Ch供应链战略外包决策

供应链与物流管理-SupplyChain&LogisticsManagement第五章供应链战略外包决策供应链与物流管理-SupplyChain&LogisticsManagement学习目标Outline企业核心竞争力的及其重塑1外包的评估和风险控制2第三方物流与外包3供应链与物流管理-SupplyChain&LogisticsManagement第一节企业核心竞争力的重塑1.1企业的核心竞争力1.2供应链战略外包:重塑核心竞争力供应链与物流管理-SupplyChain&LogisticsManagement引入：丰田的制造决策丰田一般都会把诸如螺丝钉这样的零部件委托给可靠的供应商。丰田将其精力集中于其擅长的，而且相对比较重要的工作上，如汽车的研发、设计和整装等。供应链与物流管理-SupplyChain&LogisticsManagement什么是企业核心竞争力？企业核心竞争力(CoreCompetence)是指企业能够开发独特产品、独特技术和发明独特营销手段的能力，其实质是比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力。体现企业核心竞争力的两个关键点：核心技术唯一性的资源内部完成资产与知识的互补体系供应链与物流管理-SupplyChain&LogisticsManagement企业核心竞争力--树1)采用新技术的速度和技术改造的进度；2)新产品、新技术研究、开发的状况；3)劳动生产率的提高；4)产品的质量优势；5)综合成本的降低和各种开支的节约核心竞争力：树根核心产品：树干最终产品：花、叶、果供应链与物流管理-SupplyChain&LogisticsManagement企业核心竞争力的特征难模仿性企业长期的积累形成，难以模仿，如蔡司光学镜片生产技术。稀缺性仅少数几家企业拥有且无法购买，如英特尔的大规模集成电路封装技术价值性具有战略价值的、独一无二的核心技术或能力，如微软操作系统标准等。可延展性不仅联系现有各项业务，而能培养企业未来竞争力，如沃尔玛高效的物流体系。核心竞争力的特征供应链与物流管理-SupplyChain&LogisticsManagement“苹果”重塑核心竞争力操作系统设计产品研发市场营销PC制造应用程序开发苹果成功的战略定位——一招定胜负苹果成功的市场营销——打造全新生活方式苹果成功的商业模式——硬件背后的利润苹果成功的整合创新——不重新发明轮子供应链与物流管理-SupplyChain&LogisticsManagement供应链外包的迅猛发展1998200320052010151064222013年：130Million900美国的全球服务外包市场花费及预测【国际数据公司（IDC）】YearCost（U.S.dollar）Outsourcing:Sticktowhatyoudobest,outsourcetherest.服务外包的层级战略价值战术价值战略层职能层操作层战略外包服务附加值最高价值取胜对高级人才需求最高职能外包整体或部分职能的外包专业取胜对行业及职能专家需求高程序外包服务附加值低规模取胜对业务流程专家有一定需求企业活动层级服务外包层级全球服务外包包发展现状－－美国在离岸岸外包的接受受程度高于西西欧和日本，，成为各主要要接包国定位位的重点市场场一级承接服务输出流二级承接服务输出流美国服务外包总量占全球42%，离岸发包量占全球离岸发包量的70%，并将在近期内保持这一比例，增长速度较快。西欧服务外包总量占全球34%，离岸发包量占全球离岸发包量的20%，未来离岸发包增长速度一般日本服务外包总量占全球8%，离岸发包量占全球BPO发包量的5%，现阶段增长速度一般，但仍具有较强的增长潜力供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagement为什么么要外外包？？（一））外包包的概概念外包是是指企企业将将一些些其认认为是是非核核心的的、次次要的的或辅辅助性性的功能或或业务务外包给给企业业外部部可以以高度度信任任的专业服服务机机构，利用用它们们的专专长和和优势势来提提高企企业整整体的的效率率和竞竞争力力，而而自身身专注注于那那些核核心的的、主主要的的功能能或业业务供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagement外包为为企业业带来来哪些些好处处？大幅改善财务状况并获得应对风险的能力减少企业管理边界的同时实现规模经济增加市场反应的灵活性和敏捷性更好地聚焦企业核心竞争力供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagement理解供供应链链外包包策略略外包是为了降低管理的成本外包是供应链战略联盟的一种形态

外包是为了更好的创新外包理理念：：如果供供应链链上的的某一一环节节不是是世界界上最最好的的，如如果这这一环环节又又不属属于企企业的的核心心竞争争优势势，如如果这这些活活动不不会导导致企企业与与客户户分离离，那那么可可以将将其他他外包包给世世界上上最优优秀的的专业业公司司去做做。外包实实质：：企业重重新确确定企企业的的定位位，企企业为为取得得更大大的竞竞争优优势，，在内内部资资源有有限的的情况况下仅仅保留留其最最具竞竞争优优势的的功能能，而而把其其他功功能通通过业业务整整合（（利用用外部部最优优秀的的资源源）予予以实实现。。供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagement第二节节外外包的的评估估和风风险控控制财务角度评估是否外包2.3是否应该外包2.1战略角度评估是否应该外包2.2

外包的风险和控制2.4供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagementIBM如何因因外包包收益益而又又因其其受害害？IBM个人PC业务市场份额19811985199520050%0%3%40%IBM利用用外包包在15个个月内内从无无到有有，推推出了了个人人PC，并并在三三年内内击败败Mactonish，，成为为行业业老大大到1985年，，IBM电电脑已已经占占据了了40%的的市场场份额额。然而在在20世纪纪90年代代，选选择同同样的的供应应商（（如微微软、、英特特尔等等）的的竞争争对手手不断断涌入入市场场到1995年末末，IBM的市市场份份额已已经下下降到到3%（此此时新新晋的的康柏柏的市市场份份额为为10%））在2005年5月，，IBM全全球PC业业务被被联想想完全全收购购，在在PC业务务又回回到了了原点点成也外外包，，败也外外包？？供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagement外包业业务是是否为为企业业的核核心竞竞争力力？外包是是否获获取了了关键键技术术或规规避了了技术术退化化？外包是是否能能够让让资源源集中中于企企业的的核心心竞争争力？？123外包是是否能能够形形成战战略伙伙伴？？4从公司司战略略角度度评估估是否否要外外包（一））从公公司战战略角角度考考虑：：供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagement从公司司战略略角度度评估估是否否要外外包（二））外包包的战战略风风险评评估理理论：：美国知知名的的供应应链管管理专专家—大卫.利维（（DavidSimchiLevi）提出出了一一个““自制制—外包””决策策分析析矩阵阵，从从技术术依赖赖和生生产依依赖两两个维维度来来分析析外包包的风风险。。

Aframeworkformake/buydecisions（DavidSimchi-Levi）ProductDependencyonknowledgeandcapacityIndependentforknowledge,dependentforcapacityIndependentforknowledgeandcapacityModularOutsourcingisriskyOutsourcingisanopportunityOpportunitytoreducecostthroughoutsourcingIntegralOutsourcingisveryriskyOutsourcingisanopportunityKeepproductioninternal供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagement（三））外包包战略略风险险九宫宫格外包战战略风风险九九宫格格是由由“自自制—外包””决策策分析析矩阵阵改进进而来来，根根据依依赖的的“低低、中中、高高”3个标度度将外外包的的战略略风险险划分分为9个等级级。从公司司战略略角度度评估估是否否要外外包供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagement从财务务角度度去评评估是是否应应该外外包从财务务角度度分析析的是是外包包决策策是否会会提高高企业业的财财务绩绩效（如资资产回回报率率和利利润水水平））。对对于企企业而而言，，提高高利润润水平平和资资产回回报率率是外外包决决策最最直接接的目目标。。从财财务角角度评评估外外包主主要回回答以以下两两个问问题：：成本外包供应商资源引入带来的直接成本下降，包括生产成本、固定资产折旧等企业管理成本的下降，通常是管理层级的减少带来组织运作效率的提高或管理费用的直接下降。业务成本是否降低？资源外包带来资源使用效率的提高，通常是供应商带来额外的知识、技术以及信息等资源的共享和互补从市场交易费用的角度进行评估资源使用效率是否提高？

供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagement识别外外包的的风险险供应链断裂供应链权力转移服务水平下降竞争隐患技术外溢供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagement外包的的风险险控制制利益共享和风险共担的合作理念开放的交流机制建立长期战略合作关系理念层面上的外包风险控制法律手段保证外包安全加强对供应商的绩效考核加强对供应团队的支持操作层面上的外包风险控制外包风险控制供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagement下图为为：ZARA供应链链决策策与一一般时时装的的比较较ZARA之供应应链决决策价格广告投放IT技术运用销售配送管理减少库存对市场的快速反应大量涉及订单管理“垂直整合”式生产管理高低ZARA一般时时装与传统统供应应链管管理相相比，，Zara的不同同之处处在于于——零售服服装业业的许许多同同行都都争先先恐后后地采采取外外包战战略，，Zara却把几几乎一一半的的生产产揽在在自己己的怀怀里不不放。。Zara会刻意意保留留一些些额外外的产产能，，而不不是像像其他他同行行那样样把生生产能能力发发挥到到极致致。Zara放弃了了对规规模经经济的的追求求，采采取小小批量量的方方式生生产和和配送送服装装。Zara不借助助外部部合作作伙伴伴进行行设计计、仓仓储、、分销销和物物流，，而是是自己己全包包全揽揽。供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagement第三节节第第三方方物流流和外外包3.1第三方物流的内涵3.2第三方物流的发展现状3.3第三方物流外包实践供应链链与物物流管管理-SupplyChain&LogisticsManagement第三方方物流流的概概念源源自于于外包包战略略，它它指的的是：：由供供应链链上的的第一一方（（供应应方））和第第二方方（需需求方方）之之外的的第三三方（（提供供物流流交易易双方方的部部分或或全部部物流流功能能的物物流供供应商商）去去承担担客户户物流流服务务的运运作模模式。。什么是第三三方物流？？全球顶级第第三方物流流公司你知知道几个？？供应链与物物流管理-SupplyChain&LogisticsManagement传统物流服服务提供商商第三方物流流服务提供供商PK以交易为基基础职能单一长期合作承承诺多功能或过过程管理我们与惠尔尔浦之间有有5年的协议，，我们负责责设计、管管理和运作作惠尔浦所所有的内部部物流什么是第三三方物流？？Ryder公司(NYSE:R)成立于1933年，是美国国最大的供供应链物流流公司之一一，全球财财富500强企业。目目前，公司司在美国有有184个分拨中心心，173，000辆卡车，在在全球有900多个分公司司或办事处处，为14，000家客户提供供物流服务务。Ryder公司股票为为道琼斯交交通指数成成份股和标标准普尔指指数500个样本股之之一。供应链与物物流管理-SupplyChain&LogisticsManagement美国莱德物物流公司简简介Ryder在全球范围围内提供尖尖端的物流流、供应链链、交通管管理和分拨拨管理等一一揽子服务务。我们提提供全面的的供应链解解决方案、、领导物流流管理服务在汽车工业业行业，Ryder是众多汽车车生产商，，如丰田、、本田、日日产、通用用汽车、戴戴姆勒克莱莱斯勒等及及配件生产产商，如德德尔福、阿阿威美驰、、伟世通等等公司的全全球领导物物流服务商商，并多次次获得客户户和政府颁颁发最佳品品质、最佳佳物流公司司、最佳供供应商奖。。供应链与物物流管理-SupplyChain&LogisticsManagement在中国，自自2000年至2003年，Ryder成为上海通通用汽车的的领导物流流服务商（（Ryder为在中国提提供汽车内内向物流/领导物流的的第一家供供应链服务务商）；Ryder目前为北京京奔驰克莱莱斯勒公司司和中远物物流提供汽汽车物流咨咨询服务；；在电子/高科技/通讯行业，，Ryder是惠普在深深圳的物流流服务商；；目前，Ryder正在中国积积极拓展业业务。业务概况：：我国第三方方物流迅速速兴起我国现有五五种类型的的第三方物物流企业：：外商独资企企业带进中中国的中外合资成成立的由传统运输输、仓储企企业改造成成的生产和流通通企业形成成的由民营资本本成立的例如：宝供物流主要客户：：宝洁、飞利利浦、松下下、LG电子、联合合利华、安安利、雀巢巢、可口可可乐等大通国际运运输有限公公司主要客户：：戴尔、柯柯达、惠普普、嘉士多多等国家标准《物流企业分分类与评估估指标》把物流服务务概括为运输、仓储储、配送和和信息处理理四个基本功功能的整合合，将物流流企业划分分为运输型、仓仓储型、综综合服务型型三种。中国外运集团（综合服务型）中国远洋物流有限公司（综合服务型）

中海集团物流有限公司（综合服务型）中国石油天然气运输公司（综合服务型）

嘉里大通物流有限公司（综合服务型）

安吉天地汽车物流有限公司（综合服务型）邯郸交通运输集团有限公司（运输型）黑龙江华宇物流集团有限公司（运输型）

中国物资储运总公司（仓储型）中国5A级物流公司供应链与物流流管理-SupplyChain&LogisticsManagement第三方物流的的供应链价值值分析（一））第三方物流的的价值在于优优化供应链的的“空间价值值”和“时间间价值”。。为更好地说说明第三方物物流对供应链链价值的贡献献，我们遵循循波特的价值值链分析思路路将供应链的的时间分为““价值增值时时间”和“价价值非增值时时间”，如图图：空间价值和时时间价值在一一定程度上是是可以转换的的，例如运输速度度可以弥补库库存在空间上上的分布。供应链与物流流管理-SupplyChain&LogisticsManagement虽然供应链各各环节的空间间价值和时间间价值在一定定程度上是可可以转换的，，但是非价价值增值时间间不可避免的的占据了供应应链过程极大大的一个比例例：例如化妆妆品从原材料料的采购、生生产制造到最最终销售竟然然要花610天的时间（如如下图）。从价值链的角角度来看，这这些繁琐但极为重重要的事务性性工作并没有有给企业带来来价值增值，反而大量吞吞噬了企业宝宝贵的资源、、消耗了大量量的管理成本本。因此，““如何缩短非非价值增值时时间”成为这这些核心企业业大量外包物物流管理的重重要原因，而而第三方物流流所提供的专专业化、规模模化的服务恰恰恰满足了他他们的要求。。第三方物流的的供应链价值值分析（二））供应链与物流流管理-SupplyChain&LogisticsManagement使用第三方物物流的优势1集中精力于核心竞争力2降低固定资产产的投入，提提高资本周转转效率3获得更为灵活活的客户服务供应链与物流流管理-SupplyChain&LogisticsManagement第三方物流的的缺点可能导致某项项特定职能失失去控制如果物流是企企业的核心竞竞争力之一，，那么运用第第三方物流是是没有意义的的。供应链与物流流管理-SupplyChain&LogisticsManagement第三方物流的的发展与现状状兴起萌芽发展扩张二战期间199020002010二战期间美国国陆军的后勤勤技术保障战战时的资源需需求。战后大量军需需官退役后受受聘于美国企企业，并且以以严格的纪律律性和高效率率的执行力极极大改善了企企业的物流效效率随后。国际贸易开始始进入繁荣期期，发展中国国家以巨大的的劳动力优势势、资源优势势和新兴市场场容量快速促促进全球经济济一体化的进进程。现代意义上的的物流在信息息技术的进一一步催化之下下越来越受到到企业的关注注。第三方物流给给企业带来绩绩效的改善日日趋明显，企企业通过使用用第三方物流流公司服务，，物流方面的的各项指标得得到明显优化化，第三方物流日日趋专业，综综合能力和效效率提升，已已经成为国际际物流业发展展的趋势、社社会化分工和和现代物流发发展的方向。。在发达国家，，第三方物流流业务的范围围仍在不断扩扩大。企业将将运输、仓储储等相关业务务环节交由更更专业的物流流企业进行操操作，以求节节约和高效；；物流企业为提提高服务质量量，也在不断断拓宽业务范范围，提供综综合配套服务务。供应链与物流流管理-SupplyChain&LogisticsManagement--发展史1973年，从美国海海军陆战队中中退役出来的的弗雷德•史密斯(FredSmith)正式组建FederalExpress公司，经营航航空快递业务务。随后，公公司推出全美美翌日到达的的door-to-door航空快件服务务，并以其及及时、准确和和诚信赢得了了好评。80年代以后，美美国航空快递递运输大量出出现。涌现了了诸如UPS、DHL等众多的航航空快递企企业，联邦邦快递面临临本土竞争争困境。于于是，联邦邦开始着手手大规模的的业务拓展展和战略发发展，亚太太分公司也也应运而生生。九十年代以以后，物流流行业极速速发展，诞诞生了十大大物流集团团，其中在在快递业，，基本出现现四大巨人人垄断局面面：UPS-美国联合包包裹快递、、DPWN-德国邮政（（DHL的母公司））、TNT-荷兰邮政和和联邦快递递。这四家家快递企业业占据了全全球快递市市场72%的市场份额额。供应链与物物流管理-SupplyChain&LogisticsManagement--发展史联邦快递为为了夺取更更大的市场场份额，重重新做了业业务范围的的调整；第第一，通过过各种方式式抢夺了一一部分普通通包裹市场场。第二，，开始作为为第三方物物流服务供供应商向外外扩展业务务。第三，，着手组建建专门的住住宅投递服服务团队。。联邦快递递所作的调调整都体现现了其在快快递业的定定位，也就就是“无所不包，，全面发展展”，这也恰恰好的定义义了联邦快快递的在世世界物流行行业位置。。如今，联邦邦快递已经经建立了全全球快递交交付网络，，实现了信信息共享。。作为第三三方物流供供应商，它它为合作伙伙伴提供系系统环境和和服务器，，让每一个个合作伙伴伴都能随时时跟踪货物物运行状态态，并实现现异地数据据采集。联联邦快递完完成了由单单纯的快