MBA战略管理-第章战略环境框架

战略环境分析第二章企业家谈战略北汽集团总经理张夕勇谈战略福田汽车切入中高端轻型发动机领域，是全球政策环境变化和福田汽车全球化发展战略的选择。主要有以下方面的原因：首先，满足全球日益严格排放法规的需要。随着中国和全球各国对环境的重视日益提高，福田汽车急需满足全球市场排放法规要求的技术先进的发动机。其次，满足福田汽车全球市场竞争力需要。除了要比全球市场竞争对手更具规模优势外，还要掌握竞争的核心资源，达到不受制于人和可持续发展能力。第三，满足福田汽车全球目标实现的需要。与拥有先进发动机资源的日韩欧美汽车企业相比，福田汽车整车产品仍需通过技术升级，在比全球市场竞争对手具有规模优势的基础上更具技术优势和质量优势。本章结构外部环境分析行业竞争分析

企业内部环境分析构成企业战略外部环境的要素包括那些不直接影响企业短期行为，但对长期决策有影响的一般社会环境变量。这些变量包括：政治法律：分配权利及提供限制和法律保护的法律法规。经济：调节原材料、资金、能源与信息交换。社会文化：调节价值观、道德与社会习俗。技术：产生解决问题的发明。PEST分析模型政治法律经济社会文化技术政府体制市场机制的完善度生活方式变化技术的最新发展政局稳定性GDP趋势消费者的偏好新管理技术的出现优惠政策利率人口增长率新产品税法汇率人口年龄分布专利保护就业法规通货膨胀率人口地区分布政府研发总费用反垄断法规可支配收入职业预期工业研发总费用环境保护法失业率风俗习惯技术努力重点外贸法规工资或价格控制宗教信仰——能源供给与费用——外部环境关键信息的识别外部环境关键信息的识别步骤如下：(1)识别外部环境中的关键信息。这里的关键信息是指那些一旦发生变化，就会影响行业很多方面的外部因素。(2)评估这些信息变量变化的可能性(从低到高排列)。(3)判断信息变量对企业可能产生的影响(从低到高排列)。优先事项矩阵对企业的可能影响

高中低高中低变化可能性高优先序高优先序中优先序高优先序中优先序低优先序中优先序低优先序低优先序本章结构外部环境分析行业竞争分析

企业内部分析决定行业竞争的力量供方侃价能力替代产品或服务的威胁买方侃价能力新进入者的威胁产业竞争者（现有企业间的竞争）购买者供应商潜在进入者替代品厂商现有竞争对手之间竞争的较力程度在不同的情形下有所不同，有的较为缓和，有的则十分激烈。竞争的程度主要受到以下因素的影响：竞争者的数量与力量对比行业增长速度固定成本和库存成本产品统一性和转换成本低规模经济的要求不同性质的竞争者退出障碍现有竞争对手之间的竞争行业进入障碍碍和退出障碍碍组合退出障碍进入障碍高低高高收益、高风险高收益、低风险低低收益、高风险低收益、低风险潜在进入者的的威胁潜在进入者是是行业的重要要竞争力量，，其威胁大小小取决于两个个因素：行业业的进入壁垒垒及行业内现现有企业对新新进入者的反反击强度。行行业进入壁垒垒大小主要取取决于以下因因素：规模经济产品差异优势势资金需求转移成本销售渠道其他因素替代品的竞争争替代品是指那那些与本行业业的产品具有有相同功能的的其他产品。。例如，塑料料、玻璃与金金属在作为建建筑材料时可可以成为替代代品，报纸、、电视与互联联网在提供新新闻时也可以以互为替代品品。替代品之之所以具有一一定的替代作作用，往往是是因为具有某某种优势，如如价格较低或或者拥有新的的性能，一旦旦投放市场，，会使本行业业产品受到冲冲击。替代品的盈利能力生产替代品的的企业所采取取的经营战略略用户的转移成本如何判断替代代品竞争力量量的强弱购买者的讨价价还价能力任何行业的购购买者，都会会在各种交易易条件(价格、质量、、服务等)上尽力迫使卖卖方让步，使使自己获得更更多的收益。。在这个过程程中，讨价还还价的能力起起着重要的作作用。能力强强的就可能得得到更多的利利益，能力差差的就要受到到损失。一般般而言，买方方的讨价还价价力量受到以以下因素的影影响：买方的集中度度相对于供应应商的集中度度大小产品的标准化化程度买方的转移成成本买方形成后向向一体化的能能力买方掌握的信信息多少供应商的讨价价还价能力在买卖双方的的关系中，供供应商总是力力图提高供应应品的价格，，尤其是在提提高产品性能能和质量时，，更是导致价价格的提高；；而买方总是是希望所购商商品在不断提提高质量的同同时，还能够够保持价格适适度甚至下降降。影响供应应商讨价还价价能力的因素素有：供应商的集中中度相对于买买方的集中度度大小产品的标准化化程度买方的转移成成本大小供应商进行前前向一体化的的能力供应商掌握的的信息多少六力互动模型型供应商——企业运行基础购买者——企业生存之本替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者本企业本章结构外部环境分析析行业竞争环境境分析企业内部环境境分析当企业家把目目光转向企业业内部来思考考战略过程时时，就会意识识到，如果企企业要建立竞竞争优势，就就需要拥有独独特的资源、、能力以及其其竞争力的混混合体，并把把这些资源、、能力和竞争争力进行必要要的整合，以以为企业建立立独特的市场场地位。所以以，对企业来说，，其竞争优势势的起点必须须从分析企业业的内部资源源和能力入手手。这些资源包括括自然资源、、人力资源、、信息资源(知识、情报、、技术、管理理经验、品牌牌等)、资本(实物及货币)以及社会资源源(市场网络、关关系网络等)，其中自然资资源、资本、、人力资源属属于有形资源源，信息资源源、社会资源源必须依附于于某些载体，，因此属于无无形资源。介于企业内部部和外部的桥桥——战略战略资源和能力结构和机制目标和价值观内部因素顾客需求供应商关系竞争者意图与行为外部因素企业的资源企业的有形资资源和评估资源主要特征主要指标财务资源企业自有资金和融资的能力，它在总体上决定了企业和投资能力和资金能力和资金使用的弹性资产负债率资金周转率各项开支使用制度实物资源企业工厂和设备的规模、技术、位置以及灵活度；企业土地和建筑的地理位置和用途；企业拥有的原材料决定着企业可能的成本、质量以及生产能力和水准固定资产的现值工程的规模固定资产的多用途固定资产的折旧率组织资源企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统运用公司流程的运行效率企业的无形资资源资源主要指标技术资源专利、商标、版权和商业机密等声誉资源客户声誉品牌对产品质量、耐久性和可靠性的理解创新资源创意科研能力创新能力品牌铸就竞争争优势世界品牌实验验室经过长达达半年时间，，对全球33个国家的8000个知知名品牌进行行调查和分析析，最终2011年《世世界品牌500强》排行行榜入选国家家共计26个个，其中美国国占据500强中239席，比去年年多2席，仍仍然是当之无无愧的品牌强强国。法国以以43个品牌牌数位居第二二，日本以41个品牌入入选席位排名名第三。入选选品牌数量前前十名的国家家还有英国(39个)、、德国(25个)、瑞士士(21个)、中国(21个)、意意大利(14个)、荷兰兰(10个)和瑞典(8个)。世世界品牌实实验室（WorldBrandLab）按按照品牌影响响力(BrandInfluence)的三三项关键指标标：市场占有有率(ShareofMarket)、品品牌忠诚度(BrandLoyalty)和全球领导导力(GlobalLeadership)对世界级品品牌进行了评评分，1分表表示一般，5分表示极强强。1、苹果（1977）2、Facebook(2004)3、Google（1998）4、微微软软（（1995）5、IBM（1914）6、沃沃尔尔玛玛（（1962）7、可可口口可可乐乐（（1891）8、亚亚马马逊逊（（1995）9、梅梅赛赛德德斯斯-奔驰驰（（1926）10、麦麦当当劳劳（（1940）企业业的的人人力力资资源源企业业的的人人力力资资源源包包括括企企业业的的知知识识结结构构、、技技能能和和决决策策能能力力。。许许多多经经济济学学家家把把企企业业的的人人力力资资源源称称为为““人人力力资资本本””。。识识别别和和评评估估一一个个企企业业的的人人力力资资本本是是一一件件非非常常困困难难和和复复杂杂的的工工作作。。美美国国的的Amoco公司司近近年年来来在在衡衡量量员员工工的的技技能能、、知知识识、、态态度度和和行行为为时时，，强强调调以以下下四四方方面面的的标标准准：：达成成目目标标。。例例如如：：企企业业财财务务目目标标的的达达成成；；各各项项同同工工作作的的改改善善；；战战略略步步骤骤的的实实施施和和风风险险的的负负担担等等。。解决决问问题题。。例例如如：：信信息息的的评评估估、、评评估估、、判判断断能能力力和和系系统统的的问问题题解解决决能能力力。。相互互沟沟通通。。例例如如：：员员工工之之间间有有效效的的沟沟通通，，组组织织整整体体的的机机敏敏度度和和员员工工的的信信心心。。团队队工工作作。。例例如如：：能能否否面面向向未未来来发发展展团团队队使使命命感感；；团团队队工工作作能能力力。。企业业的的能能力力能力力是是指指运用用、、转转换换与与整整合合资资源源的的能能耐耐，是是资资产产、、人人员员和和组组织织投投入入产产出出过过程程的的复复杂杂组组合合，，表表现现在在整整合合一一组组资资源源以以完完成成任任务务或或者者从从事事经经营营活活动动的的有有效效性性和和效效率率。。能能力力往往往往包包含含着着各各种种无无形形资资源源与与有有形形资资源源彼彼此此之之间间的的复复杂杂互互动动。。资源源需需要要通通过过能能力力去去实实现现增增值值，，能能力力只只有有通通过过使使用用资资源源为为顾顾客客提提供供了了价价值值才才得得以以表表现现。。资源源不不等等于于能能力力，，资资源源虽虽有有重重要要价价值值，，但但仍仍然然不不是是能能力力。。但但是是独独特特资资源源的的确确能能够够给给企企业业带带来来竞竞争争优优势势。。企业业的的基基本本能能力力功能能性性分分类类分分析析法法主要要是是根根据据每每个个企企业业生生产产经经营营所所必必需需的的各各项项功功能能来来分分析析其其能能力力。。功能区域企业能力公司管理有效的财务控制系统多元化公司的战略控制的专门经验强有力的领导公司各部门或各业务部的协调能力公司价值观的定位有效的激励信息管理研发具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统基础研究能力新产品开发和创新发展的能力新产品开发的速度生产制造有效的生产系统规模生产过程的不断改善能力灵活和快速的反应能力营销品牌管理和品牌促进能力对市场变化的反应能力促进和利用企业高质量的声誉的能力分销和推销快速和有效的分销能力有效的促销和人员推销能力高质、有效的客户服务能力企业业的的基基本本能能力力价值值链链分分析析法法是根根据据企企业业活活动动的的连连续续过过程程来来分分析析企企业业的的能能力力。。基础础研研究究生产产工工艺艺研究究产品品开开发发………产品品规规格格设计计质量量设设计计………渠道道运输输库存存………定价价广告告品牌牌管管理理营销销推推广广………技术产品设计生产制造营销分销服务原材材料料采采购购生产产场场地地管理理零部部件件生生产产………响应应速速度度保证证………价值值网网布兰兰德德伯伯格格（（Brandenburger））和和纳纳尔尔波波夫夫（（Nalebuff））提提出出的的价价值值网网（（valuenet））管管理理模模型型解解释释了了所所有有商商业业活活动动参参与与者者之之间间的的关关系系。。传传统统公公司司利利用用供供应应商商提提供供的的材材料料生生产产产产品品并并同同其其他他生生产产商商竞竞争争以以获获得得顾顾客客。。但但在在价价值值网网中中，，布布兰兰德德伯伯格格和和纳纳尔尔波波夫夫介介绍绍了了商商业业活活动动中中一一个个新新的的因因素素：：互互补补者者（（complementors））————““指指那那些些提提供供互互补补性性产产品品而而不不是是竞竞争争性性产产品品和和服服务务的的公公司司””。。互互补补者者是是指指那那些些能能够够提提高高本本企企业业产产品品或或服服务务吸吸引引力力的的产产品品或或服服务务，，它它经经常常被被用用来来描描述述IT企企业业，，尽尽管管补补充充者者这这一一角角色色见见于于各各个个行行业业。。软软件件制制造造商商总总是是希希望望硬硬件件制制造造商商（（软软件件的的使使用用者者））不不要要对对软软件件制制造造发发生生兴兴趣趣，，它它们们互互为为支支持持和和依依靠靠，，为为满满足足另另一一种种产产品品或或服服务务的的需需要要展展开开合合作作。。价价值值网网强强调调竞竞争争和和合合作作两两个个方方面面。。公公司司要要与与客客户户、、供供应应商商及及互互补补者者共共同同合合作作创创造造出出价价值值（（即即双双赢赢的的过过程程）），，同同时时它它又又要要同同顾顾客客、、供供应应商商、、互互补补者者竞竞争争以以便便获获得得价价值值（（即即赢赢输输的的较较量量））。。这这种种竞竞争争和和合合作作的的结结合合被被称称为为合合作作竞竞争争（（Co-competition））。。国际际分分工工与与全全球球价价值值链链不仅仅公公司司内内部部存存在在价价值值链链，，一一个个公公司司价价值值链链与与其其他他经经济济单单位位的的价价值值链链也也是是相相连连的的，，任任何何公公司司的的价价值值链链都都存存在在于于一一个个由由许许多多价价值值链链组组成成的的价价值值体体系系(ValueSystem)中中，，而而且且该该体体系系中中各各价价值值行行为为之之间间的的联联系系对对公公司司竞竞争争优优势势的的大大小小有有着着至至关关重重要要的的影影响响。。全球球价价值值链链是是指指为为实实现现商商品品或或服服务务价价值值而而连连接接生生产产、、销销售售、、回回收收处处理理等等过过程程的的全全球球性性跨跨企企业业网网络络组组织织，，涉涉及及从从原原料料采采集集和和运运输输、、半半成成品品和和成成品品的的生生产产和和分分销销，，直直至至最最终终消消费费和和回回收收处处理理的的整整个个过过程程。。价价值值链链出出现现跨跨国国和和跨跨地地区区和和跨跨企企业业的的垂垂直直分分离离现现象象。。全球球价价值值链链的的战战略略环环节节通过过价价值值链链的的分分解解，，跨跨国国公公司司把把价价值值链链的的不不同同环环节节分分布布到到不不同同国国家家或或地地区区去去完完成成，，跨跨国国公公司司只只控控制制那那些些具具有有战战略略意意义义且且创创造造利利润润多多的的环环节节，，并并在在这这些些环环节节上上保保持持垄垄断断优优势势，，而而把把其其他他不不具具有有战战略略意意义义且且创创造造利利润润少少的的环环节节分分解解出出去去，，交交由由成成本本最最低低且且效效率率又又高高的的国国外外企企业业完完成成。。如百百事事可可乐乐公公司司的的战战略略环环节节是是在在它它的的饮饮料料配配方方、、IBM的的竞竞争争优优势势来来源源于于其其覆覆盖盖全全球球的的强强大大的的服服务务价价值值链链。。OEM、、ODM和和OBM————产产业业升升级级路路径径OEM(OriginalEquipmentManufacture)意意为为原原始始设设备备制制造造商商，，它它是是一一种种代代工工生生产产方方式式，，其其含含义义是是一一家家厂厂商商根根据据另另一一家家厂厂商商的的要要求求，，为为其其生生产产产产品品和和产产品品配配件件，，设设计计、、开开发发和和销销售售渠渠道道不不掌掌控控。。ODM(OriginalDesignManufacturer)意为为原始始设计计制造造商，，它是是一种种较高高级的的代工工生产产方式式，其其含义义是代代工企企业除除了承承担制制造活活动外外，也也进行行深度度加工工组装装和产产品设设计等等活动动，但但品牌牌仍然然为发发包者者所有有或控控制。。ODM方方式往往往更更加注注重合合作，，而在在OEM的的情形形下，，代工工方对对产品品的具具体规规格基基本不不参与与意见见。OBM(OriginalBrandManufacture)意为为原始始品牌牌制造造商，，它是是指制制造企企业不不仅进进行深深度加加工组组装和和产品品设计计活动动，还还拥有有并深深度开开拓自自己的的品牌牌，是是制造造产业业升级级的一一个崭崭新阶阶段。。复杂产产品的的全球球价值值链———大大飞机机从价值值链的的角度度，航航空制制造业业的产产品系系统可可以划划分为为研发发设计计、飞飞机制制造、、市场场营销销与品品牌运运营、、维修修与售售后服服务等等四大大环节节。其其中，，飞机机制造造又可可细分分为主主机总总装、、发动动机制制造、、机体体结构构件制制造、、机载载设备备制造造、航航电系系统制制造、、零部部件制制造与与原材材料供供应等等环节节。随着经经济全全球化化的发发展，，航空空制造造业呈呈现出出更加加明显显的全全球布布局特特点。。世界界四大大飞机机制造造商波波音、、空客客、庞庞巴迪迪和巴巴西航航空将将60%的的零部部件通通过国国际转转包生生产的的方式式把整整个产产业链链布局局于全全球众众多国国家，，形成成了航航空制制造业业的全全球价价值链链。总总体而而言，，我国国航空空制造造企业业国际际化程程度较较低，，参与与转包包生产产的业业务环环节大大多处处于附附加值值较低低的价价值链链低端端。在大型型飞机机领域域，基基本形形成了了以美美国波波音公公司和和欧洲洲空客客公司司为主主体的的双寡寡头垄垄断竞竞争格格局，，两家家公司司几乎乎垄断断了世世界全全部的的大型型飞机机市场场份额额。在在支线线飞机机领域域，巴巴西航航空工工业公公司和和加拿拿大庞庞巴迪迪公司司拥有有明显显的竞竞争优优势。。在飞机机发动动机领领域，，英国国的罗罗罗公公司、、美国国的普普惠公公司和和GE航空空处于于行业业领先先地位位；霍霍尼韦韦尔国国际公公司、、斯奈奈克玛玛公司司下属属的透透博梅梅卡公公司、、普惠惠加拿拿大公公司主主要控控制着着小型型发动动机市市场；；德国国的MTU航空空发动动机公公司、、意大大利阿阿维奥奥集团团、瑞瑞典沃沃尔沃沃航空空公司司、日日本的的石川川岛播播磨重重工和和西班班牙的的ITP公公司在在发动动机关关键子子系统统和部部件领领域具具有很很强的的实力力。在飞机机结构构件领领域，，飞机机各机机身段段、机机翼、、起落落架系系统等等主要要结构构件被被数量量不多多的供供应商商所垄垄断，，并同同飞机机整机机系统统集成成商建建立了了非常常紧密密的联联系。。这些些供应应商主主要分分布在在美国国、欧欧洲和和日本本，代代表性性的企企业有有美国国的沃沃特飞飞机工工业公公司、、古德德里奇奇公司司和斯斯普利利特航航空系系统公公司，，欧洲洲的阿阿莱尼尼亚航航空公公司、、梅西西埃——道蒂蒂公司司、BEA系统统公司司、空空客西西班牙牙公司司、日日本的的川崎崎重工工和三三菱重重工等等。在机载载设备备和航航电系系统领领域，，企业业数量量相对对较多多，目目前全全球有有几十十家年年销售售额在在几亿亿至几几十亿亿美元元的大大型航航空机机载设设备和和航电电系统统供应应商，，构成成了该该领域域的核核心供供应商商，大大致可可以分分为三三类：：第一一类是是世界界主要要宇航航防务务类企企业的的机载载系统统专业业分部部或子子公司司，如如法国国赛峰峰集团团下属属子公公司和和分部部，美美国的的波音音公司司、欧欧洲的的EADS、法法国的的泰雷雷兹公公司等等世界界顶级级飞机机和防防务系系统集集成大大企业业的内内部也也都设设有一一些专专门从从事机机载设设备系系统的的专业业化分分部。。第二二类是是大型型多元元化企企业集集团下下属的的机载载系统统专业业分部部或子子公司司，如如美国国联合合技术术公司司下属属的汉汉胜公公司、、美国国霍尼尼韦尔尔国际际公司司下属属的航航空电电子系系统分分部、、英国国史密密斯工工业集集团下下属的的航空空分部部等。。第三三类企企业是是一些些规模模较大大的专专业化化机载载系统统制造造企业业，如如美国国古德德里奇奇公司司、美美国罗罗克韦韦尔••柯林林斯公公司等等。在飞机机维修修领域域，包包含航航空公公司所所属维维修企企业、、原设设备制制造（（飞机机制造造）商商和独独立的的第三三方维维修三三类企企业。。需要要特别别指出出的是是，在在市场场需求求导向向下，，飞机机制造造企业业越来来越多多地参参与到到飞机机维修修领域域，波波音公公司和和空客客公司司分别别建立立了金金色维维护产产品支支援计计划和和全球球航空空维修修网系系统。。航空空发动动机制制造商商也通通过提提供包包含发发动机机维修修在内内的全全面服服务来来获取取发动动机售售后服服务的的高额额收益益，例例如罗罗罗公公司、、GE公司司和普普惠公公司收收入中中的50%以上上都来来自于于售后后服务务市场场。在航空制制造业的的全球价价值链中中，飞机机的研发设计计、整机机制造以以及航空空发动机机等关键部部件的技技术能力力要求最最高、投投资额最最大，因因此进入入门槛最最高，附附加值也也最高。。机体结构构件、机机载设备备和航电电系统制造环节节的技术术能力要要求、资资本要求求仅次于于整机研研发与制制造，相相应的进进入门槛槛和附加加值也很很高。市场营销销、品牌牌运营与与售后维维修服务务环节的市场能能力要求求最高，，而且往往往被波波音、空空客、庞庞巴迪等等整机制制造商所所控制，，因此进进入门槛槛和附加加值也非非常高。。而零部部件生产产和原材材料供应应业务环环节的技技术能力力要求、、市场能能力要求求和资本本要求相相对最低低，因此此进入门门槛和附附加值也也最低。。中国的航航空制造造业升级级战略：：依托西飞飞和中国国商飞，，分别构构建以新新舟系列列涡桨支支线飞机机、ARJ21涡扇支线线飞机、、C919大中型涡涡扇飞机机为龙头头的国家家价值链链，由被被动的融融入到外外国飞机机制造商商所主导导的航空空制造全全球价值值链中转转变为主主动构建建自己所所主导的的航空制制造全球球价值链链，在全全球范围围内优化化整合航航空制造造资源，，从而加加快实现现我国航航空制造造业的跨跨越升级级。飞机的价价值链核心竞争争力及其其标准核心竞争争力是能能为企业业带来相相对于竞竞争对手手的竞争争优势的的资源和和能力。。核心竞竞争力来来源于企企业的资资源和能能力，帮帮助企业业从激烈烈的竞争争中脱颖颖而出，，同时反反映出企企业的特特性。作作为一种种行动的的能力，，核心竞竞争力使使得企业业能超越越竞争对对手。通通过核心心竞争力力，企业业使自己己的产品品和服务务为顾客客创造出出更多的的价值。。战略力量标准有价值的能力帮助企业减少威胁以及利用机会稀有的能力不被他人拥有难以模仿的能力历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌等模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会关系的复杂性因素：企业员工之间、供应商以及客户之间的人际关系、责任和友谊等不可替代的能力不具备战略对等的资源决定战略略能力的的四四个标准准核心竞争争力和企企业战略略层次的的关系（（MansourJavidan,1998））第一个层层次：企企业资源源。企业业的基础础是资源源，资源源是能力力的载体体。第二个层层次：企企业能力力。它由由企业拥拥有的资资源整合合而成，，主要是是指企业业的职能能性能力力，如R&D能能力、制制造能力力与营销销能力等等。对应应职能战战略。第三个层层次：企企业竞争争力。企企业竞争争力是企企业职能能能力的的有机协协调和整整合，是是覆盖多多个职能能能力的的界面能能力，以以产品或或SBU为单位位来衡量量。对应应事业部部战略。。第四个层层次：企企业核心心竞争力力。这是是竞争能能力的最最高层次次。核心心竞争力力是企业业竞争能能力的进进一步整整合，是是跨全部部SBU边界的的能力，，是全部部SBU共享的的技能和和知识，，是组织织中的集集体学习习，是不不同SBU竞争争能力的的整合与与协调。。对应企企业使命命和企业业战略。。美国戴尔尔(Dell)公司是是美国的的一家著著名计算算机生产产销售公公司，是是技术产产品和服服务的多多元化提提供商。。2001年取取代康柏柏成为全全球最大大的个人人电脑制制造商。。戴尔公公司创建建后即实实施差异异化战略略，真正正按照顾顾客的要要求来设设计和制制造产品品，并在在尽可能能短的时时间内，，以低廉廉的价格格，将产产品直接接送到客客户手上上，形成成了震撼撼全球商商界的"戴尔模模式"，，构建了了强大的的企业核核心竞争争力，公公司迅速速崛起成成为"IT新霸霸主"。。戴尔公司司的成功功是实施施差异化化战略的的成功，，而不仅仅仅是通通常所讲讲的“直直销模式式”。戴戴尔公司司的"直直销"仅仅仅是一一种外在在的形式式，销售售只是整整个价值值链条中中的一个个组成部部分。要要使这种种模式取取得成功功，需要要设计、、生产、、广告宣宣传、售售后服务务等各个个环节进进行默契契地配合合，建立立全公司司的运作作系统。。戴尔公司司1984年创创建之初初，电脑脑界已经经形成群群雄纷争争之势，，论技术术、规模模、实力力，戴尔尔公司远远不是IBM、、康柏、、惠普等等业界"大鳄"的对手手。迈克克尔·戴戴尔从切切身体验验中找到到了"改改变为顾顾客服务务方式"的新路路，在决决定企业业服务范范围与服服务水平平时，努努力寻求求顾客服服务方式式和服务务水平方方面的差差异，形形成了构构建和提提升企业业核心竞竞争力的的"着力力点"，，实现了了跨越式式的发展展，成为为业界新新秀，成成就为"IT新新霸主"。联想的核核心竞争争力是什什么？身处世界界工厂的的中国企企业联想想，由于于在成本本、效率率等方面面拥有国国外老牌牌IT制制造企业业不可比比的比较较优势，，在十年年前以12.5亿美元元收购了了IBM的PC业。这这一收购购当时争争议很多多，但从从十年来来联想的的发展历历程看，，证明当当时的决决策是正正确的，，收购IBM使使联想从从一个内内地企业业发展成成一个全全球第一一的PC品牌。。联想在在2013年七七月份超超越惠普普成为全全球最大大PC厂厂商，此此后，与与对手在在市场份份额上的的差距越越拉越大大。从规模上上看，全全球的PC市场场总额依依旧高达达2000亿美美元，但但如果从从趋势上上看，则则不容乐乐观。因因为近几几年来，，在平板板电脑和和智能手手机的冲冲击下，，PC的的整体市市场是萎萎缩的，，2013年，，全球PC销售售额下滑滑了12%，2014年会继继续下滑滑，如果果考虑到到PC价价格也在在持续下下滑，PC销售售额在未未来的下下滑将加加速。这这么一个个天花板板越来越越低的市市场，显显然已造造就不出出伟大的的公司。。很多老老牌公司司开始退退出PC业，最最早的有有IBM，最近近的则是是索尼，，上周，，索尼宣宣布，将将把当前前在VAIO品品牌下运运营的个个人电脑脑业务予予以出售售，就此此退出电电脑领域域。杨元庆曾说：：联想目前最最成熟的产品品就是PC产品，所以我我有信心说，，今天我们在在PC的设计和生产产制造方面是是具有国际竞竞争力的，如如果要在今天天说联想的核核心竞争力，，我和柳总比比较一致的看看法就是我们们在管理方面是是我们的核心心竞争力，但是未来要要成就一个国国际性的品牌牌和企业，我我们还需要在在技术和服务务方面更进一一步的加强，，这个也是我我们希望加强强的两个核心心竞争力。柳传志曾说：：联想企业内内部管理总结结为“管理三三要素”，即即“搭班子””、“定战略略”、“带队队伍”。联想想在1996年的时候第一一次在中国市市场占到第一一位的时候靠靠什么？主要要靠运作的能能力。包括充充分利用本地地化优势，降降低成本。2011年，，杨元庆表示示，并购已经经成为联想的的核心竞争力力，接下来的的并购对象一一定要符合联联想战略发展展方向，我们们也不会去并并购那些不能能和联想竞争争力做整合的的企业。我始始终相信，苹苹果iPhone四五千千元的价格还还是只能覆盖盖高端人群，，要大众普及及，还得靠联联想这样的厂厂商。小组讨论？你是否同意柳柳传志和杨元元庆的观点，，你认为作为为全球PC霸霸主的联想的的核心竞争力力应该在哪里里？面对PC市场不断萎萎缩的态势，，联想的未来来在哪里？9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:16:3321:16:3321:161/4/20239:16:33PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2321:16:3321:16Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:16:3321:16:3321:16Wednesday,January4,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2321:16:3321:16:33January4,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。04一一月月20239:16:33下下午午21:16:331月月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不