ch单一产业企业的战略实施

12单一产业企业的战略实施开篇案例：戴尔电脑公司的战略实施【诺基亚的新产品结构】2概述战略实施指的是公司应当如何创立并利用组织结构、控制系统和组织文化，并把它们结合起来去实施带来竞争优势和卓越绩效的战略。3利用组织结构、控制和文化实施战略组织结构是向员工指派具体的价值创造的任务和职责，具体说明这些任务和职责将如何以提高竞争优势的构成要素——效率、品质、创新以及客户响应等的方式联系在一起；协调和整合公司的、业务的和职能的各层面（三层战略），以及跨职能部门和业务单位的员工们的努力。4利用组织结构、控制和文化实施战略（续）控制系统－－是向经理们提供：一套推动员工朝着增加效率、品质、创新、以及客户响应的目标工作的激励措施；组织及其成员们的业绩的具体反馈，使经理们能够持续地采取行动来加强公司的商业模式。组织文化组织内人员和群体共有的价值观、规范、信仰、和态度的特殊集合。它控制着他们相互之间交流，以及与组织外利益相关者交流的方式。5战略实施组织结构、控制系统和组织文化能够塑造人们的行为方式，塑造他们的价值观和态度，并且决定着他们实施组织的商业模式和战略的方式组织结构战略控制系统组织文化协调和激励员工为了实现卓越的：效率质量创新客户响应6设计组织结构经理们设计组织结构时，会涉及三个方面的问题：把任务合并为职能、把职能合并为业务单位（即部门）、创立独特的企业竞争力、实现具体战略的最佳方式；把职权与责任分配给这些职能和部门的方式；随着组织结构的演进、变得更加复杂、增加职能和部门之间的协调和整合水平的方式。7组织结构的构成要素任务、职能与部门的组合结构形式要与组织战略匹配。组织结构的选择要服从实现的任务的多样性和范围；职能是组织内一起工作，执行同一类任务和拥有相似职位人员的集合；公司把任务组合为职能，在必要的时候再把职能组合为业务单位或部门；沟通和测量问题是官僚主义成本的主要来源。8组织结构的构成要素（续）职权与职责范围的确定（管理幅度和层次问题）职权层次结构（命令链，管理层次问题）控制幅度（直接下属的人数，管理幅度问题）金字塔型组织和扁平化组织金字塔型组织的问题缺少灵活性和反应迟钝沟通问题命令和指令在层次结构上下之间传递过程中发生的扭曲开支昂贵（加官僚主义成本）9职权与职责范围的确定（续）金字塔型组织和扁平化组织10职权与与职责责范围围的确确定（（续））最低限限度的的命令令链避开由由于组组织的的层次次结构构太高高所造造成的的问题题分权－－－将将职责责交给给上一一层的的经理理，或或授权权给下下一层层的员员工有效管管理幅幅度的的影响响因素素：主管和和被管管理者者的能能力（（解释释、理理解、、沟通通协调调）任务结结构辅助工工具和和助手手的配配备情情况距离的的远近近11职权与与职责责范围围的确确定（（续））集权还还是分分权？？分权的的优点点：授权减减少了了过重重的信信息负负担，，使战战略经经理能能把更更多的的时间间花费费到竞竞争战战略的的制订订上去去；向基层层经理理授权权可以以增加加积极极性和和责任任感；；向基层层员工工授权权可以以减少少经理理的数数量；；集权的的优点点：集中决决策制制定权权能够够简化化为实实现公公司战战略所所必须须的组组织活活动的的协调调工作作；集权还还意味味着决决策能能够适适合宽宽泛的的组织织目标标。12组织结结构的的构成成要素素（续续）整合与与整合合机制制增加职职能之之间、、部门门之间间的沟沟通和和协调调。三三种整整合机机制：：直接联联系：：不同同职能能或者者不同同部门门的经经理们们之间间直接接联系系，经经理们们能够够一起起协作作来解解决相相互之之间的的问题题；联络员员角色色：在在两个个职能能之间间的联联系量量增加加时，，在每每一个个职能能和部部门中中授权权一位位经理理来承承担与与另一一位协协调的的责任任；团队：：在两两个以以上职职能和和部门门具有有许多多共同同的问问题时时，需需要更更加复复杂的的整合合机制制－－－团队队。从从每一一个相相关的的职能能或部部门指指派一一位经经理参参加团团队，，在会会见过过程中中解决决相互互之间间的具具体问问题。。13战略控制制系统战略控制制系统：：用来监控控和评价价他们的的战略和和结构在在实际上上是否按按原先的的意图发发挥作用用，应当当如何加加以改进进，如果果不能发发挥作用用又该如如何改变变的工具具；它还关注注如何去去建立激激励机制制来激发发员工的的积极性性，关注注组织未未来可能能面临的的重大问问题，以以便他们们协同工工作去寻寻找有助助于组织织不断提提高绩效效的解决决办法。。战略控制制与竞争争优势的的四项基基本结构构要素控制与效效率控制与品品质控制与创创新控制与客客户响应应14设计有效效控制系系统的步步骤有效控制制系统的的3个特点：：灵活、、精确的的信息、、及时建立目标标和标准准创建度量量和监控控系统评价结果果，必要要时采取取行动对比确立立的目标标与实际际的绩效效15战略控制制的层面面董事会（设定控控制，提提供框架架给）公司层面面的经理理们（设定控控制，提提供框架架给）部门层面面的经理理们（设定控控制，提提供框架架给）职能层面面的经理理们（设定控控制，提提供框架架给）第一层面面的经理理们16战略控制制系统的的类型个人控制制面对面互互动的方方式来塑塑造和影影响一个个人的行行为；产出控制制预计每个个部门、、门类以以及个人人的适当当的绩效效目标，，然后衡衡量相对对于这些些目标的的实际绩绩效行为控制制通过建立立全面的的规章制制度和程程序的体体系来指指导部门门、职能能、以及及个人的的行动营运预算算：如何何运用组组织的资资源来最最有效地地实现组组织目标标的蓝图图；标准化：：规定决决策如何何制定，，使员工工行为可可预期。。能够标标准化的的内容－－－投入入、加工工活动、、产出17运用信息息技术进进行控制制行为控制制（工业业化－－－信息化化）运用一致致的、常常常是跨跨职能的的软件平平台使行行为标准准化（尤尤其针对对管理过过程）产出控制制所有员工工和职能能都使用用同一软软件平台台来提供供有关他他们活动动的最新新的信息息一种整合合机制的的形式向各层面面的人员员以及所所有跨职职能的人人员提供供更多的的为高效效执行任任务所需需要的信信息和知知识18战略奖励励系统根据其战略，，战略经理们们必须决定要要奖励什么样样的行为创建控制系统统来度量这些些行为，把奖奖励结构和这这些行为联系系在一起19组织文化组织文化是一一个组织内的的人员和群体体所共有的价价值观和行为为规范的具体体结合；文化与战略领领导组织文化是战战略领导创立立的，组织的的奠基人和高高层经理们提提供了这种战战略领导；【案例：麦当劳劳的文化】战略领导通过过经理们设计计组织结构的的形式，即他他们授权以及及划分任务关关系的方式来来影响组织文文化。【案例：戴尔电电脑－－“尽尽可能接近客客户”】20组织文化适应性文化：：一种具有创创新精神、能能够鼓励和奖奖励中层和基基层经理们的的首创精神的的文化。强有力的、具具有自适应能能力的企业文文化的特征（（三套共同的的价值观）成功的企业偏偏重于行动组织使命的性性质(坚持做它擅长长的事情)经营该组织(激励员工们竭竭尽全力)21在职能层面建建立独特的企企业竞争力按职能组合：：职能结构根据人员的共共同专长和经经验，或者由由于他们使用用相同的资源源，把他们组组合起来；优点互相学习，变变得更加专业业化互相监督以确确保高效地完完成任务经理们得以实实施更加有力力的控制若干个不同的的层次结构建建立起来，企企业可能避免免变得过于高高大22职能结构研发物料管理制造营销及销售设计23职能结构战略控制的作作用促进经理们和和员工们监督督和不断改进进营运程序比较容易实施施产出控制（（目标管理－－MBO）建立职能层面面的文化经理们必须实实施职能层战战略并制定激激励系统以保保障各个职能能部门的成功功；制造部门：以以提高效率、、品质和客户户响应为中心心。通过全面面质量管理TQM或6σ方法。研发部门：发发展独特的创创新和技术能能力，生产出出符合客户需需要的产品。。通常具有扁扁平的、权利利分散的结构构。销售部门：提提高客户响应应度，制定完完善的产出和和行为控制。。24职能结构和官官僚主义成本本引起信息扭曲曲，导致官僚僚成本的5种因素：沟通问题：源源自目标导向向的差别；测量问题：难难以测量一种种或一批产品品对其总体盈盈利能力的贡贡献；客户问题：服服务于更多客客户群体的需需要以及生产产适应新客户户需要的产品品，可能会引引起各职能部部门单位之间间交接工作的的增加；地点问题：职职能结构不是是处理地区多多元化的正确确途经；战略问题：以以上所有因素素导致－－长长期战略考虑虑被忽略；更多多企企业业选选择择外外包包：：与其其他他企企业业签签订订合合同同，，把把完完成成特特定定职职能能的的任任务务委委托托给给他他们们。。25单一一产产业业中中的的战战略略实实施施战略略实实施施从从职职能能层层面面开开始始。。然然而而，，为为了了成成功功地地实实现现业业务务层层面面的的战战略略，，经经理理们们必必须须对对跨跨职职能能和和业业务务单单位位进进行行协协调调和和整整合合。。在业业务务层层进进行行有有效效的的战战略略实实施施增加加差差异异化化、、为为客客户户提提供供更更多多价价值值，，以以及及增增加加收收取取溢溢价价的的机机会会。。减少少了了与与解解决决测测量量和和沟沟通通问问题题相相联联系系的的官官僚僚主主义义成成本本26组织织设设计计如如何何提提高高盈盈利利能能力力良好好的的组织织设设计计拥有有低低成成本本结结构构和和低低价价格格的的选选择择权权减少少官官僚僚主主义义成成本本拥有有差差异异化化优优势势和和索索取取溢溢价价的的选选择择权权增加加企企业业价价值值链链的的竞竞争争力力和和能能力力导致致竞竞争争优优势势、、赢赢利利能能力力以以及及卓卓越越的的投投资资回回报报27单一一产产业业中中的的战战略略实实施施(续)实施施成成本本领领先先战战略略目的的是是使使企企业业在在市市场场中中成成为为低低成成本本的的制制造造商商。。在在业业务务层层面面，，意意味味着着：：减少少所所有有职职能能部部门门的的成成本本选择择符符合合低低成成本本战战略略需需要要的的结结构构、、控控制制和和文文化化的的结结合合体体。。持续续监监控控有有效效的的运运营营，，寻寻找找重重组组或或使使之之简简化化、、并并且且运运行行更更有有效效率率的的途途经经。。实施差异异化战略略围绕独特特竞争力力、差异异化的质质量和顾顾客群体体的来源源来设计计组织结结构；需要制定定出更加加复杂的的控制系系统，越越来越多多地运用用IT技术，关关注跨职职能目标标的文化化规范和和价值观观。28单一产业业中的战战略实施施(续)实行宽泛泛的产品品线—产品结构构法对于为众众多细分分市场生生产众多多不同产产品所带带来的控控制问题题，最常常见的解解决办法法是：产产品结构构法－－－将产品品线组合合成产品品组；首先要明明确如何何划分产产品小组组，要保保证每一一小组既既能以最最低的成成本研制制、生产产、分销销，同时时，又不不丧失其其为顾客客所创造造的差异异化价值值；为了尽可可能降低低成本，，把支持持价值链链的职能能（如：：研发、、营销和和销售、、财务等等）集中中到组织织的高层层，形成成共享；；每个支持持职能又又依次分分成产品品导向的的职能专专家团队队，专注注于某一一具体产产品小组组。最后，建建立起战战略控制制系统来来度量每每个产品品小组各各自的绩绩效。29案例：柯柯达公司司产品结结构消费成像产品医疗成像产品商用成像产品财务营销和销售物料管理工程技术研发30单一产业业中的战战略实施施(续)提高客户户群体响响应—市场结构构法假定一个个产业的的竞争优优势的来来源，取取决于满满足独特特而重要要的客户户组合、、或者不不同的客客户群体体需要的的能力－－－市场场结构法法（与产产品结构构类似））；它根据顾顾客群体体和市场场细分划划分人员员和职能能；由不同的的经理组组合负责责开发每每一个客客户群体体想要的的产品。。31典型的市市场结构构中央支持职能商业消费政府企业32单一产业业中的战战略实施施(续)在国内扩扩张——地域结构构如果企业业通过内内部扩张张、或者者水平整整合、与与其他企企业组合合来扩张张其地域域范围，，则一般般采用以以地区为为基础来来组合组组织活动动的地域域结构；；它能响应应地区性性顾客的的需求能降低运运输费用用（销地地产）33地域结构构中心营运部们地区营运部们地区营运部们地区营运部们地区营运部们地区营运部们个别客户34单一产业业中的战战略实施施(续)在快速变变化和高高技术环环境下竞竞争——产品团队队和矩阵阵结构在技术快快速发展展、产业业界线变变得模糊糊起来的的时候，，导致官官僚主义义成本的的沟通和和测量成成本就增增加了。。竞争的的成功往往往取决决于能否否快速动动员企业业的技能能和资源源。企业业倾向于于选择：：矩阵结构构价值链活活动按职职能、按按产品或或项目组组织；扁平与分分权；（（双重主主管）促进创新新，加速速产品研研发；（（强化跨跨职能整整合）发展基于于创新和和产品卓卓越的规规范和价价值至关关重要；；35矩阵结构构双重主管员工营销与销售工程技术职能经理总裁研发财务采购项目A项目B项目C项目D项目/产品经理、负责人36单一产业业中的战战略实施施(续)产品—团队结构构是近年来一一种重大的的结构创新新，它的作作用是保护护和增强企企业得差异异化优势，，同时与制制造单位协协调以降低低成本。优优点是：运运作起来比比较容易，，成本也大大大减少；；它把人员组组织成为永永久性的跨跨职能的团团队；按产品线或或项目来组组合任务；；职能专家们们不是被临临时指派到到不同的项项目中去，，而是永久久性跨职能能团队的组组成人员，，他们关注注的是某个个特定范围围的产品的的开发。37产品—团队结构产品团队制造单位38单一产业中中的战略实实施(续)集中在狭窄窄的产品线线集中精力开开发针对一一类客户或或地区的狭狭窄的或者者纵深的产产品；生产成本往往往高于其其他的基本本战略，因因为产出水水平较低，，难以获得得巨大的规规模经济；；必须发展某某种形式的的独特竞争争力；适于采用职职能结构。。39结构重组与与公司再造造结构重组涉涉及两个步步骤简化职权层层次结构，，减少层次次结构的层层面数量，，使之最小小化；通过减少员员工数量来来缩小员工工总数以降降低营运成成本。实施结构重重组和公司司再造的理理由由于无法预预见的商业业环境的变变化；经济济衰退导致致需求下降降；技术发展导导致产品过过时；过剩的产能能；组织发展得得太高大、、太不灵活活，官僚主主义成本太太高；当企业处于于强有力的的地位时，，为了提高高竞争优势势，保持强强势地位；；40结构重组与与公司再造造（续）公司再造（（业务流程程再造）是对业务流流程的根本本性的重新新思考和激激进的重新新设计，以以迅速改进进诸如成本本、品质、、服务以及及速度等关关键性的、、当前的绩绩效测量标标准。因此，战略略经理不是是关注企业业职能营运运的方式，，而是使（（跨职能的的）业务流流程成为注注意力的中中心。业务流程是是任何能够够迅速把货货物和服务务交道客户户手中的，，或者任何何能够促进进高质量和和低成本的的关键性活活动（例如如：信息技技术、物料料管理、产产品开发））。虽然它它不是任何何一个职能能部门的职职责，却会会影响到各各个职能。。【IBM公司信贷审审批流程改改造：7天（5个职能部门门）－－4小时（弓形形跨职能流流程）】引入新的IT技术是再造造的整体部部分。41总结案例：：山姆·沃尔顿实施施沃尔玛战战略的方法法【百事春秋】429、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。20:14:5820:14:5820:141/1/20238:14:58PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2320:14:5820:14Jan-2301-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。20:14:5820:14:5820:14Sunday,January1,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2320:14:5820:14:58January1,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。01一月20238:14:58下午20:14:581月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月238:14下午午1月-2320:14January1,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/120:14:5820:14:5801January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。8:14:58下午8:14下下午20:14:581月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。20:14:5820:14:5820:141/1/20238:14:58PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1月-2320:14:5820:14Jan-2301-Jan-2312、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。20:14:5820:14:5820:14Sunday,January1,202313、不知香积寺寺，数里入云云峰。。1月-231月-2320:14:5820:14:58January1,202314、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。。01一一月20238:14:58下午午20:14:581月-2315、楚塞三湘湘接，荆门门九派通。。。。一月238:14