IBM 有关集团管理改进的模式咨询方案

某大型投资控股公司

集团管理改进

——工作研讨

IBM咨询业务部1. 该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法内容：

该控股是由三大集团统筹组合而成的大型国有控股集团公司，涉及众多行业领域，经过两年的资源整合和战略布局，现已步入快速发展阶段

战略表述：要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综合性的、现代化的、跨国的企业集团。

金融产业

整合银行股份、证券、上市公司、担保、典当等金融行业，作为资本运营平台五大战略主业

基础设施建设和房地产开发产业

包括市政建设、房地产筑城开发、现代交通等行业

公用事业和能源供应领域

水、电、气、热等专业公司

生物、生态环保、医药领域

包括制药、新能源、海水淡化、污水处理及再生水利用、垃圾发电、医院等

休闲、度假、娱乐会展、体育、培训、咨询产业

酒店、主题公园、足球体育、会展、培训、工业旅游等行业

该公司作为多元化的大型企业集团，为了达到上述战略目标，将面对以下集团管理的挑战集团管理的挑战集团总部对下属板块应如何合理划分职责，有效管理且充分发挥各板块积极性？考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战略协同如何真正实现战略协同，使各板块仍统一为泰达控股这个有机整体？如何在各板块贯彻整体战略，尤其在资本效益最大化的目标下？根据总体管理模式的总部与各板块定位，明确各板块战略执行职责各板块可考虑在整体战略基础上优化业务策略，有效管理自己的业务流程，提升管理效率正确选定集团管理模式，并进行详细的职责划分在明确的职责划分基础上，对各板块业务充分授权，放手经营内容财务报告与分析资金管理模式内部控制体系集团财务管理模式预算与业绩评价体系财务职能定位是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现作为大型非相关多元化集团，财务管理是企业管理的重要手段。该公司目前财务管理面临如下的挑战

作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进投资是泰达控股的主要拓展业务功能，是实现集团战略的主要业务手段资产管理是泰达控股的主要运营功能，是实现集团战略的主要业务手段投资项目如何符合战略需要，达到资本运营和产业经营的统一如何通过组织职能和流程避免投资失误同时确保机会发现和投资效果如何挖掘资产潜力进而盘活集团资产，加快存量资产良性循环重要性挑战应对这些挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管理体系上，即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管理和投资管理体系集团总体管控模式集团管理层面:财务管理体系集团业务层面:投资管理体系正确选定管理模式，并进行详细的职责划分,实现集团内的在战略协同下的高效发展以财务管理为核心，保证规范管理,决策支持,贯彻战略实现完善投资决策和后评估体系,确保发现机会,保证效果和后续评估,带动战略实现现代化国际化进程综上所述，企业为实现集团战略的有效贯彻，长期保持集团良好的绩效，并控制风险和规范管理，需要在以下方面进行提升……投资和资产管理流程优化财务管理体系优化和规范集团管控模式与职责划分明确集团管控模式，并据此在集团各层次之间明确划分职责和权限，便于实现集中与灵活的统一，充分发挥各层次的积极性建立合理的财务管理体系，通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部审计以及绩效管理等手段，保持集团战略的统一，使下属企业在集团领导下高效、步调一致地前进，并实现集团的协同效应结合集团发展战略，建立完善的投资项目从发现，评估确认到后评估的体系和流程；并完善资产管理的相关制度体系管理重点内容通过以上管理提升和规划工作，希望该公司可达到的目标1建立高效严密、分权合理的管控体系和相应组织架构，有效贯彻战略，并充分发挥集团各层面的积极性完善投资和资产管理模式和流程，降低投资运作风险和成本，提高效率23愿景具体目标业务，财务公司战略总体管控模式和组织结构集团管理模式，组织，岗位责任业务运作管理系统投资，资产管理，财务，绩效，人力资源信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级企业业务管理框架资料来源：IBM方法论完善以财务管理为核心的管理流程和报告体系，提高决策效率和准确率，并为决策提供充足支持内容：1. 该公司进行集团管理改进和IT规划的必要性和目标2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法根据IBM的理理解，，一个个成熟熟的企企业是是战略略、组组织、、流程程、信信息技技术的的统一一体。。为达达到以以上目目标，，需要要系统统地对对集团团管理理内容容进行行考虑虑组织是是业务务和管管理流流程高高效运运行的的基础础战略信息技技术组织流程业务整整合驱动因因素战略对对组织织、业业务管管理流流程、、信息息技术术应用用等起起指导导作用用合理、、高效效的业业务和和管理理流程程是战战略执执行和和管理理成功功的重重要手手段信息技技术是是实现现公司司竞争争力和和效率率的重重要手手段和和保证证组织结结构、、流程程和信信息系系统是是战略略顺利利贯彻彻执行行的基基础，，在战战略明明确后后，管管理改改进主主要体体现在在组织织结构构、流流程优优化和和信息息系统统建设设上信息系统管理流程组织结构企业发展战略信息系统管理流程组织结构企业发展战略组织织结结构构、、流流程程和和信信息息系系统统管管理理不不顺顺的的危危害害举举例例公司司发发展展战战略略难难以以贯贯彻彻公司司没没有有为为战战略略发发展展很很好好地地分分配配资资源源内部部各各单单位位利利益益不不一一致致，，各各自自为为战战，，一一盘盘散散沙沙内部部机机构构繁繁复复，，冲冲突突不不断断，，协协调调困困难难，，效效率率低低下下内部部流流程程繁繁琐琐且且不不合合理理财务务核核算算不不清清，，帐帐务务混混乱乱，，为为决决策策提提供供的的信信息息少少财务务控控制制不不力力，，内内部部浪浪费费严严重重，，案案件件频频发发投资资、、资资产产管管理理低低效效，，经经常常造造成成损损失失………管理理体体系系优优化化的的作作用用举举例例公司司战战略略资资源源合合理理分分配配，，战战略略可可以以有有效效贯贯彻彻内部部组组织织和和权权责责划划分分合合理理，，调调动动总总部部和和下下属属公公司司两两个个积积极极性性通过过战战略略、、预预算算、、绩绩效效考考核核等等方方式式，，使使公公司司内内部部方方向向一一致致，，成成为为有有机机的的整整体体管理理效效率率高高，，操操作作规规范范，，漏漏洞洞少少投资资、、资资产产利利用用效效率率高高，，操操作作规规范范信息息化化建建设设能能够够支支持持公公司司发发展展，，且且有有效效提提高高管管理理水水平平对于于集集团团公公司司而而言言，，如如果果要要顺顺利利实实现现集集团团发发展展目目标标，，必必须须理理顺顺、、优优化化和和规规范范组组织织结结构构、、管管理理和和业业务务流流程程，，以以提提高高战战略略执执行行力力，，提提高高内内外外部部绩绩效效IBM战战略略管管理理模模型型认认为为只只有有通通过过对对组组织织结结构构改改造造、、管管理理模模式式及及业业务务流流程程优优化化才才能能达达到到战战略略效效果果，，实实现现绩绩效效改改进进愿景目标l组织存在意义l长期目标l年度目标l产品/服务线公司/运营战略l市场l客户l竞争基础l股东价值驱动组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化业务流程l产品服务运作l支持/物流l供应链管理l市场和客户管理人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配方向/鉴别要素方向/鉴别要素运行要素运行要素反馈外部环境l顾客l竞争对手l供应商l科技l行业结构l金融市场l劳工市场l规则规定l法律l社团l核心能力l生产力l工作氛围l员工激发l变革能力l个人业绩l首次通过质量l新产品/革新数目l设计周期l流程转变时间l成本l其它内部业绩要素业绩要素技术l核心产品l生产l研究开发l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划外部l赢利能力l利用率l资产回报l经济附加值l客户满意度l市场份额l销售额l重复购买者l客户投诉数l公司形象l成本竞争地位l研究开发费用l劳工成本l(其它)愿景目标l组织存在意义l长期目标l年度目标l产品/服务线公司/运营战略l市场l客户l竞争基础l股东价值驱动组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化业务流程l产品服务运作l支持/物流l供应链管理l市场和客户管理人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配方向/鉴别要素方向/鉴别要素运行要素运行要素反馈外部环境l顾客l竞争对手l供应商l科技l行业结构l金融市场l劳工市场l规则规定l法律l社团l核心能力l生产力l工作氛围l员工激发l变革能力l个人业绩l首次通过质量l新产品/革新数目l设计周期l流程转变时间l成本l其它内部业绩要素业绩要素技术l核心产品l生产l研究开发技术l核心产品l生产l研究开发l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划外部l赢利能力l利用率l资产回报l经济附加值l客户满意度l市场份额l销售额l重复购买者l客户投诉数l公司形象l成本竞争地位l研究开发费用l劳工成本l(其它)具体体到到管管理理提提升升，，我我们们建建议议重重点点在在以以下下几几个个领领域域进进行行，，最最终终目目的的是是提提升升战战略略执执行行力力，，高高效效、、可可持持续续地地提提高高集集团团绩绩效效任务务1集集团团管管控控模模式式和和职职责责划划分分任务务2集集团团财财务务管管理理和和绩绩效效管管理理任务务3集集团团投投资资与与资资产产管管理理改进进内内容容和和任任务务目标标及及作作用用根据据集集团团战战略略和和业业务务特特点点，，确确定定集集团团管管控控模模式式在管管控控模模式式下下，，明明确确集集团团和和各各业业务务单单元元职职能能定定位位明确确集集团团与与各各业业务务单单元元之之间间的的权权责责划划分分明确确集集团团管管理理整整体体思思路路，，界界定定总总部部与与业业务务单单元元定定位位和和各各自自的的努努力力方方向向分清清总总部部与与业业务务单单元元间间的的责责任任和和权权力力，，充充分分调调动动两两个个积积极极性性确定集团团总部的的核心能能力，为为今后业业务拓展展提供支支持和平平台确定集团团财务管管理模式式和职能能划分优化和规规范战略略预算管管理、财财务分析析与报告告、资金金管理、、内部控控制体系系和流程程建立对下下属企业业的财务务绩效考考评体系系建立起集集中、有有效地财财务管理理模式，，在保证证内部控控制的同同时，为为集团决决策和业业务运作作提供支支持作为战略略执行和和监控下下属企业业提高绩绩效的主主要手段段，使集集团成为为一个统统一、有有机而又又灵活的的整体界定集团团投资和和资产管管理内容容及模式式优化和规规范集团团投资管管理体系系，包括括投资评评价、投投资过程程管理、、投资后后评估等等流程优化资产产管理流流程和报报告体系系对整个投资资的生命周周期进行全全过程有效效管理，提提高投资的的准确率、、效率，减减少投资失失败；加强投资后后评估和管管理提高资产利利用效率，，并尽可能能保证资产产的安全与与保值增值值任务1集团管控模模式和职责责划分：首首先应明确确集团的管管理模式的的目标框架架，确保集集团管理和和领导的规规范与顺畅畅集团财务/资产产集团规划/SBU战战略监控/投资资管理收购、兼并并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流流销售网络人事管理业务运营财务管理模式战略管理模式操作管理模式管理模式功能和人员员配置业务单元角角色决策中心战略业务单单元/利润润中心经营单元财务/资产产集团规划/SBU战战略监控/投资资管理收购、兼并并公关人才培养法律审计集团营销现金管理监控实施与与资源协调调财务预算和和控制集团战略的的实施和控控制子公司/分支机机构运作的的管理和控控制财务/资产产集团规划监控/投资资管理收购、兼并并战略制定公关人才培养法律审计营销现金管理+总部部组织机构构的管理下属业务单单元核心功能集团收益最最大化红利/资金金回收企业的高质质量目标战略资源优优化配置协调的管理理共享平台管管理各业务单元元的增长不同的管理理模式有着着不同的结结构和目标标，对于总总部、下属属业务单元元有不同的的职能要求求不区分业务务领域的收收益最大化化红利/资金金回收企业的高质质量管理模式财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运营导向

(运营管理控股)服

务中

央部部

门类型目标战略资源优优化配置协调的管理理界面管理经营者队伍伍所有企业战战略和操作作效果最大大化操作控制、、功能和业业务领域优优化市场份额增增长管理模式选选择的主要要要素多种经营化化程度业务的国际际化程度经营业务重重点日常生产经经营管理事事务比重集团领导的的专业化程程度集团分权制制度集团领导的的管理要求求财务控股战略管理控控股运营管理控控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营营低分权低本地低商品

经营营高集权根据选定的的管控模式式，确定权权限划分和和审批原则则业务单元自自行决定报总部备案案报总部审批批总部制定与与推行总部权限低高业务单元负负责在预算算框架范围围内制定相相应的工作作计划，并并自行分解解落实实施施业务单元负负责相应业业务的计划划和预算的的制定，并并在年初/计划制定定完成后报报总部总部在年初初/计划提提出时审批批相应的计计划和预算算在计划和预预算内，业业务单元自自行决定日日常的执行行工作超出计划和和预算的部部分，需报报总部审批批业务单元负负责在预算算框架范围围内制定相相应的工作作计划，并并自行分解解落实实施施同时对于相相应的计划划、工作文文件和结果果档案，通通知总部相相应部门并并在该部门门备案总部负责相相应的政策策调研、制制定、与业业务单元讨讨论、报批批工作总部以文件件下发的形形式推行相相应的政策策和规程，，业务单元元负责执行行总部对执行行情况进行行监督业务单元权权限高低同时，集团团总部各部部门的使命命和职责也也需重新审审视定义，，作为职责责划分的结结果，并成成为各部分分管理模式式的指导集团总部的的定位是否否合理各部门的职职能是否清清晰？对下属公司司、业务单单元是否有有价值增值值作用？企业的核心心竞争力在在何处？如何建立集集团总部和和各业务单单元的有效效联系？各分支机构构间是否产产生有效协协同？如何通过多多元化经营营实现公司司战略目标标？集团管理模模式是否清清晰合理任务2集集团财务务管理和绩绩效管理：：在集团管管理模式和和职责划分分基础上，，建立起以以价值管理理为基础的的财务、投投资与资产产管理、绩绩效管理模模式战略规划资源配置投资评估兼并收购计划和预算管理报告金融管理薪酬与激励沟通绩效管理财务管理资产和业务组合管理价值管理管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置采用财务杠杆增加价值计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心以价值衡量指标选择投资项目价值同样是并购的核心测算内容所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略经营人和投资人沟通和寻求一致的基础实现以价值值管理为核核心的财务务转型，即即通过规范范、成套的的管理体系系和激励机机制的建设设，实现可可衡量的价价值目标一整套的、、集成的管管理体系衡量(Measurement)价值管理：：资金流、、风险、持持续性发展展激励(Motivation)目标(Mindset)管理体系(ManagementSys)所有员工的的目标同一一以回报衡量量为决策依依据管理人决策策与投资者者利益达成成一致价值管理要要从单纯的的理念、发发展为实践践上的运用用，需要形形成：（1）正确的的、为所有有员工接受受并实际与与之关联的的公司目标标（2）集集成的公司司管理体系系（3）从从价值出发发推导、在在决策中被被重点评价价和衡量的的指标（4）使管理理人与投资资人利益趋趋同的激励励手段。我们认为：：作为集团团公司总部部，它的主主要管理职职责是通过过以下管理理业务来实实现，核心心是财务和和绩效管理理集团公司总总部资金管理：制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作预算控制：对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制财务（绩效）分析：提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据子公司2子公司。。。子公司n子公司。。。子公司1在多级公司司架构下，，应通过流流程改进和和IT手段，实现现财务管理理集中化，，以最大限限度地平衡衡和利用资资源，并为为决策提供供充足的信信息公司总部分支机构/分支业务务单元共享数据仓仓库财务与管理报告合并后的专业报告合并后的报告分公司分专业报告整合的的计划与与业绩管理整合的的计划与与业绩管理投资项目审审批与监控项目建设过过程监控分公司/业业务单元本部报告行动计划财务计划业务计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划划财务预算滚动预测结算与调度度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理内部审计IBM公司业务咨咨询部的研研究显示，，伴随着组组织结构集集权化和经经营专业化化的趋势，，财务管理理出现了相相应的集中中，从而最最大程度地地平衡与利利用资源(资金与财财务信息)四位一体：：战略为指指导，业务务计划为主主线，预算算为工具，，业绩考核核是驱动保保证经营活动资本支出预算经营预算销售收入预算损益表负债债表预算采购成本预算制订汇总审核/推推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算业务计划销售计划IT计划基建投资计划人力资源计计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能能力人力资源物流和采购购计划技改计划筹资计划信息支持战略规划战略规划财财务模拟行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司整体战战略业务单位战战略财务管理的的关键部分分就是战略略、业务计计划和预算算管理，这这也是战略略执行和贯贯彻的最主主要手段，，是集团成成为有机整整体的重要要保证措施施在集团性企企业管理中中，完善的的财务分析析和报告体体系是实施施管理的有有效手段，，而且是支支持集团高高层领导进进行决策的的重要信息息依据定义报告与分析需求指派报告与分析职责建立报告输出和分析模型/功能与管理流程集成实施战略根据战略性性驱动因素素，选择报报告和分析析领域，以以及评估指指标对报告和分分析领域指指派负责角角色－包括括分析角色色和分析结结果的分发发和评估角角色建立可以提提供分析结结果的管理理报告、分分析模型和和功能实施可以提提供分析结结果的管理理报告、分分析模型和和功能的分分析系统保证管理流流程的一致致、配合、、和完整结果越来越多的的企业集团团采用集中中的资金管管理方式来来加强协同同和控制，，并提高集集团整体的的资金使用用效率资金管理最最初的重点点是安全和和时效，强强调监控和和结算职能能，形成相相应的统收收统支、备备用金拨付付、结算中中心的管理理模式；在在此基础上上，资金存流流量量形形成成积积累累与与增增长长、、银银企企关关系系逐逐步步强强化化，，增增加加了了盈盈利利和和流流动动的的重重点点，，资资金金融融通通和和投投放放职职能能发发展展，，衍衍生生出出内部部银银行行和和财财务务公公司司的的管管理理模模式式。。管理模式管理效益第一阶段第二阶段资金监控监督资金流向掌握资金信息资金计划性防止资金失控业务结算多头变一头降低内部欠款统一外部结算提高周转率资金融通内部资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应投资职能形成资金统筹安全性时效性流动性盈利性三性均衡国际调控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术统收统支/备付金/结算中心以效益为前提以效率为导向以管理为重点内部银行/财务公司同时时，，建建立立完完善善的的内内部部审审计计机机制制，，其其中中关关键键因因素素是是一一套套良良好好的的风险险评评估估体体系系示例例风险评估系统财务

记录内控环境报告本身风险管理层本身风险企业本身风险行业本身风险以往审计记录被审对象的：市场占有率、市场稳定需求、品牌知名度、商业模型，等被审对象的：经济周期敏感性、生命周期、成本结构、盈利水平、上下游特性、法律法规正负面影响，等被审对象的：审计范围和权限、以往调整和整改建议、会计政策是否变化、可持续经营、违法诉讼情况，等是否出现过虚假财务报告、可能造成虚假报告的动机、财务估计可靠性、会计政策合理性，等被审对象的：管理监察水平、以往的经营表现、经验技能、诚实度和道德原则，等审计计计计划划审计计实实施施和和后后续续审审计计审计计需需求求年度度计计划划批准准计计划划行动动计计划划业务务部部门门需需求求二级级审审计计计计划划审计计计计划划要要素素季度度计计划划实施施审审计计处理理决决定定处理理决决定定后续续执行行报报告告监控控网网络络专项项审审计计授授权权实施施审审计计专项项审审计需需求求详细细审审计计计计划划常规规审审计计授授权权审计计报报告告调整整后后的的财财务务和和绩绩效效考考核核数数据据人事事考考核核业务务分分析析与评评价价战略略与与业业务务计计划划重大大事事项项处处理理议议案案年度度流流程程季度度流流程程回馈馈与与修修正正示例例以及及运运行行良良好好的的内部部审审计计流流程程集团团发发展展战战略略的的贯贯彻彻实实施施同同样样离离不不开开完完善善的的绩绩效效考考评评制制度度，，在在集集团团层层面面是是经经营营责责任任合合同同，，而而在在各各业业务务单单元元层层面面则则是是关关键键业业绩绩指指标标体体系系以价价值值为为基基础础的的关关键键业业绩绩指指标标体体系系为为执执行行者者提提供供方方向向，，并并通通过过考考核核保保证证战战略略的的实实施施价值值驱驱动动因因素素战略略业务务驱驱动动指指标标战略略规规则则关键键成成功功因因素素关键键考考核核指指标标经济济价价值值模模型型平衡衡记记分分卡卡二者者统统一一目标标计计划划测试试与与分分析析在正正确确的的水水平平上上*价值值驱驱动动因因素素战略略计计划划预算算指指标标考核核指指标标数数财务务指指标标财务职能定位位与财务组织织框架设计战略、业务计计划、预算管管理体系设计计资金管理体系系设计绩效管理体系系设计根据集团业务务特点，定义义资金管理模模式明确资金管理理的组织方式式、权限、流流程明确资金计划划和预测的方方法定义财务管理理的思路和整整体模式明确各级财务务管理部门的的职责定位财务部门关键键岗位职责设设计设计集团各层层级的业务计计划和预算管管理、报告与与分析的完整整的流程和方方法集团公司及其其下属公司、、股份公司财财务绩效评价价指标理顺公司总部部和下属公司司之间在各财财务管理流程程的职责明确不同层级级公司之间的的财务管理边边界以及同级级公司财务与与其它职能的的管理边界建立完整的价价值管理和预预算管理的流流程，引入先先进的管理方方法和内容建立集团统一一的资金管理理体系，包括括资金管理模模式、职责、、组织、流程程和资金预测测与管理方法法确定关键的财财务绩效指标标来支持预算算管理和业绩绩管理财务分析和报报告体系设计计分析财务分析析和报告的需需求，设计财财务报告分析析的维度和流流程明确集团财务务分析和报告告的需求，并并通过流程和和维度设计进进行支持内部审计体系系设计规范内部审计计的体系，明明确内部审计计的组织、职职责和程序定义内部审计计的目标、工工作内容、职职责规范内部审计计的组织、职职责和程序财务管理在各各层面的工作作目标和成果果总结任务3集团投资与资资产管理：采采用价值管理理的思路，在在投资管理领领域理顺投资资流程和决策策体系投资规划投资管理投资执行投资实施投资准备投资机会概念准备投资决策分析方法战略目标制定全行投资战略投资决策信息收集投资效益政治法律宏观经济社会文化物质地理基础设施国际关系市场细分适合度模型组织实力回归分析价值分析敏感性分析业务单元项目计划技术实现风险分析财务测算可行性分析项目立项项目预算时间表资源管理关键成功因素指导反馈项目开发投资运行项目管理项目效益评价项目管理评价绩效评价项目体系回顾投资评价投资运行信息投资回顾反馈环境因素假设全方位的项目监控作为集团公司司总部，投资资管理和资产产管理是主要要的业务职能能，直接影响响到集团资产产利用的绩效效，需要进行行系统地规范范和改进在测评投资项项目时，纯粹粹的数据往往往是不说明问问题的。正如如绩效指标是是量化和非量量化、财务和和非财务的平平衡一样，投投资评价的指指标也带有这这样的特征。。这些指标在在比分模型的的载体内，引引导出最终的的投资选择的的决策。投资项目1投资项目2…..投资项目‘N’投资意向1...

投资意向2投资意向‘N’12345“N”优先度高中低评分958876724522构建分析模型投资组合判断确定优先度投资意向决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略层如何建立起适应公司总体优化指标体系，风险评价体系，如何分配指标比重等。决策优化得出的结论只是为决策者提供支持性的信息。单独投资意向的评价一般通过可行性分析完成。组合决策比分牌指标体系投资组合...

投资意向‘N’合理的组织、、角色职能定定义，与完善善的投资管理理流程一样，，是保证上述述目标实现的的关键要素投资预算委员员会投资管理部总经理投资管理部项目经理资金计划经理理划拨结算经理理核算员业务计划层复核员业务运作层资金配合层会计核算层股份公司投资资预算委员会会，对董事会会负责，负责责监督、核实实公司重大投投资决策，对对所有股份公公司管理范围围内的投资项项目进行审查查，审阅企划划部提交的准准备与实施中中投资项目状状态月报，和和投资管理部部提交的运行行中投资项目目状态月报，，审阅每个重重大项目的达达纲验收报告告，选定需要要进行后评估估的项目，确确定投资业绩绩评估结果和和相应行动对对策。董事会股份公司投资资管理部总经经理，参与提提出公司对外外股权投资项项目方案；负负责公司总部部对外股权投投资项目在验验收、上线并并投入试运行行阶段时与企企划部的项目目交接，及后后续的项目管管理工作；负负责制订全公公司股权投资资项目的管理理制度并负责责组织实施。。股份公司投资资管理部项目目经理，在总总经理的领导导下开展对公公司总部对外外股权投资项项目的日常管管理工作。股份公司财务务部决策支持持分部，负责责在项目投资资的立项、可可行性调研以以及评审等阶阶段进行经济济可行性复核核，提供决策策支持信息。。股份公司财务务部资金管理理分部，负责责公司的融资资和资金有效效管理，制订订股份公司及及一级资金结结算中心长中中短期的资金金计划，匹配配投资与融资资。股份公司财务务部资金管理理分部，根据据项目投资的的预算或合同同等主管资金金调度划拨。。股份公司财务务部会计核算算分部，负责责项目投资的的资金调拨与与运作的帐务务处理。股份公司财务务部会计核算算分部，负责责对项目投资资的资金调拨拨与运作的帐帐务处理进行行复核。投资与项目支支持经理股东大会财务决策支持层股份公司股东东大会。负责责最终审批通通过股份公司司的重大项目目投资政策，，对公司的经经营方针和投投资计划拥有有最高决策权权。示例例综上所述，我我们认为该企企业可考虑的的实施方案（（待讨论）集团总体管控控模式设计符合集团团整体战略的的总体管控模模式集团与下属公公司职权划分分集团组织结构构审视调整集团管理核心心：财务与绩效管管理业务计划和预预算管理财务分析和报报告体系资金管理内部审计绩效管理12.1集团总部业务务:投资与资产管管理2.2这些举措的实实施，应能有有力确保企业业实现公司战战略发展目标标关键管理和业业务模式集团总体管控控模式实现企业发展展战略1战略协同协协调发展产生效应2定位清晰管控控合理3增加效率和竞竞争力如实施该项目目，可通过四四个阶段，六六个模块的工工作达到目标标第一阶段：启动阶段第三阶段：设计阶段第四阶段：实施支持阶段段模块6变革建议模块0项目启动模块1集集团管控模式式与职责划分分第二阶段：现状调研阶段段模块2财财务与绩效管管理体系设计计模块3投投资与资产管管理模式和流流程设计并在项目过程程中能够实现现知识和技能能的传递在项目执行过过程中，有足足够的客户方方人员与咨询询顾问全程交交流，对所有有重大问题深深入了解并达达成共识是咨咨询项目最重重要的意义之之一。知识传递研讨会议IBM咨询企业培训文档资料IBM咨询顾问该企业相关人人员不同类型的组组织变革面临临不同的变革革阻力和难度度，必须采取取相应的变革革措施确保变变革的成功。。IBM变革革管理方面的的丰富经验，，将帮助该企企业成功实现现转型内容举例难度措施微调型适应型重新导向型重新改造型由于预先估计计到环境会发发生变化或者者为了提高效效率/有效性性而采取的增增量变革措施施针对已发生的的环境变化而而作出的增量量变革反应为解决企业的的内外部压力力而采取的隔隔断式变革措措施，往往是是组织结构、、市场地位、、远景目标、、战略或价值值观发生了根根本性变化针对突发性的的严重危机而而作出的隔断断性变革反应应改进政策和程程序，引进新新技术，发展展员工推出新产品，，针对竞争对对手推出的产产品而在现有有产品上增加加一些特性组织再设计、、再造高瞻远远瞩的领导行业改组、兼兼并、收购、、严重财务危危机主动性“你想要变革革”心理服从“你应当变革革”强制性“你必须变革革”变革管理评估估的部分方法法举例亟待提高较强基本成熟变革态度组织者的领导导力变革方向的策策划及结构设设计变革所需的人人才资源股东支持商业环境（业业务稳定，市市场增长）组织具备积极极变革的文化化员工技能适应应变革需要员工工作态度度和方式适应应变革需要变革的的成功功经验验职责细细化充充分内部沟沟通充充分人员配配置到到位各层推推进者者获得得充足足授权权很弱弱一般强变革现现状评评估变革的要求9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。20:36:0420:36:0420:361/4/20238:36:04PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2320:36:0420:36Jan-2304-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。20:36:0420:36:0420:36Wednesday,January4,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2320:36