XX项目一期报告会制造类企业业务模式变革

明确业务模式变革方向，定位各运营管理主体的功能，理顺内部结算关系，并以变革为导向进行公司改制和组织调整

XX项目一期报告会——上海XX企业管理咨询有限公司报告目录第一阶段工作回顾现有业务模式诊断，业务模式变革目标、方向和步骤公司改制建议组织变革建议内部结算体系建议下一步工作2XX集团制造业经过十七年的艰苦努力高速发展阶段88年6月，XX机械有限公司前身椒江机械工具研究所实验厂成立，生产三爪拉马产品99年于NGD成立合资公司，更名为浙江XX机械有限公司，业务发展进入了快车道02年XX集团执照业销售额突破1亿元初创阶段成长阶段00年，通过了德国莱茵公司CE、GS认证，产品质量体系不断得到完善1988199719992000200203年底，与美国家得宝开始第一次的业务合作XX集团制造业实现快速的发展，总的销售额达到4.77亿，比上年增长366.9%90年代初开始进入切割机业务97年开展钉条业务200320043已经发展成为年销售4.77亿，工业生产总值5.02亿的大型企业，获得了多项荣誉和认证XX销售额增长趋势图单位：亿元人民币工业生产总值达5.02亿XX获得的荣誉和认证4形成了八大板块的多种产品的生产供应或加工服务能力，部分主营产品在出口领域中一直处于国内领先地位注塑车间灯光板、天花板提供切割零配件综合车间切割机系列钉条系列工具系列镀膜车间提供镀膜加工服务压铸车间提供切割机零配件工艺类产品各种冲压件防滑垫车间防滑垫（3个品种，16个规格）五金工具公司装修用的产品（如螺丝、铁丝、塑料等）制钉车间钉条车间地毯钉条XX集团瓷器切割机、地毯钉条等主营产品在出口领域中处于国内领先地位5形成了下辖五大职能中心、四大实体公司、八大车间的集团公司集团公司行政中心生产中心营销中心技检中心XX机械腾达机械XX钉业五金工具五金工具车间注塑车间防滑垫车间钉条车间镀膜车间综合车间压铸车间制钉车间供应部财务中心储运部行政人事部财务部销售部技术部质检部6但很明显，除切割机外，XX制造的产品多为低附加值耗材类产品，低附加值耗材类产业具有自身特性装饰用耗材五金工具工艺品小型机械产品品牌作用小，企业品牌重于产品品牌单类产品总体市场容量小，不值得建设专门产品的销售渠道，雷同产品综合销售不存在政策壁垒，技术和资金壁垒小生产厂家多而良莠不齐技术含量低产品设计成熟，不需太多设计工作产品制造工艺成熟、简单单品价格低，多为一次性使用物，基本不需要售后服务7在低附加值耗材类产业中，生产商、供应链管理商、分销商或连锁零售商是产业链上三种基本的业务模式生产商供应商供应链管理商零售商分销商连锁零售商依靠强大的供应链分解、协调能力（从客户需求分析到产品/工艺设计，到原材料采购或采购控制，到生产商选择、生产计划控制、生产过程监控、成品质检的一套交付运营标准和体系及其执行能力），通过快速而低成本地为分销商或连锁零售商提供保质保量及时的产品供应以获取广泛而长期稳定的客户资源，并以此为驱动，与供应商、生产商之间通过股权或业务纽带建立紧密的合作关系，从而成为虚拟的大型供应商根据客户提出的需求设计产品和工艺，或直接使用客户给定的产品设计和工艺设计方案，采购原材料并依靠厂房、设备、熟练技工进行生产制造，并定期交付依靠对下游零售商资源的把握，或依靠自有连锁零售渠道，向零售商或直接向最终消费者提供产品消费者8在低附加值耗材类产业中，供应链管理商并非简单的贸易商，具有不可替代的作用供应链管理商贸易商业务模式实质通过对整个供应链的管理来为客户提供价值只是一个流通环节的服务者为客户提供的价值成本费用具有集体原材料采购优势、生产商集体谈判优势，能依靠大规模业务量对供应链的管理费用进行分摊，所以供应给客户的价格低于客户自己进行采购的综合成本（产品成本、供应链管理费用等）交期拥有大量的经过甄选的生产商，并深入到生产商的生产计划控制环节，可以总体平衡产能，比客户自己采购能有更短的交货周期和更及时的交货率质量拥有专业的质量控制体系和队伍，能对生产过程中的质量控制进行监督，质量控制的专业程度更高于客户自建的质量控制能力成本费用只能通过生产商集体谈判优势降采购成本，而非从整体供应链的角度降低采购成本交期对生产商的交期控制很大程度是被动性的质量并不具体深入到生产的过程质量监控中，质量控制的专业程度相对于客户自建的质量控制能力无明显优势可替代性难以被替代容易被其它贸易商或供应链管理商替代9供应链管理商成功案例——利丰依靠对下游客户资源的掌握，在不断完善自己核心技能的基础上，加大对供应链各个增值环节的参与力度而最终成为供应链管理商扮演着地区性货源代理商的角色利丰帮助客户选择合适的生产商，并进行前期实地考察与评估充当客户和生产商之间的中介人角色核心优势是其懂英语，起到一个沟通桥梁的作用客户提供初始产品概念，利丰负责提出完整方案，包括客户需求分析、产品和工艺设计、生产商选择、生产计划控制等直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同采用生产外包的形式，负责统筹并密切参与整个生产流程，从事客户需求分析、产品和工艺设计、原料采购或采购控制、生产商选择、生产计划控制、生产过程监控、质量检验、物流统筹等采购代理

（简单代理人）采购公司（增值代理商）无疆界生产（方案供应商）虚拟生产（供应链管理商）案例是一家以香港为基地的大型跨国企业产品以成衣为主，还包括时尚饰物、家具、礼品、手工艺品、家居用品等客户为欧美大型零售商及著名品牌公司，包括迪士尼，雅芳、锐步等10利丰丰的的供供应应链链管管理理模模式式，，改改变变了了一一般般意意义义的的全全球球分分工工产产业业链链结结构构需求求分分析析产品品/工工艺艺设设计计原料料采采购购或或采购购控控制制生产产计计划控控制制生产产过过程程监监控控质量量检检验验物流流统统筹筹利丰丰提供供的的服服务务生产产商商供应应商商通常常的的全全球球分分工工的的产产业业价价值值链链进口口分销销商商生产产商商出口口商商供应应商商零售售商商出口口商商供应应链链管管理理模模式式利丰丰供应应链链管管理理模模式式，，基基于于利利丰丰与与供供应应商商、、生生产产商商之之间间的的紧紧密密的的合合作作关关系系，，形形成成了了一一个个泛泛亚亚洲洲的的虚虚拟拟大大型型供供应应商商，，而而利利丰丰是是这这个个虚虚拟拟供供应应商商的的核核心心案例进口口分分销销商商零售售商商零售售商商进口口分分销销商商零售售商商选择择生生产产商商11利丰丰依依托托以以客客户户为为中中心心运运作作而而造造就就的的广广泛泛客客户户基基础础和和庞庞大大而而灵灵活活的的虚虚拟拟供供应应商商网网络络，，成成为为产产业业链链中中的的核核心心企企业业，，处处于于管管理理者者地地位位供应商供应商供应商利丰核心企业经销商零售商零售商利丰：供应链链的核心企业业与生产商的紧紧密合作，构构建庞大而灵灵活的虚拟供供应网络由跨亚洲的7500家生生产商组成的的供应网络利丰也投资一一些有前途的的供货公司生产商了解利利丰的角色和和生产要求，，并在预订产产能、快速生生产和各个细细节上密切配配合，提供最最高的生产弹弹性以客户为中心心的运作模式式造就广泛的的客户基础欧美的420多家客户主要是欧美的的大型连锁超超市原有客户主要要集中在美国国，1995年购并英国国天祥洋行实实现了欧洲客客户的覆盖在美国也投资资控制了一些些分销商共生网络型供供应链运作模模式很多中小型企企业通过长期期合作形成的的供应链网络络（类似一个个无国界的大大型供应商）），提供具有有弹性主要集集中在成衣领领域的产品和和服务，具有有很强的规模模效应利丰作为供应应链管理者，，处于整个供供应链运作的的中心广泛而长期稳稳定的客户基基础，是利丰丰以客户订单单驱动供应链链运作的原动动力对客户而言，，利丰是一个个直接的合同同供货商；对对供应商而言言，利丰是一一个直接的客客户12利丰的核心技技能是其对整整条供应链的的协调能力，，这能力源自自于几十年的的积累利丰同零售商商客户的紧密密联系，对市市场需求趋势势的良好把握握能力，能够够快速设计出出满足市场需需求的产品对市场需求趋趋势和客户需需求的洞察能能力经过多年专业业积累，利丰丰熟悉相关产产品的特性和和相应供应链链的网络结构构，使其可以以快速组建出出一条供应链链对供应应链的的协调调、分分解能能力客户资资源知识管管理能力类类别简要说说明能力细细化13案例对多个个国家家、各各个供供应商商的生生产能能力、、劳动动力成成本、、特殊殊技能能和业业务习习惯等等方面面的全全面了了解，，可以以挑选选出最最有竞竞争力力的生生产商商对供应应商网网络结结构的的认知知和管管理能能力供应商商资源源2近百年的成成功运作，，使得利丰丰以一个全全程供应链链的管理者者的身份出出现，利丰丰品牌的背背后蕴涵了了信任、效效率、整合合能力等对对其客户至至为重要的的品质，这这对利丰的的商业运作作很关键利丰品牌所所带来的溢溢价能力品牌资源4环球业务运运营的信息息系统企业内部的的资源互联联，以及与与客户及供供货商的商商流、物流流及信息流流互联，使使得整条供供应链上的的信息实时时共享，事事先全球化化运作模式式13利丰主要服服务于低成成本的劳动动密集型产产品，以低低成本和快快速反应为为下游客户户创造价值值成衣及硬产品劳动密集型产品市场需求变化快，产品样式和规格多变中国及周边边地区在成成衣等劳动动密集型产产品领域具具有明显的的成本优势势单一供应商商的生产能能力难以保保证客户千千变万化的的供货要求求欧美的零售售商自己来来管理在中中国及周边边地区的供供应商不具具备成本优优势利丰与众多多生产商形形成了一个个灵活而庞庞大的供应应链结构利丰通过工工作流、实实物流、资资金流、信信息流的管管理，为每每一个订单单创造一条条最有效的的供应链为客户提供供最大弹性性和最具成成本优势的的产品利丰42637332925016367%68%72%78%75%利丰的业务务结构亿港元案例14在低附加值值耗材类产产业中，分分销或连锁锁零售商拥拥有产品附附加值的最最终决定权权，在产业业链上处于于强势地位位生产商供应商供应链管理理商零售商分销商连锁零售商商消费者直接面对消消费者，是是产品价值值的最终实实现者掌握第一手手的客户消消费特征和和价格接受受度，是产产品价格的的最终决定定者不论对于供供应链管理理商而言还还是对生产产商而言，，均处于买买方地位，，对产品附附加值分配配具有第一一决定权靠长期投入入拥有了牢牢固的下游游零售商或或自有连锁锁渠道，壁壁垒大，生生产商和供供应链管理理商难以介介入15供应环节的的两种业务务模式———生产商和和供应链管管理商相较较，供应链链管理商在在附加值分分配谈判力力、扩展空空间等方面面更胜一筹筹供应链管理商生产商价值环节介入度客户需求分析是第一位的，主动性大具有很强的多类产品的系列化设计能力和工艺设计能力通过集体谈判，采购关键原材料并提供给生产商，或制定采购标准监督其执行选择生产商，下达生产计划并控制进度，对生产过程进行监控，对成品质量进行收货检验，并统筹物流有一定客户需求分析，被动性多自己制造类产品的部分设计能力小规模单一采购自主控制生产计划和生产过程成品自我质量检验、物流调度核心资源和能力客户资源、供应商和生产商网络资源、对供应链的协调、分解能力产房、设备、熟练技工制造能力供应产品类型多种产品少经销商或连锁分销商合作数量多，这是其核心能力之一少与经销商或连锁分销商合作力度因提供产品类型多，关系紧密，不易替代被替代的可能性高资产类型由企业品牌、知识体系、客户资源和虚拟供应商网络构成的轻资产厂房设备等重资产产业地位处于管理者地位，是生产商的客户，附加值分配谈判能力强因被替代性高而多处于被动接受地位扩张方式和空间轻资产扩张，投入小，资产固化风险低，扩张空间大重资产扩张，投入大，资产固化风险高，扩张空间小16而在切割机机等非低附附加值耗材材产业领域域，伴随进进出口权的的放开和信信息化技术术的应用，，中间商的的空间将被被压缩生产企业国内出口商商国外进口商商加工制造商商和零售商商大多数中国国产品要要经过众多多环节,才能最最终到达消消费者手里里消费者生产企业加工制造商商和零售商商国外加工制制造商和零零售商直接通通过自己的的采购中心心向国内生生产企业采采购消费者以往不具备备出口权的的跨国采购购商提前获获得“国民民待遇”，，今后将可可以以独立立的资格开开展出口业业务，而不不再需要假假借中资贸贸易公司的的代理服务务，并享受受与国内企企业同等的的出口退税税等待遇目前全球零零售第九强强的法国欧欧尚集团已已经在上海海成立了国国内第一家家外商独资资贸易公司司——欧尚尚盈特诺上上海国际贸贸易有限公公司，有关关政策一旦旦真的付诸诸实施，欧欧尚将立刻刻成为中国国第一个家家外商独资资跨国采购购中心。而而紧随其后后虎视眈眈眈的还有沃沃尔玛、家家乐福等让让国内外贸贸企业既爱爱又畏的跨跨国采购大大鳄17生产商、分销销商或连锁零零售商将是该该领域未来仅仅剩的两种主主流业务模式式生产商商供应商商零售商商分销商商连锁零零售商商根据客客户提提出的的需求求设计计产品品和工工艺，，或直直接使使用客客户给给定的的产品品设计计和工工艺设设计方方案，，按照照既定定标准准采购购原材材料并并组织织厂房房、设设备、、熟练练技工工等按按照客客户标标准进进行生生产制制造，，定期期交付付依靠对对下游游零售售商资资源的的把握握，或或依靠靠自有有连锁锁零售售渠道道，向向零售售商或或直接接向最最终消消费者者提供供产品品设立全全球采采购中中心直直接向向上游游生产产商下下达订订单，，并对对采购购、生生产计计划、、生产产监控控、质质量等等进行行控制制消费者者下游客客户采购中中心18对该领领域的的生产产商而而言，，拥有有更短短交货货期和和更及及时交交货率率、更更低成成本和和费用用、更更好质质量的的生产产能力力是竞竞争关关键生产商商的关关键是是要通通过及及时的的交货货率和和高质质量抓抓住下下游客客户，，并尽尽可能能控制制成本本费用用以获获取利利润空空间成本费费用质量更短的的交货货期和和更准准确的的交货货及时时率需需要高高效的的运营营体系系，是是提高高下游游客户户满意意度的的关键键要素素质量是是生存存之本本成品合合格率率影响响客户户满意意度，，一次次性合合格率率提高高能大大大节节省损损耗成成本在本本来来就就小小的的利利润润空空间间下下，，控控制制成成本本费费用用是是企企业业得得以以生生存存的的关关键键能能力力交期期19目前前XX无无论论在在低低附附加加值值耗耗材材产产业业领领域域还还是是在在非非低低附附加加值值耗耗材材产产业业领领域域，，都都是是典典型型的的生生产产商商业业务务模模式式生产产商商供应应商商供应应链链管管理理商商零售售商商进口口分分销销商商零售售商商营销销销销售售产品品/工工艺艺设设计计原料料采采购购质检检、、交交付付物流流生产产制制造造营销销几几乎乎空空白白依靠靠连连锁锁零零售售商商销销售售被动动订订单单，，新新客客户户开开拓拓不不够够自主主设设计计的的新新产产品品很很少少，，部部分分拷拷贝贝样样本本工艺艺流流程程较较为为简简单单，，设设计计少少少量量设设计计人人员员供应应部部根根据据订订单单分分解解计计划划采采购购总部部安安排排计计划划各车间组组织工人人利用设设备生产产，并控控制生产产过程销售部检检验成品品质量，，交付客客户原材料送送货上门门成品运输输外报，，销售部部负责物物流调度度20基本均按按照“内内部包供供包产包包销”的的承包制制组织生生产制造造总部安排排生产计计划车间负责责人拥有有人员招招聘、解解雇、工工资额度度确定等等一系列列权力，，集团监监督备案案集团统一一进行财财务管理理和服务务，车间间没有明明确的财财务权限限承包制收益分配配资源组成成业务运营营内部管理理按照产成成品加工工量提取取加工费费用新品开发发在一定定销售额额度内集集团承担担，销量量超过一一定额度度，则分分摊入产产品成本本内原材料料使用用过程程中造造成的的损耗耗控制制范围围内由由集团团承担担，设设备的的维护护维修修费用用、人人工费费用由由集团团计算算在加加工费费中支支付给给车间间，车车间自自行安安排集团公公司提提供厂厂房、、设备备、仓仓库车间负负责人人出技技术、、出管管理，，上交交一定定的保保证金金集团销销售部部包销销，车车间不不承担担销售售压力力，不不能自自主接接外部部业务务集团对对大宗宗原材材料进进行集集体采采购，，车间间采购购部分分辅料料和零零配件件车间组组织生生产集团开开发新新产品品，提提供一一定技技术支支持集团总总部进进行质质管，，车间间负责责生产产质控控，销销售部部负责责成品品质检检21生产商商的业业务模模式虽虽适合合非低低附加加值耗耗材产产业，，但对对低附附加值值耗材材产业业而言言则发发展空空间狭狭小长期依依靠单单一客客户，，新客客户开开发能能力差差新品上上线要要进行行大量量重资资产扩扩张投投资，，资金金需求求大且且固化化分险险高，，关键键是在在产业业链上上仍受受制于于人国内市市场、、国际际其他他非主主流市市场开开发空空间有有限虽有客客户关关系，，但如如果仍仍是生生产商商业务务模式式，新新品上上线要要进行行大量量重资资产扩扩张投投资，，资金金需求求大且且固化化分险险高，，关键键是在在产业业链上上仍受受制于于人国际上上欧美美等主主流市市场已已经占占有了了相当当比例例新市场场老市场场新产品品老产品品低附加加值耗耗材产产业22承包制制组织织方式式责权权利关关系模模糊，，在““确保保现有有业务务拥有有足够够的稳稳定利利润空空间以以支撑撑未来来业务务模式式变革革”方方面力力不从从心确保现现有生生产商商业务务拥有有足够够的稳稳定利利润空空间是是支撑撑未来来业务务模式式变革革的基基础，，而目目前的的承包包制方方式责责权利利关系系模糊糊，在在支撑撑变革革方面面力不不从心心成本费费用质量销售渠渠道和和客户户关系系质量、、交期期问题题的日日积月月累和和成本本费用用的提提高有有可能能发生生客户户丢单单现有业业务不不能从从提高高单环环节交交期及及时性性的角角度改改进整整体交交期及及时性性现有业业务存存在相相当的的质量量隐患患和质质量纠纠纷现有业业务存存在相相当程程度的的显性性和隐隐性浪浪费生产商商的关关键是是要通通过及及时的的交货货率和和高质质量抓抓住下下游客客户，，并尽尽可能能控制制成本本费用用以获获取利利润空空间交期23现有业务存存在相当的的质量隐患患和质量纠纠纷存在相当的的质量隐患患和质量纠纠纷，产成成品、半成成品一次性性合格率不不理想没有以客户户为中心的的质量责任任界定和追追溯赔偿机机制采购和生产产没有销售售压力，质质量以能通通过验收标标准被动相相应没有向上追追溯质量赔赔偿的权力力生产环节没没有权利调调动资源改改进设备和和工艺生产环节按按件计酬，，看重短期期利益，没没有投入资资源培训员员工的积极极性，质量量以基本能能过关为标标准24现有业务不不能从提高高单环节交交期及时性性的角度改改进整体交交期及时性性订单销售部生产计划生产部材料采购供应部生产各车间销售销售部客户各运营环节节都可能影影响产品最最终的交期期各环节没有有向上追溯溯延期损失失的权力延期责任主主体不明确确,车间之之间、车间间与部门之之间经常扯扯皮延期损失谁谁承担:销销售部?车车间?还是是由集团承承担?25现有业务存存在相当程程度的显性性和隐性浪浪费按件计酬，，没有节省省的主动性性损耗控制在在集团允许许范围即可可，允许范范围的设定定不一定科科学没有资产所所有权，不不关心设备备等资产折折旧设备和厂房房的所有者者是集团，，超负荷运运转多，设设备维修保保养的成本本支出，设设备使用寿寿命锐减，，设备折旧旧的隐形损损失很大;因产品质量量缺陷、延延期交付造造成客户关关系紧张,以及潜在在的客户隐隐性流失都都没有应有有的重视生产密度不不均衡，设设备闲置的的机会成本本隐性损耗一次性合格格率不理想想引起的返返工损耗成品质量不不合格引起起的退货损损失用料多原料的用存存购对接不不畅，相当当主辅料和和包材浪费费堆积显性损耗26质量、交期期问题的日日积月累和和成本费用用的提高有有可能发生生客户丢单单国外市场国内市场90%10%50%90%以上上10%不到到XX客户结结构示意图图XX销售区区域构成示示意图XX客户区区域分布示示意图一旦因质量量、交期、、价格引起起大客户流流失,将直直接影响主主业并进而而对强鹰集集团的生存存造成重大大影响过分依赖出出口,且国国外市场，，国内市场场开拓不够够客户结构单单一,家得得宝是强鹰鹰目前最重重要的大客客户27另外，承包包制还制约约了承包责责任人对其其负责部分分的长远性性思考未形成人才才培养和留留存的良性性机制，难难以有效吸吸引专业人人才加盟，，且人员稳稳定性较差差满足于现有有的业务状状况,前瞻瞻性不够，，缺乏对市市场动态和和发展趋势势的研究各车车间间按按照照销销售售订订单单的的要要求求和和生生产产计计划划组组织织生生产产，，对对于于市市场场动动态态缺缺乏乏关关注注制度度建建设设人才才培培养养市场场关关注注设备备管管理理技术术探探索索车间间没没有有设设备备和和厂厂房房所所有有权权,造造成成各各车车间间尽尽量量减减少少在在设设备备和和厂厂房房维维护护上上的的费费用用支支出出，，设设备备维维护护欠欠缺缺设备备技技改改的的主主动动权权在在总总公公司司，，车车间间无无决决定定权权没有有销销售售压压力力，，因因质质量量问问题题和和交交期期引引起起的的损损失失也也基基本本由由集集团团承承担担，，造造成成各各车车间间在在质质量量工工艺艺改改进进上上裹裹足足不不前前销售售部部现现有有管管理理制制度度基基础础比比较较薄薄弱弱，，制制度度管管理理不不健健全全各车车间间基基本本没没有有任任何何管管理理制制度度，，完完全全凭凭借借””人人治治””管管理理现有有业业务务模模式式下下，，销销售售部部仅仅定定位位于于销销售售职职能能，，而而不不是是供供应应链链管管理理者者，，且且仅仅是是一一个个部部门门而而不不是是独独立立利利润润中中心心，，其其并并不不具具备备培培育育未未来来成成为为供供应应链链管管理理商商能能力力的的主主动动性性承包制的业务务组织方式,承包人最关关注的是从集集团获得的产产品代加工费费,并不拥有有实际资产所所有权，全局局眼光不够,长期眼光不不够28XX高层充分分意识到现有有业务模式和和组织方式的的弊端，针对对不同类产业业的未来发展展明确提出了了两阶段变革革的思路和原原则，以及变变革关键点现状近期变革中远期变革低附加值耗材材业非低附加值耗耗材业生产商的业务务模式承包制的业务务组织方式生产商的业务务模式承包制的业务务组织方式通过公司制改改革理清权责责界限和长短短期利益关系系，提升在成成本、交期和和质量方面的的竞争力，从从而确保现有有业务具有足足够稳定利润润空间，以夯夯实业务模式式变革基础变革关键在于于成立独自核核算的利润中中心和内部市市场化同上以各专业公司司为载体切割割性地培育成成为低附加值值耗材产业供供应链管理者者的能力和经经验，并在适适当的时候将将相关资源整整合入经贸公公司，而后通通过业务纽带带或股权纽带带控制多家供供应商、制造造商，按时按按量按质为下下游客户提供供多种产品，，经贸公司成成为该领域著著名大型虚拟拟供应商变革关键在于于赋予各专业业公司相应的的能力培育职职能以经贸公司为为载体建立统统一的接单销销售平台和生生产商品牌平平台，凭借专专业的营销能能力和多产品品聚合产生的的销售谈判力力开拓市场，，并依靠经贸贸公司为龙头头，以参股的的方式控制稳稳定的生产供供应能力，经经贸公司成为为该领域著名名生产商变革关键在于于赋予销售职职能的聚合29通过公司制改改革理清内部部权责界限和和长短期利益益关系，提升升在成本、交交期和质量方方面的竞争力力，从而确保保现有业务具具有足够稳定定利润空间，，以夯实业务务模式变革基基础承包制公司制主体内部部门独立核算公司相互关系平行部门或上下级关系内部市场关系，服务和被服务责虽能界定，但因非独立核算，执行效果差独立核算，责任明确，被服务方按照市场规则检验服务和供货质量、交期，以决定接受与否，并对相关损失按市场规则进行追溯赔偿权调用资源进行设备、工艺改进、员工培训、客户开发、市场宣传的权利比较模糊明确集团和子公司业务运营和内部管理权限，在权限范围内调动资源利加工费，短期利益，对成本费用控制、全面和长期发展关注没有动力股份分红，长期利益，主动关注成本费用控制，关注全面和长期发展提升在成本、、交期和质量量方面的竞争争力，从而确确保现有业务务具有足够稳稳定利润空间间，以夯实业业务模式变革革基础30以各专业公司司为载体切割割性地培育成成为低附加值值耗材产业供供应链管理者者的能力和经经验，并在适适当的时候将将相关资源整整合入经贸公公司需求分析产品/工艺设设计原料采购或采购控制生产计划控制生产过程监控控质量检验物流统筹选择生产商以各专业公司司为载体切割割性地培育成成为低附加值值耗材产业供供应链管理者者的能力和经经验对市场需求趋趋势和客户需需求的洞察能能力，培育广广泛多元的客客户资源经贸公司负责责能根据客户需需求仿制或创创新开发产品品，并进培养养工艺设计的的能力研究所负责培育对生产商商的认知管理理能力经贸公司负责责集中采购和及及时低价的供供应能力采购公司负责责准确的订单分分解能力和滚滚动监控能力力生产公司负责责质量体系建设设能力、成品品检验能力培培育生产公司和质质量服务公司司负责短期内只统筹筹成品物流经贸公司负责责对供应链的协协调、分解能能力针对每个订单单制订从设计计/工艺标准准、原材料采采购标准、生生产标准、质质检标准到物物流标准的供供应链运行规规范，以及各各个环节工作作流、实物流流、资金流、、信息流衔接接的体系培养专门人才才，形成上述述规范和体系系的实际执行行力生产商供应商供应链管理商商零售商分销商连锁零售商消费者整合31以经贸公司为为载体建立统统一的接单销销售平台和生生产商品牌平平台，凭借专专业的营销能能力和多产品品聚合产生的的销售谈判力力开拓市场，，并以参股的的方式撬动并并控制稳定的的生产供应能能力生产商供应商经贸公司零售商分销商连锁零售商消费者业务纽带控制非低附加值耗耗材领域，通通过参股的股股权纽带控制制为主32按照近期变革革要求，筹建建经贸公司，，其业务范围围包括企业品品牌塑造、客客户开发和维维护、销售执执行等销研供产服市场分析、研研究品牌和产品推推广客户开发和维维护销售执行单证处理定舱成品库管理成品物流33成立研究所负负责技术研发发、新品开发发、工艺改进进等，成立采采购公司负责责策略采购、、采购执行、、物料供应和和物料仓库管管理销研供产服技术术研研发发新品品开开发发工艺艺改改进进技术咨询询供应商选选择评估估和维护采购标准准的制定定和执行采购执行行和物料料供应物料仓库库管理，，及时掌掌握库存存34现有车车间改改制为为生产产公司司，成成为以以制造造为核核心的的内部部生产产商现有车车间承承包人人通过过现金金/设设备等等多种种方式式入股股，进进行车车间的的股权权改制制，新新成立立的生生产公公司将将继续续专注注于生生产制制造环环节，，依托托研究究所、、采购购公司司、服服务公公司的的支持持，承承接经经贸公公司的的销售售订单单，通通过优优质的的产品品和及及时的的交期期承担担起内内部生生产商商的角角色生产公公司经贸公公司定定单经贸公公司成成品质质检、、收货货交付付客户户研究所所提供供技术术支持持和新新品开开发服服务采购公公司提提供物物料供供应生产服服务公公司提提供厂厂房和和设备备租赁赁、工工人人人事服服务质量服服务公公司提提供质质量提提升服服务35筹建生生产服服务公公司，，其是是厂房房办公公楼仓仓库和和设备备的租租赁服服务平平台、、设备备大修修和技技改平平台、、生产产工人人人事事服务务平台台、物物业服服务平平台，，筹建建质量量服务务公司司，负负责质质量体体系改改善和和成品品质检检服务务物业服服务供供应，，包括括水电电、绿绿化、、清洁洁、安安全保保卫等等生产工工人人人事服服务厂房办办公楼楼仓库库租赁赁服务务设备的的融资资租赁赁服务设备的的大修修和技技改服服务质量体体系建建设和和成品质质检销研供产服质量服服务公公司生产服服务公公司36而集团团总部部将成成为战战略规规划中中心、、资源源发展展和调调控中中心、、投资资决策策中心心、资资本运运作中中心、、运营营管控控协调调中心心、支支持服服务中中心战略规规划中中心权属公公司权属公公司资源发发展和和调控控中心心权属公公司权属公公司投资决决策中中心资本运运作中中心运营管控控、协调调中心支持服务务中心权属公司司权属公司司集团战略略规划和和业务发发展战略略的制定定人、财、、物等资资源统一一培育、、寻找和和调配投资项目目的甄选选、评估估与决策策创造性地地运用投投资、合合作、合合资、并并购和资资产重组组等资本本运作方方式实现现资本和和产业互互动提供财务务外包服服务年度经营营计划的的制定和和执行监监管集团内部部业务运运营体系系和内部部管理体体系的建建设和执执行监控控，并协协调纠纷纷对人、财财、物的的内部管管控集团层面面37具体变革革的里程程碑事项项和变革革计划FROM业务模式转型集团化管理体系构建变革旅程TO改制方案得到集团决策层认可做好公司改制的宣传工作，取得被改制对象的配合和支持组织变革建议被集团决策层采纳做好组织机构变革的宣传工作，使集团上下认识到组织变革的必要性和紧迫性明确各公司股东来源、股权比例邀请外部专家，进行资产评估公司改制职能组织变革集团部门负责人到位并培训完毕上岗，总部组织变革实施开始第1个月第2个月第3个月确定资产重组方案，实施改制物色变革后组建的职能部门的负责人业务模式转型方案被集团决策层认可组织现集团中层以上管理干部和各车间主任学习业务模式转型方案物色业务部门负责人及员工新业务模式试运行集团化管理体系（包括内部结算管理体系）构建方案得到集团决策层认可组织相关人员学习业务运营和内部管理的流程和制度实施资产重组方案，工商注册子公司部门负责人到位并培训完毕上岗，子公司组织变革实施业务部门负责人及主要员工到位、培训结束集团化管理体系试运行收集意见，方案微调38变革后XX集团团将形成成下辖四四个部门门十三个个子公司司的架构构经贸公司司注塑生产产公司压铸生产产公司防滑垫生生产公司司五金工具具生产公公司镀膜生产产公司XX机械械XX钉业业钉条生产产公司生产服务务公司国际贸易易分公司司内销部物流部采购供应应部技术开发发部资产部人事服务务部物业部生产办公公室制造部生产办公公室制造部生产办公公室制造部生产办公公室制造部生产办公公室制造部生产办公公室制造部生产办公公室制造部生产办公公室制造部采购公司司研究所仓储部质量服务务公司质量管理理部集团董事事会行政副总总财务总监监常务副总总运营副总总董事长/总裁总裁秘书书行政人事事部财务部投资发展展部综合管理理部39这样的变变革将让让XX集集团和未未来参股股者双方方受益，，形成共共赢双方共赢参股者XX集团团业务模式式变革的的执行提升现有有业务核核心竞争争力，增增强现有有业务利利润的稳稳定性和和空间用长期股股权激励励保证了了核心经经营团队队的稳定定获得提升升产业链链地位、、规模扩扩张、新新利润增增长点寻寻求的战战略突破破口，并并因此而而提升整整体集团团品牌价价值由承包者者转变为为股东，，拥有法法律规定定的资产产各项权权利由加工费费计酬转转向股权权分红，，利益回回报和努努力更切切合在经贸公公司这一一龙头带带动下，，拓展产产品线和和制造规规模在明晰的的权限机机制下，，更高效效地开展展经营管管理工作作权责利明明晰，整整体运作作更加高高效双方通过过股权成成为利益益共同体体，能一一起即着着眼当前前运营，，又关注注全面和和长期发发展，同同心合力力，共创创未来40变革中可可能存在在的风险险提示和和规避建建议改制风险险无法与车车间负责责人就股股权结构构、出资资方式等等公司改改制方案案达成一一致，得得不到改改制对象象的全力力支持人员风险险人力资源源储备难难以满足足变革需需要，人人员招聘聘难度大大对策对策先招部门门负责人人再招职职员委托猎猎头公公司，，借助助其网网络进进行招招聘，，加快快自身身人才才培养养机制制综合运运用压压缩资资产盘盘、融融资租租赁、、专业业机构构进行行资产产评估估等方方式灵灵活进进行改改制，，并将将相关关股东东权利利写入入公司司章程程合作风风险集团内内部各各子公公司之之间业业务对对接和和结算算对接接出现现大量量纠纷纷和相相互抱抱怨，，影响响体系系运行行执行力力风险险面对新新的内内部管管理体体系，，面对对逐增增的结结算关关系，，员工工难以以适应应，并并最终终让新新的体体系流流于形形式对策对策稳扎稳稳打，，先培培训，，再试试运行行，然然后再再培训训，逐逐步推推进集团综综合管管理部部制定定业务务对接接标准准和结结算标标准时时要仔仔细严严谨，，协调调纠纷纷时按按章办办事432141报告目目录第一阶阶段工工作回回顾现有业业务模模式诊诊断，，业务务模式式变革革目标标、方方向和和步骤骤公司司改改制制建建议议组织变变革革建建议议内部部结结算算体体系系建建议议下一一步步工工作作42公司司改改制制的的操操作作步步骤骤改制制的的车车间间成立立的的新新公公司司确定定改改制制对对象象比较较不不同同性性质质公公司司的的特特点点，，结结合合实实际际情情况况选选择择合合适适的的改改制制性性质质确定定公公司司性性质质综合合考考虑虑可可控控性性、、激激励励性性及及公公司司法法要要求求，，确确定定股股东东构构成成及及股股权权比比例例确定定股股东东构构成成、、股股权权比比例例结合合车车间间承承包包人人的的出出资资能能力力和和所所占占股股比比，，确确定定子子公公司司资资产产规规模模资产产划划拨拨方方案案确定定资资产产规规模模和资资产产重重组组方方案案邀请请专专业业公公司司对对集集团团公公司司的的资资产产、、车车间间承承包包人人的的资资产产进进行行盘盘点点并并合合理理评评估估资产产评评估估确定定出出资资额额度度和和出出资资方方式式确定定出出资资额额度度和和出出资资方方式式明确确自自益益权权和和公公益益权权，，并并写写入入公公司司章章程程明确确股股东东权权利利股权权退退出出条条件件股权权退退出出的的具具体体操操作作方方式式制定定股股权权退退出出机机制制43将XX机机械械改改制制成成经经贸贸公公司司，，将将综综合合车车间间装装入入XX机机械械，，其其他他七七个个车车间间分分别别改改制制为为相相应应的的生生产产公公司司，，同同时时成成立立生生产产服服务务公公司司、、质质量量服服务务公公司司、、采采购购公公司司和和研研究究所所注塑塑生生产产公公司司压铸铸生生产产公公司司镀膜膜生生产产公公司司五金金工工具具生生产产公公司司XX机机械械公公司司XX钉钉业业钉条条生生产产公公司司防滑滑垫垫生生产产公公司司经贸贸公公司司质量量服服务务公公司司集团公司由相应的生产产车间改制而而成由XX机械改改制而成经贸贸公司成立新的生产产服务公司、、质量服务公公司、采购公公司和研究所所采购公司研究所生产服务公司司44有限责任公司司成立条件低低，成立方式式简单，“人人合性”特点点明显，责任任风险小股份有限公司有限责任公司成立方式多采用内部部分认购和部分向社会公开募集股份的方式成立也采用全部内部认购方式成立先由发起股东订立章程，然后各股东内部认足出资额，再进行注册，登记，公司成立注册资本限制500万人民币以上最低3万人民币,”一人有限责任公司”为10万元，取消了按照经营内容区分最低注册资本额的规定资本表现方式以股东认购公司股份为出资,股票为有价证券，可流通转让以股东认购资金为出资,其出资属于证据证券股东人数至少为2人2人以上50人以下，”一人有限责任公司”确认了一个法人成立有限责任公司的合法性合作特点”资合性”的特点十分明显具有一定的”资合性“，但“人合性”更重要，适合关系紧密的股东所有权和经营权分离程度分离较为突出，股东人数多，召开股东会难，股东权限相对较小，受到一定限制两权分离不明显，股东通常直接参与公司管理,召开股东会较易，股东权限也较大责任承担以其认购的股份为限对公司承担责任以其认缴的出资额为限对公司承担责任45国外合资企业业更易避税，，且必须为有有限公司性质质合资企业合营企业的形形式为有限责责任公司在合营企业的的注册资本中中，外国合营营者的投资比比例一般不低低于百分之二二十五46故销售量大、、利润沉淀较较多的经贸公公司为国外合合资性有限责责任公司，其其它公司可设设为国内合资资或国内独资资企业特点公司性质经贸公司负责最终产品出口，销售流水和利润的沉淀池已存在XX机械的壳子，只需更改业务范围即可国外合资有限责任公司采购公司营业流水大，利润较小国内合资有限责任公司生产服务公司营业流水大，利润较大国内独资有限责任公司质量服务公司营业流水小，利润较小国内合资有限责任公司研究所营业流水小，利润较小国内合资有限责任公司XX机械已是合资有限公司，销售流水较大，利润较小国外合资有限责任公司XX钉业流水较大，利润较小国内合资有限责任公司钉条生产公司流水较大，利润较小国内合资有限责任公司镀膜生产公司工艺简单，流水较大，利润小国内合资有限责任公司压铸生产公司工艺简单，流水小，利润小国内合资有限责任公司五金工具生产公司工艺简单，流水较大，利润小国内合资有限责任公司注塑生产公司工艺较复杂，设备资产多，流水较大，利润小国内合资有限责任公司防滑垫生产公司工艺简单，设备资产少，流水小，利润小国内合资有限责任公司47XX集团是下下属各子公司司的控股股东东，原车间承承包人（或新新成立公司负负责人）和外外资参股股东东是改制公司司的参股股东东XX集团外资参股股东原车间承包人XX集团经贸公司其它生产公司司XX机械XX集团XX集团外资参股股东新公司法取消消了投资比例例的限制，这这为XX集团团投资其他企企业提供了便便利，但XX集团不得对对所投资企业业的债务承担担连带责任XX集团原车间承包人XX集团新成立公司负责人研究所质量服务公公司生产服务公公司采购公司48股权比例坚坚持“XX集团保持持最少60％绝对控控股、保持持经贸公司司（XX机机械）和XX机械现现有外资比比例不变””的设计原原则生产服务公公司XX集团100%经贸公司其他生产公公司XX集团外资参股股股东国内参股股股东XX机械注：XX集集团的股权权至少为51％以上上，经贸公公司的外资资比例只须须保证合资资性质即可可，而其它它股东的股股权比例原原则上不超超过40％％，具体比比例可灵活活协商采购公司不低于60%40%上上限100%研究所70%30%不低于60%25%质量服务公公司15%上上限49根据生产公公司参股者者的出资能能力和相应应股权构成成，制订针针对目前车车间设备资资产的重组组方案，将将参股者无无法覆盖的的设备资产产注入生产产服务公司司，并通过过融资租赁赁的方式逐逐步划转生产公司参参股者可出资额额度是否能按照照所占股比比覆盖对应应车间的资资产是注入资产，，成立公司否可覆盖部分分不可覆盖部分注入生产服服务公司融资租赁出租人根据据承租人所所要求的规规格、型号号、性能等等条件购入入设备租赁赁给承租人人，合同期期内设备所所有权属于于出租人，，承租人只只拥有使用用权，合同同期满付清清租金后，，承租人有有权按残值值购入设备备，以拥有有设备的所所有权50将土地使用用权、厂房房、办公楼楼、仓库以以及部分设设备资产划划归服务公公司，由其其统一提供供一般性租租赁和融资资租赁服务务方案一做法：将厂房、各车车间设备分别别划归各生产产公司，办公公楼和仓库以以及土地使用用权划归生产产服务公司评价：可以正常满足足各生产公司司组织生产的的需要，但会会造成各生产产公司资产盘盘子过大，车车间承包人现现金入股的压压力大，而股股权比例太小小又不能起到到很好的激励励效果做法：将所有土地使使用权、厂房房、仓库、办办公楼和生生产公司未能能覆盖购买的的设备都划归归生产服务公公司，各生产产公司通过租租赁的方式取取得各自需要要的设备和厂厂房的使用权权评价：简单易操作，，但生产公司司只购买设备备使用权，则则其对设备的的维护保养以以及日常维修修都不会有主主动性，这仍仍然会造成集集团公司的隐隐性损耗，而而且日常维修修责任不清做法：所有土地使用用权、厂房、、仓库、办公公楼和生产公公司未能覆盖盖购买的设备备都划归服务务公司，仓库库划归采购公公司，各生产产公司通过融融资租赁的方方式逐步获得得设备的所有有权；评价：较大程度地缓缓解了各生产产公司参股者者出资压力的的同时，还让让生产公司对对设备资产拥拥有了更多的的维护主动性性方案三方案二√51邀请外部专业业会计事务所所对所有用于于出资的固定定资产进行准准确评估土地价格评估估建筑物评估机器设备评估估评估者评估方法外部专业公司司外部专业公司司外部专业公司司重置成本法现行市价法收益现值法清算价格法评估参与方XX集团XX集集团国内参参股股股东外资参参股股股东重置成成本法法收益现现值法法残余法法收益还还原法法市场比比较法法成本逼逼近法法假设开开发法法评估注注意事事项在资产产评估估过程程中，，评估估参与与方之之间可可能会会就被被评估估对象象的价价值产产生分分歧，，但最最终都都应服服从外外部专专业公公司出出具的的资产产评估估报告告XX集集团52对目前前经贸贸公司司、研研究所所、质质量服服务公公司、、采购购公司司所拥拥有的的无形形资产产按照照收益益现值值法进进行评评估注册资资本法法净资产产法市场价价值法法收益现现值法法公司资资产随随时会会因公公司盈盈利或或亏损损而发发生变变化，，单纯纯以注注册资资本来来计算算价值值过于于机械械一定程程度上上可以以反映映无形形资产产的价价值操作简简单通过估估算被被评估估资产产未来来预期期收益益来确确定现现有价价值，，此法法从未未来收收益角角度量量化无无形资资产，，更具具有科科学性性操作十十分困困难，，参考考值难难找通过比比较类类似公公司无无形资资产评评估价价值来来确定定，理理论上上更切切合不能对对无形形资厂厂进行行评估估优势劣势需要准准确的的财务务数据据支撑撑√53经贸公公司资资产各各股东东均以以货币币资产产出资资为主主XX集集团经贸公公司外资参参股股股东出资额额度沿袭目目前强强鹰机机械的的股权权比例例出资方方式货币资资产出出资为为主货币资资产出出资为为主沿袭目目前强强鹰机机械的的股权权比例例54采购公公司和和研究究所各各股东东均以以货币币资产产出资资为主主XX集团采购公司、、研究所国内参股股股东出资额度出资方式新公司法规规定:“股股东可以用用货币出资资，也可以以用实物、、知识产权权、土地使使用权等可可以用货币币估价并可可以依法转转让的非货货币财产作作价出资，，货币出资资需占注册册资本的30%以上上”根据收益现现值法（参参考回报率率12－13％）评评估的资产产多少，按按自己所占占股比出资资货币资产出出资为主货币资产出出资为主根据收益现现值法（参参考回报率率12－13％）评评估的资产产多少，按按自己所占占股比出资资55生产公司中中XX集团团以设备出出资为主，，酌情可适适量做货币币出资，其其它参股股股东货币出出资为主，，也可适当当用设备出出自XX集团生产公司车间承包人人出资额度出资方式新公司法规规定:“股股东可以用用货币出资资，也可以以用实物、、知识产权权、土地使使用权等可可以用货币币估价并可可以依法转转让的非货货币财产作作价出资，，货币出资资需占注册册资本的30%以上上”根据车间负负责人的可可能出资额额所推算的的资产盘大大小，按自自己所占股股比出资设备出资为为主，酌情情做少量货货币出资能按照股比比覆盖目前前车间资产产为最佳，，如不能达达最佳则按按最高可能能出资额出出资参股者最佳佳出资额=目前前车间中强强鹰集团资资产额*参股人股股比/强鹰鹰集团股比比设备评估后后可以设备备出资，以以货币出资资为主，以以保证货币币出资比例例符合新公公司法规定定的底限56生产服务公公司中，XX集团注注入土地使使用权、厂厂房、办公公楼、仓库库，以及部部分设备等等非货币性性资产为主主，同时注注入必要的的货币资产产XX集团生产服务公公司出资额度XX集团注注入土地权权、厂房、、设备、办办公楼、仓仓库资产，，出于压缩缩生产公司司资产盘以以便于车间间负责人更更易参股的的目的，部部分设备资资产会注入入生产服务务公司，出出资额以资资产评估为为准出资方式XX集团以以非货币资资产出资为为主，做适适量比例货货币出资，，以符合新新公司法的的关于货币币出资底限限的规定，，同时帮助助新组建的的生产服务务公司更顺顺利地开展展工作新公司法规规定:”股股东可以用用货币出资资，也可以以用实物、、知识产权权、土地使使用权等可可以用货币币估价并可可以依法转转让的非货货币财产作作价出资，，货币出资资需占注册册资本的30%以上上“57质量服务公公司各股东东均以货币币出资为主主XX集团质量服务公公司国内参股股股东出资额度出资方式新公司法规规定:“股股东可以用用货币出资资，也可以以用实物、、知识产权权、土地使使用权等可可以用货币币估价并可可以依法转转让的非货货币财产作作价出资，，货币出资资需占注册册资本的30%以上上”货币资产出出资为主货币资产出出资为主根据收益现现值法（参参考回报率率12－13％）评评估的资产产多少，按按自己所占占股比出资资