项目管理与ER实施培训教材

项目管理与ERP实施主讲人陈启申1项目管理2防范风险与成功条件3需求分析与目标4投资效益分析5制造业行业特点与软件选型6实施要点7业务流程重组8实施评价项目管理与ERP实施1项目管理与ERP实施1项目管理2防范风险与成功条件3需求分析与目标4投资效益分析5制造业行业特点与软件选型6实施要点7业务流程重组8实施评价1项目管理要点:项目管理与项目周期ERP项目管理的基本内容前期工作项目组织项目经理团队精神项目管理与ERP实施2项目管理项目管理

—合理组织、调配和利用材料和设施、人力、资金等各种资源，

—保质量、保进度、保成本（预算）和谐地完成预期的项目目标。项目管理与ERP实施应用

—工程建设、新产品开发、

—软件开发、重大型产品制造

—

ERP项目实施

3ERP项目周期项目管理与ERP实施项目是有时间性的

—不同于日常例行工作—有开始日期和结束日期ERP项目的周期

—前期阶段：培训、分析、目标、选型—规划阶段：培训、分解、计划、组织—实施阶段：培训、数据、模拟、开发—交付阶段：培训、规程、切换、验收ERP内部集成项目跨度

—正常情况：18个月4决定项目跨度的因素项目管理与ERP实施遵守项目管理的规范流程

项目定义明确实施范围管理基础工作量：

—产品复杂性，物料数量—工艺路线工序数量—定单数量参照样板投入人力和人员素质实施顾问得力培训激励机制无内耗基础好有措施5项目管理的基本内容

分析存在的问题，找出原因与解决方案。为什么要做？

确定项目的范围与目标。做到什么程度？

项目组织。人力资源、职责、沟通。谁来做？

工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？

项目计划与进度控制，防范风险。何时做？如何保证?

工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？

控制项目预算。花多少钱在做？

工作成果、文档。做了什么？

评价、审批

通过。

做的结果满意否？

下一步工作？还要做什么？项目管理与ERP实施6项目管理的十项工作1定义项目内容2编制项目计划3执行项目计划4预见和处理问题5控制项目范围6沟通交流情况7控制实施风险8管理各种文档9控制实施质量10评价工作业绩摘自：GartnerTechRepublic:TenSteps实施前实施后项目管理与ERP实施7前期阶段工作项目管理与ERP实施摸底—企业自身—同行或类似企业—软件公司、咨询公司分析—战略/战术需求分析—投资效益分析—可行性分析决策—项目目标、阶段、范围、资金、进度—项目组织、人力调配8ERP的项目组织（大中型企业）

环环相扣

层层尽责

全心投入项目管理与ERP实施业务组专题组业务组项目实施小组组长组长组长项目经理领导小组企业负责人9项目组织企业负责人项目经理顾问委员会业务主管专题组长业务主管业务主管信息中心主管专题组员程序员系统员业务人员业务人员业务人员相关副总裁领导小组实施小组专题组/业务组软件公司项目负责人专业顾问项目管理与ERP实施10项目目经经理理人人选选项目管理与ERP实施1熟悉悉企企业业的的业业务务流流程程，，有有管管理理工工作作经经历历；；2渴求求学学习习新新知知识识，，有有改改革革创创新新精精神神，，是是““改改革革派派””：：3思维维敏敏捷捷，，条条理理清清楚楚，，精精力力充充沛沛，，富富有有百百折折不不挠挠的的精精神神；；4有直觉的的、敏锐锐的洞察察力和预预见推断断能力；；5善于表达达，能够够整理详详尽清晰晰的项目目文档；；6善于与人人沟通，，能以理理服人，，能够与与人合作作共事：：7有较强的的组织和和领导能能力，在在企业中中有一定定的威望望：8用100%精精力和和时间投投入项目目实施。。11项目经理理的权限限项目管理与ERP实施授授权的目目的———负起责责任主主要权限限—级级别—奖奖惩12中层经理理的职责责关心部门门工作决决策信息息服从企业业总体信信息集成成调配得力力人员，，支持项项目实施施保证系统统贯彻应应用到所所在部门门项目管理与ERP实施13项目管理与ERP实施目标一一致致、运运作作规规范：：搭配得得当当、人人尽尽其其长；；责权明明确确、纪纪律律严严明：：信任合合作作、交交流流通通畅：：领导支支持持、及及时时得得力：：追求卓卓越越、活活力力久久长。。创建团团队队精神神14项目管理理与ERP实实施1项项目管理理2防防范风险险与成功功条件3需需求分析析与目标标4投投资效益益分析5制制造业行行业特点点与软件件选型6实实施要点点7业业务流程程重组8实实施评价价2防范风风险与成功条条件要点:实施ERP的的风险成功率率的争议成功的的条件谁对ERP项目成成败负责项目管理与ERP实施15实施ERP的风险（一）项目管理与ERP实施思想认识造成成的风险—企业上下下对ERP不不理解或理解解不一致—上ERP系统的目的的不实事求是是—选择实施施ERP系统统的时机不当当—对变革的的必要性理解解不一—项目得不不到企业管理理高层的支持持组织工作造成成的风险—项目组织织的成员任命命不当—缺少团队队精神—没有激励励机制，成员员辛苦工作得得不到肯定—人员变动动频繁，关键键人物流失16实施ERP的风险（二）项目管理与ERP实施实施方法造造成的风险险—企业诊断和和需求分析析结论错误误—选型方法或或步骤不对对—没有明确的项项目定义—没有熟练掌握握软件的功能能和应用，数数据参数设置置错误—忽视模拟运行行，急于投入入实际应用—忽视结合企业业管理实际，，得不到基层层员工的支持持17我国实施MRPII的某个调调查：成功率仅10%1怎样才算成功？2为什么没有成功？除了弄清楚：什么是MRPII/ERP？还要弄清楚：怎样上MRPII/ERP？成功率的争议议项目管理与ERP实施18成功实施ERP的先先天条件企业有实现现现代企业制度度的机制有可持续续发展展的经经营战战略产品不不断更更新换换代，，有生生命力力，有有稳定的经营营环境有改革革开拓拓、不不断进进取的的领导班班子，对项项目承承担责责任管理基础工作扎扎实，，是““学习习型””的企企业各级一一把手手理解ERP，有一致的明确确目标项目管理与ERP实施19成功实实施ERP的的后后天要要素得力的的项目目经理理，项项目组组织人选得当重视培训教育，，提高高员工工素质质管理人人员/计算算机人人员配合默契重视数据准确、、及时时、完完整选择适适用的的软件件及长长期合合作的的软件商商项目管管理实施方方法和实施施指导导/服服务支支持严格的的工作作纪律，严明明的工工作准准则与与规程程深化改革，重视视业务务流程程重组组健全激励机机制，建设设复合合型人人才队队伍项目管理与ERP实施20失败案案例分分析•Hershey公公司采采用SAP产产品品—时时机不不当—众众多系系统同同时上上[根根据CFOMagazine]•三三露厂厂采用用Movex软软件（（仅供供参考考）—软软件汉汉化问问题（（“不不服水水土””？））—员员工素素质与与培训训问题题—顾顾问经经验问问题对所谓谓“成成功率率”一一定要要分析析：•成成功功的标标准•成成功功率的的计算算方法法•要要了了解具具体过过程•切切忌忌人云云亦云云项目管理与ERP实施21谁对实实施ERP成成败败负责责项目管理与ERP实施软软件件公司司的考考核—销销售人人员：：销售售额—服服务人人员：：服务务天数数谁使使用ERP系统结论论：软件公公司不考核核成功率谁选选的软件商商和服务商商——企业——企业结论论：企业对对成功率负负责22项目管理与与ERP实施1项目目管理2防范范风险与成成功条件3需求求分析与目目标4投资资效益分析析5制造造业行业特特点与软件件选型6实施施要点7业务务流程重组组8实施施评价3需求求分析与目目标要点:知己己知彼原则则战略略性需求分分析战术术性需求分分析项目目目标项目管理与ERP实施23知己知彼原原则决策层理解解ERP知彼管理咨询知己管理咨询管理诊断及及宏观需求求分析流程分析及及微观需求求分析投资效益分分析选择软件商商合作伙伴伴选择实施施顾问合合作伙伴伴学医诊断服药处方项目管理与ERP实施24╳年内，成成为本行行业信息息化的示示范单位位╳年内，我我省（市市）╳％大中型型企业要要实现信信息化攀比、政政绩工程程、面子子工程完完成上级级指令/不不得不上上/不不上白白不上模模糊目标标，难判判断成功功我我们是行行业的龙龙头老大大，不能能不上ERP我我们的对对手上了了ERP，所所以我们们也要上上提提高企业业形象（（IC工工程）为为本企业业的信息息化搭建建一个平平台管管理上一一个台阶阶提提高管理理水平项目管理与ERP实施为什么上上ERP?25需求分析析战战略性分分析（宏宏观分析析）—该不不该上ERP—什么么时机上上ERP战战术性分分析（微微观分析析）—业务务流程分分析—信息息流分析析制订目标标寻求方案案诊断问题题找出根源源项目管理与ERP实施26需求分析析的战略略要点1.置身于全全球竞争争的环境境之中2.对比全球球领先的的第一、、二、三三位3.对比国内内领先的的第一、、二、三三位4.制定企业业发展长长远战略略5.制定企业业信息化化战略6.高标定位位、总体体规划;实事求是是、分步步实施.项目管理与ERP实施企业信息息化是为为企业的的经营战战略服务务的27同同谁比：：—不断地对比行行业排头兵（（不论在全球球任何地方的的）持续评价企业业的业绩寻求达到“同同类中最好的的”成就的方法是行业最佳业务流程程的标准——根据美国国生产力与质质量中心（AmericanProductivity&QualityCenter，APQC）

高标准定位Benchmarking项目管理与ERP实施28需求分分析项目管理与ERP实施发现问题找出根源提出方案期望目标29企业的的市场场环境境与竞竞争特特点？？企业所所处的的竞争争地位位影响企企业竞竞争力力的主主要因因素？？哪些问问题可可以用用ERP解解决？？时机与与可投投入的的资源源？可行性性分析析/投投资效效益分分析项目管理与ERP实施宏观管管理需需求分分析（（战略略性））30项目管理与ERP实施企业管管理诊诊断（（鱼刺刺法））现象原原因分分析（（刨根根问底底）利润率低计划失控交货期长生产能力不足设计周期长销售量小成本高销售渠道市场定位不对定价高成本不准性能差质量差工艺落后保证体系工艺装备落后自动化程度低能耗大资金占用高无效库存坏账白条品种不全31企业管管理诊诊断分分析现象原原因分分析（（逐层层剥离离）车间定单不能按计划完成计划多多变能力计计划不不落实实质量引引发差差追加加任务务加班引引发质质量不不稳定定销售售部部门门轻轻易易允允诺诺客客户户工时时定定额额不不准准工艺艺落落后后不不能能保保证证质质量量原材材料料质质量量问问题题设备备超超负负荷荷工人人缺缺勤勤率率高高设备备故故障障率率高高工艺艺路路线线设设计计不不当当替代代工工艺艺信信息息不不明明项目管理与ERP实施主生生产产计计划划编编制制问问题题32微观观管管理理需需求求分分析析（（战战术术性性））描述述/分分析析：：业业务务/数数据据流流程程问题和改改进方案案？系统目标标与评价价方法对软件功功能的具具体要求求？实施阶段段与周期期？项目管理与ERP实施33现行业务务流程发现潜在在客户销售员联联系本部部有现成存存货交易成功功找不到人客户离去客户离去向销售经理汇报销售经理找生产经理生产经理召开调度会生产车间协调能力答复客户当天第二天第四天第五天第七天皆大欢喜喜！项目管理与ERP实施34有签订销售合同查询客户信用无查询可供销售量有无查询可用能力有查询库存信息请求调整计划无查阅客户类别计划调整方案理想的业业务流程程流程重组组需要信信息技术术支持流程重组组伴随权权力下放放经理人员员的工作作：研究问题题制定原则则培训员工工提供指导导计划员权限销售员权限发现潜在在客户项目管理与ERP实施35根据需求求制定目目标目标是判判断成功功的标尺尺通通过管理理需求分分析确定定目标目标必须须分清主主次目标必须须量化目标必须须深入人人心高高标准定定位又积极可行行总总体规划划，分步步实施项目管理与ERP实施36需求分析析的参考考做法自上而下下—请请各级经经理提出出最头痛痛，最关关心的问问题自下而上上—由由系统人人员描述述存在问问题的现现有流程程—找找出流程程中造成成头痛的的症结—提提出消除除头痛的的理想流流程—提提出能实实时提供供经理关关心信息息的理想想流程自上而下下—各各级经理理审查通通过，确确定目标标项目管理与ERP实施37项目管理理与ERP实实施1项项目管理理2防防范风险险与成功功条件3需需求分析析与目标标4投投资效益益分析5制制造业行行业特点点与软件件选型6实实施要点点7业业务流程程重组8实实施评价价4投投资效益益分析要点:实实施ERP的效效益投投资估算算分分析方法法项目管理与ERP实施38投资效益益分析(一)效益（举举例）降低库存存量(资金占占用利息息)降低超储储浪费(资金金占用利利息、报报废损失失)提高资源源利用率率(增增加销售售收入)减少采购购成本(争取取优惠、、减少管管理费用用)提高交货货履约率率(减减少赔偿偿费)加速资金金回收与与周转(资金金周转率率)减少财务务差错(坏帐帐损失)规范化管管理对质质量的保保证(降低质质量成本本)成本控制制与精确确核算(明辨辨盈亏)加快对市市场的响响应速度度(市市场占有有率)项目管理与ERP实施39投资效益益分析(二)资金投入入调研、接接待、差差旅费用用咨询、培培训等售售前服务务费用软件费用用（许可可证费、、资料费费）硬件件费用（（计算机机、终端端机、打打印机、、服务器器、网络通信信设施、、自动识识别装置置）新建机房房、添加加的办公公设备实施顾问问费用（（监理服服务费用用）二次开发发和用户户化的费费用日常维护护费用（（耗材、、通信费费用、工工资等））升级及每每年支付付的相关关费用项目管理与ERP实施40项目的有效寿命（年）净现值累计值（元）－＋0现金流曲曲线回收期效益分析析资金利润润率投资资回收期根据投资资效益分分析来决决定选购购软件的的价位投资效益益分析(三)项目管理与ERP实施41项目管理理与ERP实实施1项项目管理理2防防范风险险与成功功条件3需需求分析析与目标标4投投资效益益分析5制制造业行行业特点点与软件件选型6实施施要点7业务务流程重组组8实施施评价5制造造业行业特特点与软件件选型要点:行业业解决方案案选型型注意事项项选型型步骤自行行开发问题题国产产软件与进进口软件选择择咨询公司司和项目监监理项目管理与ERP实施42知己知彼原原则决策层理解解ERP知彼管理咨询知己管理咨询管理诊断及及宏观需求求分析流程分析及及微观需求求分析投资效益分分析选择软件商商合作伙伴伴选择实施顾顾问合作伙伙伴学医诊断服药处方项目管理与ERP实施43行业解决方方案与企业业特点流水线(混混流)间歇生产连续流程批流程汽车行业整整车装配配发发动机铸铸锻毛坯坯化工行业化化肥/聚乙乙烯洗洗衣粉制药行业制制剂原原料药建材行业卫卫生洁具具水水泥泥塑塑料料制品食品行业灌灌装装饮料发发酵酵烟草行业卷卷接包烟烟丝机床行业紧紧固件机机床冶金行业冶冶炼炼轧轧材家电行业装装配配零零部件件纺织行业服服装装化化纤船舶行业锚锚链造造船离散型流水线(单单一)流程型重复式生产项目管理与ERP实施44选择软件功功能考虑的的重点要素素（一）表述企企业的物料流程确切表表述产品结结构确切表表述工艺流流程表述企企业的资金流程销售/采购业务务流程获利性性分析/股股东权益表述企企业的生产销售环环境现货生产（MTS、日用用消费品）订单生生产（MTO、定型产品品）订单组装装（ATO、客户户化定制）订单设计计（ETO、专项项设计产品））企业/行业特点项目管理与ERP实施45表述企业业的计划特点混流计划划表述企业业的组织结构单个企业业，单个/多多个工厂集团企业业，组织层次次，多元化经经营跨国经营营企业实现供需需链管理—互联网/电子子商务能够适应应企业业务流程重组组/应变能力力企业/行业特点项目管理与ERP实施选择软件功能能考虑的重点点要素（二）46选择软件商的的要点产品功能：成熟、满足足企业需求分析、决策、、优化、适应应流程变化；；报表格式及生生成手段技术：Internet（Web）、开开发工具,适适应企业发发展服务实施支持及本本地顾问素质文档齐备（帮助文本、、用户手册、、培训教材、、学习光盘等等）管理既看全球，又又看国内公司战略及文文化股市波动项目管理与ERP实施47自行开发的问问题缺少先进思想想指导，照搬搬手工管理部门各自为政政，缺少统一一规划人才、文档、、维护问题缺少先进开发发手段开发时间拖延延，影响效益益发挥除非企业的需需求非常特殊殊，难以提高企业业竞争力项目管理与ERP实施48国外ERP软件的背背景反映竞争环境境的需求体现现代管理理思想满足规范化管管理高度信息集成成用户面广、经经验累积多教育背景与复复合型开发人人才协会/学会的的作用项目管理与ERP实施49国外ERP软件的背背景不足：汉化质质量差（无双双字节情况下下）价格及及服务费一般般较高客户化化、二次开发发困难（在国内没有有研发部门的的情况）项目管理与ERP实施50软件与国国情不要笼统谈国国情，要具体分析必须遵守的国国情：政府法令法规规企业千千万，，代表不了““国”情必须改变的：：人员素质不高高必须改革的：：不真实、不规规范、不合法法必须改善的：：三角债（灵活活的业务流程程）厂情（行业特点））：选用适适用的行业管管理软件最大的国情加入WTO、、全球竞争、、向国际惯例例接轨项目管理与ERP实施51几点忠告告在领导未理解解ERP之前，不要上ERP系统绝对不能让不不理解ERP的人人员去选择ERP软件谁选择ERP软件件，谁负责ERP系统的的实施让接受了ERP培训训的人员去实施ERP系统项目管理与ERP实施52软件选型班子子选型班子成员员必须熟悉业业务流程内行看门道，，外行看热闹闹选型不是侃价价，而是寻求求解决方案项目管理与ERP实施53软件选型步骤骤了解同行行业用户的应应用情况访问软件件公司3-5家观摩演示示(带着问题题）访问软件件公司的用户户用企业的的数据上机操操练请咨询公公司参谋筛选软件件公司1-2家专家评审审洽谈签订合同同项目管理与ERP实施54项目管理与ERP实施选择咨询公司司注意事项•从事咨询业务务的年限•公司业绩•行业特长•首席顾问及行行业顾问业绩绩•评价项目成果果的标准•咨询费计算方方法•工作质量•如何管理变革革和业务流程程重组•有无后期跟踪踪•咨询结论/知知识转移对企企业的影响55对ERP实实施顾问的的要求职业业宗宗旨旨把把客客户户的的价价值值与与公公司司的的价价值值统统一一起起来来把““成成交交””与与““成成功功””统统一一起起来来技能能要要求求熟熟悉悉ERP原原理理和和软软件件产品品熟熟悉悉行行业业特特点点熟熟悉悉企企业业管管理理掌握握项目管管理方法法素质要求求善于于预见问问题，找找出症结结，妥善善处理与各各种类型型人员的的交流沟沟通能力力组织织和总结结的能力力项目管理与ERP实施56项目定义义（ProjectDefinition)目目标及范范围双双方责任任沟沟通方法法实实施方法法培培训计划划工工作量（（天数））风风险估计计及防范范措施完完成期限限及交付付费费用及付付款项目管理与ERP实施57项目管理理与ERP实实施1项项目管理理2防防范风险险与成功功条件3需需求分析析与目标标4投投资效益益分析5制制造业行行业特点点与软件件选型6实实施要点点7业业务流程程重组8实实施评价价6实实施要点点要点:实实施进程程培培训要点点数数据准备备模模拟运行行工工作准则则与工作作规程系系统切换换项目管理与ERP实施58项目管理与ERP实施企业内部部信息化化管理合作伙伴伴之间信信息沟通通（PrivateTradingExchange，PTX)电子集市市（E-Marketpalce)2001年美国国大中型型企业12％实实现PTX其中：80％用于于采购78％用用于订单单管理52％用用于协同同供应能能力ERP项项目实实施———由由里及外外59ERP内内部集集成项目目实施进进程前期工作作领导层培训MRPII/ERP原理培训训软件产品品培训产品信息息工艺信息息库存信息息参数设置置系统安装装调试系统/需需求/可行性分分析需求信息原型测试培训最最终终用用户/扩扩大大培训训实施准准备备对比判别系统设计二次开发发模拟运行二次开发发切换实施施巩固提高高全面实施施数据准备123456硬件及系系统员培培训程序员培培训选择软件重点部门门分步实施施原型模拟拟财务信息项目定义改进完善善模拟培训工作准则/工作规程数据理解原理需求分析选择软件项目管理与ERP实施60培训工作作注意事事项原则立足自立立自强与与软件公公司长期期合作相相结合培训考核核持证上上岗注意事项项企业各级级培训教员—听明明白≠讲明白管理思想与信信息技术应用并重重联系企业业实际，，解决实际际问题专业与与全局结合注意考核温故知知新培训合作伙伙伴项目管理与ERP实施61数据准准备注注意事事项先培训训，再再准备备数据据投入人人力直直接影影响项项目实实施进进度数据准准备的的难度度（开拓拓信息息资源源）手工管管理使使用的的数据据手工管管理虽虽然使使用，，但不不规范范手工管管理未未曾使使用的的数据据先“静静态数数据””，后后“动动态数数据””发扬团队精精神，协同同整理分析数据的合理性建立保证数数据准确的的激励机制项目管理与ERP实施62模拟工作的的目的与注注意事项目的熟悉系统、、弄清问题题、练兵/试制制、有利切切换注意事项检查数据的的合理性与与准确性带着问题模模拟记录备案，，作为业务务规程的基基础开门模拟———群众基基础项目管理与ERP实施63模拟运运行行软件功能能模拟(原型测测试)熟悉全部部软件功功能，参参数关系系用软件处处理现行行管理中中的各种种问题列出现行行管理同同软件系系统的差差异分析差异异，确定定解决方方案实战性模拟(二次开发测测试)测试修订后的的系统确认符合管理理需求，可实实际应用并行运行可理解为一种种特殊的模拟拟测试切换前的预演演时间决不可长长项目管理与ERP实施64系统切换换在经过上下认认同的模拟运运行基础上切切换培训持证上岗岗不要破坏信息息流的连续性性和信息集成成按照功能或流流程分步实施施，而不是按按模块并行作业相当当“预演”性性质的模拟尽量缩短并行行时间项目管理与ERP实施65系统切换顺序序的原则•急用先先上•易上先先上•按流程程分步实施，，保证信息集集成•立竿见见影，见效益益，增信心•由里及及外•实施计计划中考虑切切换顺序项目管理与ERP实施66工作准则与工工作规程定义—准则：处理各各种事务或问问题的原则或或规则。—规程：在新的的业务流程基基础上制定的的事务处理顺顺序和步骤。。内容—标题(业务务名称,版版次,编制制人,编制制日期,审审批人,审审批日期)—工作任务与范范围—使用数据及文文件—责任关系—工作程序及例例外事件处理理准则—业务流程图（（部门、岗位位、指令、处处理时间………）—输入输出的报报表/凭证证/票据标标准格式特点—按照新的业务务流程编制，，“新宪法””。人治到法治、、巩固成果。。项目管理与ERP实施67工作准则和规规程流程图项目管理与ERP实施岗位1(工作内容容、处理时间间、输出报表）2•主题•目的•范围•数据来来源•事务处处理准则•责任•工作流流程•流程图图•报表票票据68项目管理与ERP实实施1项目管管理2防范风风险与成功条条件3需求分分析与目标4投资效效益分析5制造业业行业特点与与软件选型6实施要要点7业务流流程重组8实施评评价7业务流流程重组要点:正确理理解业务流程程重组变革管管理业务流流程重组与信信息技术业务流流程重组步骤骤项目管理与ERP实施69业务流程程重组组（BusinessProcessRe-engineering,BPR）“从根本上重新思考并并彻底从新设计业务务流程，以实现在关键业绩上，如成本、、质量、服务和响应速速度，取得突破性的进展展”。—M.Hammer&JamesChampy（1991）经常想想：“有什么必要一定要干我们现在在干干的事”？？“为什么一定要用现在在这种工作方式式来干”？“为什么一定要由这个个岗位来做这这件工作”？“怎样才能使使供需链上的的各种流，流流快/流多？？不要把习以为常的事当成是理所应当的事项目管理与ERP实施70“与重组相关关的最重要的的技术是ERP系统的应应用，一种集成的软软件系统不仅仅支持单项的的业务，而且支持完整整的业务流程程。尝试实施ERP系统统的公司，如果不是事先或同步地地进行业务流程程重组，将会对实施地地结果感到失失望”。—M.Hammer《《ReengineeringtheCorporation》前言（2001））项目管理与ERP实施业务流程重组组与ERP71ERP与业务务流程重组销售计划生产厂级年计划班组计划车间月计划传统手工管理理MRP系统统管理销售/市场销售运作计划划（SOP））生产计划MPS/MRPBOM采购加工MRPMPSINV项目管理与ERP实施72如实地描述现现有的业务流流程找出现有业务务流程的症结结提出一个理想想的业务流程程着手改进不需需要信息技术术支持的业务务流程实施ERP改进需要ERP系统统支持的业务务流程选购软件前即可开始准备项目管理与ERP实施业务流程重组组的步骤73项目管理与ERP实施采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货需方供方1.传统模模式供需链链管理理下的的采购购流程程成品库库电子商商务/EDI制造检验生产线线（使使用点点）供需合合作伙伙伴（（业务务流程程重组组）2.供需链链管理理模式式VMI运输运输74有需求、有目标，成为为全体体员工工自觉的的行动动；成立指导性的权权威组组织；；注意信息资资源的开拓拓和采采集；；围绕供需链链业务务流程程进行重重组；；以提高高客户的满意意度为为准则则；推行平行作作业，加速速信息息处理理时间间；授权员工决决策，，实时处处理和和控制制;充分估估计和和妥善处处理负面影响。。业务流流程重重组注注意事事项项目管理与ERP实施75实施ERP企企业业的管管理观观念转转变从从企企业内内部管管理转转向面向客客户满满意度度管理理需需要要并接受供供需链链管理理的合作竞竞争、、协同同运作作原则从从传传统成成本核核算转转向增值成成本核核算重组业业务流流程，杜绝绝无效效作业业与浪浪费减少管管理层层次，转向向基于于团队队处理理流程程的组组织员员工工从企企业全局效效益出发，，系统地考虑虑业务务问题题为为保保证所所有业业务正正常运运作建立了了规范范化的的工作作规程程个个人人业绩绩同集体体业业