业务模式的组织体系与绩效优化的设计指导

基于业务模式的组织体系与绩效优化的设计指导框架来自....中国最大的资料库下载目录一、XXXX对用友组织与绩效优化的理解二、基于业务模式的组织体系设计框架三、基于业务模式的组织绩效设计框架四、第一次会议的关键点的确认根据前期沟通，新华信与用友的本次短期合作主要关注三点：梳理业务模式，优化公司组织体系，完善绩效考核计划及目标方案23优化组织体系完善绩效计划作为国内最大的独立软件供应商，用友软件股份有限公司将在9月29日及30日的总裁办公会上，结合软件业发展状况以及用友近三年战略发展规划，利用用友关键经营管理团队（总裁办公会相关人员）的力量，综合分析用友近期的业务发展策略与模式，确定业务模式调整方案及其各机构的价值中心定位基于第一次总裁办公会的业务模式方案，借助公司高层及咨询公司的专业力量对用友目前采用的“业务＋平台”的组织模式进行分析，结合组织优化的内外部需求、组织优化原则、现状/差距分析与改进思路明确组织体系优化的方向、各机构在业务模式中的价值体现（成本中心还是利润中心抑或是过渡性组织），在第二次及第三次总裁办公会上研讨确定其具体的组织体系优化相关方案（目前的组织架构、改进的组织模式定位与关键职责界定、关键管理与业务流程梳理）基于用友第一次总裁办公会的业务模式方案，借助公司高层及咨询公司的专业力量，对公司业务单元及主要职能部门绩效考核计划及目标方案进行优化1信息来源：用友软件网站；客户初次面谈记录（新华信项目接洽人）沟通业务策略与模式基于用友对公司内外部分析探讨所确定的业务模式的调整方案，结合新华信的专业工具及方法论，探讨指导制定用友组织体系与绩效考核的优化方案业务模式梳理绩效考核优化指导

组织体系优化指导231项目组入驻（27日）1A高层及其他关键人员访谈1B绩效管理模式确定3A绩效计划优化3B绩效目标初步设定3C相关资料收集整理1C业务模式与策略梳理1D组织优化的内外部需求2A组织体系优化原则2B现状、差距分析与改进思路2C组织结构描述2D变革管理2E第一阶段是企业内外部调研与业务模式研讨业务模式梳理绩效考核优化指导

组织体系优化指导231

产品分析1

业务组合2管理模式5业务定位3

资源配置6经营模式4能力培育7

组织结构8绩效计划9

市场分析1

客户分析1首先需对行业发展趋势进行整体分析判断：企业软件行业的发展趋势是从分散走向集中（用友业务模式研讨的参考信息之一）定制服务标准产品解决方案套件服务模式（垂直或小众市场）产品模式（水平或大众市场）行业解决方案应用软件中间软件平台软件生态链生态链生态链生态链成员生态链盟主独立软件供应商一般软件企业业务模式发展历程世界顶级软件企业业务组合软件行业未来竞争格局驱动因素需求变化

客户趋向于从更少的供应商购买更多的软件，集成性的需求趋势客户同时对软件标准化和个性化的要求越来越高技术变革

可复用性高的组件式开发模式的出现，使大规模定制化交付成为可能

绝大多数企业尚处于此阶段

少数行业领导者目前所处阶段，如SAP、ORACLE、IBM、Microsoft、CA

成为生态链盟主是行业领导者未来目标并购/合作并购/合作混合模式历史规律现状和近期趋势未来趋势信息来源：新华信行业研究部结合行业分析，明确软件企业的业务发展选择实际上是选择成为产品公司抑或是服务公司产品模式服务模式特点

类似于畅销书业务模式，更容易赢得快速增长，而且利于向现有客户快速推出新产品

类似于银行的业务模式，能创造持续的现金流，但业务发展速度较慢规模经济性

资金密集型，市场份额越高，边际成本越低智力密集型，边际成本较高，规模经济性较弱规模越大，业务风险越高盈利性

盈利性高，毛利率在70%－90%实施和二次开发服务盈利性一般，毛利率在20%－30%维护服务由于无营销费用，盈利性较好，毛利率在60%－80%两种业务发展模式对软件企业的管理重点要求截然不同战略业务关键特征回报周期追求目标营销业务系统营销策略销售策略人力资源人员核心技能要求人员配置要求软件产品/服务开发产品特征服务特征产品模式服务模式

新产品上市速度短期高市场份额

持续性长期良好的客户关系和口碑

先生产，再销售大众营销间接分销和直接销售

先销售，再生产关系营销直销为主

创造性和编程技能技术与研发人员在员工构成中所占比重会较大

沟通和项目管理能力客户服务与项目协调人员在员工构成中比重会较大

满足大众市场的标准化和共性要求

满足单个客户的个性化需求软件企业大多通过产品和服务之间的相互促进来循环发展业务产品上市版本升级新产品上市实施和二次开发服务升级和维护服务新产品实施和二次开发服务源源不断为服务提供客户

通过服务获取可标准化的行业和专业经验，支持产品升级和创新在产品市场饱和时，通过服务提供持续的收入来源加强产品的差异化竞争力软件产品盈利模式软件服务盈利模式一次性许可费收入一次性服务收入升级许可费收入（多为免费升级）一次性许可费收入年度服务收入一次性服务收入软件企业的业务模式最终都会趋于产品和服务之间的混合模式，但区别在于产品收入和服务收入的不同比例，以及发展路径选择是先垂直后水平、还是先水平后垂直服务模式（垂直市场或者小众市场）产品模式（水平市场或者大众市场）混合模式发展路径一发展路径二产品/服务业务模式矩阵信息来源：新华信行业研究部软件企业业应基于于产品生生命周期期所处阶阶段选择择相应的的发展路路径和业业务模式式衰退期成熟期成长期导入期产品生命命周期用定制化化服务进进入某些些垂直细细分市场场，赢得得早期客客户，积积累必要要的行业业和专业业经验将垂直市市场的专专业经验验进行固固化，推推出面向向水平和和大众市市场的标标准化产产品赢得早期期主流客客户；为为服务业业务创造造客户需需求对原有的的通用化化产品进进行裁剪剪，纵深深发展行行业解决决方案，，赢得后后期主流流客户基于服务务反馈，，对原有有产品进进行升级级进行跨区区域扩张张通过服务务业务为为产品业业务提供供支持推出新功功能或新新产品，，创造新新的市场场需求复制以上上发展路路径阶段性发发展路径径服务模式式混合模式式：产品品为主，，服务为为辅混合模式式：产品品与服务务并重混合模式式：服务务为主，，产品为为辅阶段性业业务模式式后期主流流客户早期主流流客户早期客户户主要客户户群落后者大多软件件企业在在早期采采取聚焦焦于某些些垂直细细分市场场的服务务模式，，然后逐逐步扩张张到水平平市场，，并增加加产品收收入比例例，在后后期逐步步增加服服务的比比例，最最终成为为混合型型业务模模式在全球管管理软件件市场逐逐渐成熟熟甚至部部分饱和和的背景景下，国国际软件件供应商商普遍开开始增加加服务收收入比例例，转型型为服务务为主、、产品为为辅的业业务模式式国际主流流软件供供应商业业务模式式演化趋趋势随着组件件化开发发模式、、定制化化和IT外包的流流行，软软件企业业将有机机会在提提高产品品开发效效率的同同时，扩扩大服务务业务规规模服务产品品化组件化开开发模式式模块化软软件产品品外部专业业服务客户内部部服务（Buildinginhouse)客户内部部服务（Buildinginhouse)外部专业业服务业务开发发平台专业/行业组件件IT外包定制化（（产品服服务化））过去市场场区隔组组成将来市场场区隔组组成其次关注注国内管管理软件件行业现现状和趋趋势：行行业集中中度开始始上升，，技术变变革驱动动业务模模式转型型（用友友业务模模式研讨讨的参考考信息之之二）由于未能解决决大规模模个性化化交付问题，国国内主流流厂商普普遍面临临业务规规模增长长缓慢、、盈利性性下滑的的瓶颈随着可复复用性高高的组件式开开发模式式的流行，，主流厂厂商的盈盈利性和和业务可可成长性性将得到到改善领导厂商商大多以以企业的的核心业业务需求求为核心心产品，，捆绑其其他应用用模块和和技术平平台，形形成整合合性的协协同商务务套件为成为综综合型厂厂商，领领导厂商商纷纷收购具有产品品互补性性的管理理软件商商随着高端端市场竞竞争的加加剧和饱饱和，中低端市市场竞争逐渐渐升温利用“生态链”内合作作伙伴的的力量是是管理软软件商““赢”的的必要条条件需求：随着国内内管理软软件应用用环境的的成熟，，需求逐逐渐走向向成熟部分管理理软件市市场需求求趋于饱饱和企业趋于于从更少少的供应应商采购购更多的的管理软软件供应：管理软件件细分产产品之间间互相融融合，界界限日益益模糊管理软件件向行业业纵深发发展趋势势明显行业集中中度：目前管理理软件市市场处于于充分竞竞争阶段段，国内内外市场场领先者者不断的的收购行行为导致致品牌集集中度逐逐年上升升纵向一体体化趋势势：领导厂商商纷纷向向中间件件和软件件外包领领域扩张张竞争行为C企业绩效P行业结构S信息来源源：新华华信行业业研究部部企业管理理软件行行业领先先者大多多采取套套件产品品形式和和混合型型业务模模式，并并且致力力于形成成更全面面的业务务组合布布局行业解决方案应用软件中间软件平台软件定制服务标准产品解决方案套件服务模式（垂直或小众市场）混合模式多数企业业管理软软件供应应商业务务模式发发展历程程产品模式式（水平或或大众市市场）企业管理理软件行行业领先先者的业业务组合合并购/合作大多软件件企业实实现业务务模式和和业务组组合升级级的重要要途径是是并购第三步是是进行用用友的内内部分析析：用友友管理软软件产品品线在中中国市场场中具有有强劲的的竞争能能力（用用友业务务模式研研讨的参参考信息息之三））2004年中国管管理软件件品牌市市场结构构2003年中国管管理软件件市场国国内品牌牌情况用友近年年来一直直处于中中国管理理软件市市场中的的领先位位置，而而且具备备在局部部市场中中与国际际大厂商商抗衡的的能力用友逐步步实现从从单一的的财务软软件提供供商向综综合管理理软件商商和服务务商、电电子商务务软件提提供商、、软件外外包商转转型1988-1997年1998-2002年2003年2004年至今今阶段性性战略略重点点阶段性性代表表产品品财务管管理系系列软软件套件：：与IFS合作EAM发布UFERP、NC、SCM、CRM票据通通ASP模式：：伟库网网e-HR、电子子政务务为中小小企业业量身身定做做的U860的发版版用友商商贸通通、财财务通通等通通系列列发版版资本运运营A股上市市、收收购硕硕旺、、安易易由单一一产品品向综综合产产品转转型从财务务软件件供应应商全全面升升级为为管理理软件件供应应商软件外外包战战略国际化化战略略服务战战略Ufware战略－－打造造中国国最大大的管管理软软件产产业链链大力开开拓中中小企企业市市场，，普及及ERP，大规规模个个性化化交付付专注于于与Windows平台配配套的的财务务软件件时间用友发发展历历史用友近近年来来虽然然业务务规模模稳步步增加加，但但面临临业务务盈利利性下下滑的的窘境境；与与此同同时，，服务务收入入比例例逐年年增加加用友软软件业业务规规模/盈利性性对比比用友软软件产产品/服务收收入比比例数据来来源：：用友友年报报单位：：万元元用友一一直保保持着着产品品与服服务并并重的的业务务模式式，资资本运运营在在用友友业务务扩张张和转转型的的过程程中起起着重重要的的作用用将所有有应用用软件件整合合为三三大套套件系系列财务软软件系系列通过资资本运运作发发展其其他管管理软软件和和电子子政务务软件件应用软软件向向国内内高端端和低低端市市场扩扩张，，软件件外包包业务务向国国际市市场扩扩张服务模模式（垂直直市场场或者者小众众市场场）产品模模式（水平平市场场或者者大众众市场场）混合模模式用友业业务模模式发发展途途径用友已已经初初步建建立企企业应应用软软件、、电子子政务务和软软件外外包三三大业业务板板块，，其中中企业业应用用软件件形成成“两两横几几纵””的格格局用友产产业布布局企业应应用软软件电子政政务软件外外包NC系列套套件U8系列套套件通系列列套件件应用软软件六个重重点行业解解决方方案用友企企业应应用软软件产产品组组合大型企企业中型企企业小型企企业中间软软件：：UAP应用平平台自行开开发，，自行行使用用用友业业务价价值链链的特特色在在于独独立承承担大大部分分服务务职责责，独独立完完成高高端产产品销销售，，伙伴伴参与与部分分中端端产品品销售售研发咨询售前分销/销售实施二次开开发维护培训主要由由用友友完成成用友与与合作作伙伴伴共同同完成成NC系列U8系列通系列列主要由由用友友完成成用友与与合作作伙伴伴共同同完成成主要由由合作伙伙伴完完成主要由由用友友完成主要由由用友友完成主要由由合作伙伙伴完完成主要由由用友友完成软件企企业价价值链链研发模模式：：合作作开发发营销模模式：：直销销为主主服务模模式：：独立立为主主信息来来源：：新华华信行行业研研究部部以e-HR产品为为例，，用友的的最强强之处处是综综合实实力，，同时时也是是其最最弱之之处：：资源源分散散、缺缺乏独立的的e-HR产品品品牌、、缺乏乏对e-HR客户资源的的实际控制制优势劣势套件、捆绑绑、锁定的的销售策略略将增加用用友对已有有客户的黏黏性和新客客户的吸引引力庞大的分销销网络和客客户基础资源分散：：研发、销销售、服务务；导致用用友在e-HR细分市场的的优势并不不明显缺乏独立的的e-HR产品品牌，，难以形成成在e-HR细分市场强强有力的品品牌联想缺乏对企业业人力资源源部门客户户资源的实实际接触和和控制用友在e-HR业务的优劣劣势分析第四步是进进行标杆研研究与案例例分析（以以SAP为例）：SAP发展过程是是一个不断断通过产品品创新来满满足客户需需求的过程程（用友业业务模式研研讨参考信信息之四））1972-1979年1979-1992年1992-1999年1999年至今公司战略主要成果主要产品RF系统（即一一种自动化化财务会计计以及交易易处理程序序）适用于大型型机的R/2系统适用于客户户机/服务器的R/3系统mySAP.协同商务解解决方案；；根据客户需需求，改变变数据周期期性处理的的烦琐过程程，实现数数据的实时时处理在德国境内内大量用于于企业财务务工作中专注每一项项目，完善善企业所需需各种管理理模块，继继而研发出出高度集成成的标准软软件成为跨国公公司，并实实现在法兰兰克福以及及斯图加特特股票市场场上市满足客户对对客户机/服务器应用用需求，开开发适合客客户需求产产品进一步扩大大市场范围围，进入120多个国家，，成为行业业领导者推出以互联联网为中心心的产品策策略；并于2002年通过收购购一家以色色列软件开开发商进军军中小企业业与竞争对手手结成策略略联盟；在高端市场场日趋饱和和的形势下下，开始开开拓中小企企业市场发展历史从SAP公司历年年年报数据来来看，其收收入来源中中服务收入入所占比例例较大，且且呈上升趋趋势数据来源：：SAP公司1997-2002年度财务报报告产品/服务收入比比例产品/服务收入迫于市场竞竞争压力和和自身产品品灵活性和和开放性不不足的缺点点，使SAP在完善应用用软件产品品的基础上上逐步向中中间软件和和数据库业业务发展水平市场垂直市场SAP公司整体业业务发展走走势单一的财务务软件应用用领域，欧欧洲套件全球化重点行业解解决方案中小企业套套件数据库中间软件应用软件SAP的核心业务务发展SUN等合作伙伴伴开发基于于Netweaver中间应用平平台的软件件产品业务模式发发展路径未来发展业业务应用软件数据库行业解决方方案中间软件SAP未来业务组组合整体业务发发展走势而在中国，，SAP通过一系列列计划，逐逐步建立了了在中国的的市场地位位1996年“种子计计划”1998年“灯塔计计划”2002年“燎原行行动”阶段性特点点：SAP公司同中国国高等院校校及科研机机构合作，，研究中国国的企业管管理，培养养未来的企企业经营者者同时通过宣宣传SAP”最佳实践“，加大了SAP在中国的影影响力通过树立标标杆企业，，一方面培培育市场，，促使市场场成熟，另另一方面带带动整个行行业的信息息化进程，，有较大的的辐射效应应SAP计划继续将将“灯塔”向更加细化化和跨行业业领域渗透透针对中国中中小企业较较多的特点点，通过收购一家以以色列软件件开发商的产品集成成后推出“中小企业解解决方案”，以弥补SAP在中小企业业市场的不不足建立品牌灯塔效应全面拓展SAP在近期针对对中国市场场特点，提提出了四大大策略行业集中SAP将重点把资资源集中在在金融业、石石油天然气气行业、钢钢铁行业和和民航业推动中小企企业市场扩扩张重点解决中中小企业发发展瓶颈（（如管理缺缺位问题））的解决方方案加强经销商商队伍建设设针对国内EPR（含HRM）市场，SAP采用新的商商业模式：：纯代理，以快速渗透透中小企业业市场建立完善的的合作伙伴伴生态系统统加大资源投投入增加对中国国市场在服服务中心、、研发、技技术支持等等方面投入入SAP近期中国市市场策略SAP在华业务主主要依靠合合作伙伴完完成，其将将80%市场利益留留给合作伙伙伴，促使使双方达到到共赢策略以代理为主主中小企业业业务主要由由代理商完完成，目前前中小企业业合作伙伴伴达15家主要与国内内外著名咨咨询公司合合作高端咨询伙伙伴达30多家主要由合作作伙伴完成成，包括托托管合作伙伙伴（国内内拥有2家合作伙伴伴）主要由合作作伙伴完成成，包括技技术合作伙伙伴主要由合作作伙伴完成成，包括技技术合作伙伙伴（国内内拥有6家顶级IT厂商）和咨咨询合作伙伙伴主要由SAP完成，目前前中国培训训部有10多人在北京、上上海、深圳圳设立培训训中心主要为客户户和合作伙伙伴、员工工进行培训训大型企业和和高端客户户主要由SAP完成，咨询询顾问达80人自身销售人人员仅占在在华员工的的10%由SAP和技术合作作伙伴完成成研发人员占占在华人员员40%，每年研发发经费为销销售额14%由合作伙伴伴完成由SAP与合作伙伴伴共同完成成由SAP完成研发咨询售前分销/销售实施二次开发维护培训软件企业价价值链核心举措研发模式：：合作开发发营销模式：：直销＋分分销服务模式：：独立＋外外包尽管金蝶提提出“产品品领先，伙伙伴至上””战略，但但从近几年年财务数据据的走势来来看，其产产品和服务务收入都在在不断上涨涨，而相比比之下，服服务收入比比例呈现上上升趋势数据来源：：金蝶2001-2004年度财务报报告占总收入％％单位：千元元人民币产品/服务收入比比例产品/服务收入金蝶以应用用软件产品品为核心业业务，逐步步开拓了中中间软件业业务，一方方面实现了了产品多元元化发展，，另一方面面促进了应应用软件与与中间软件件的协同发发展中间软件应用软件金蝶的核心心业务自主研发金金蝶Apusic应用服务器器和金蝶商商业操作系系统（BOS）业务模式发发展路径注：随着中间件件产品成熟熟，金蝶一一方面将中中间件作为为单独产品品销售，另另一方面基基于自身中中间件产品品进行应用用软件产品品研发，如如EASBOS应用软件行业解决方方案中间软件金蝶未来业业务组合水平市场垂直市场混合模式金蝶公司整整体业务发发展走势以财务软件件立足深圳市市场企业管理软软件市场；；中间件市市场经过多年发发展，金蝶蝶形成了五五大产品系系列，覆盖盖了大中小小企业管理理软件市场场金蝶软件产产品金蝶KIS金蝶K3金蝶EAS金蝶BOS金蝶ApusicFINERPHRCRM知识管理SCMEASBOS集团分销集团采购以e-HR为例，金蝶蝶通过不同同的套件为为成长型企企业提供不不同需求层层次的产品品，目前定定位于以提提供产品为为主的综合合型供应商商综合单一供应商管理理软件产品品线宽度供应商e-HR业务模式产品服务金蝶e-HR市场定位行业客户规模客户类型需求层次高、中、低低端产品中小企业和和集团企业业制造业、金金融业、电电信、服务务、基建、、制药、高高新技术各种类型的的成长型企企业金蝶e-HR市场细分在未来金蝶蝶将充分利利用自身产产品和资本本市场优势势，加速拓拓展中小企企业市场，，打造软件件产业合作作伙伴生态态链，并将将通过并购购提升自身身盈利能力力加强中小企企业市场拓拓展大力渗透市市场，增加加出货量，，增大产品品授权许可可证收入以金蝶KIS版为契机，，全面采取取分销方式式，拓展中中小企业管管理信息化化市场大力发展EAS和中间件业业务加大EAS研发和人才才投入，使使之成为未未来2-3年主力产品品继续执行““中间件＋＋ERP”的产品策略略，增强未未来产品竞竞争力打造软件产产业合作伙伙伴生态链链以“伙伴至至上”为战战略，继续续培养和发发展合作伙伙伴大力发展金金蝶KIS版的合作伙伙伴，发动动合作伙伴伴的力量去去做好培训训，销售和和服务工作作同时在中间间件产品的的带动下，，发展合作作伙伴，完完善产业生生态链寻找利用并并购机会，，拓展业务务在未来将利利用金蝶资资本市场优优势，开展展并购活动动，以增加加盈利能力力主要并购目目标：高速速成长的应应用软件业业务，特别别是具有竞竞争优势的的行业应用用软件业务务，如房地地产行业、、金融行业业、物流行行业等以e-HR为例，由于于e-HR软件是金蝶蝶KIS和金蝶EAS的模块之一一，在这些些战略行为为发生的同同时，对e-HR软件业务的的拉动作用用将是巨大大的。以e-HR为例，目前前金蝶e-HR主要有K3-HR和EAS-HR两种产品，，在产业生生态链中开开始注重与与合作伙伴伴共赢，目目前正处于于转型期，，计划在未未来逐步实实现“产品品领先，伙伙伴至上””的战略金蝶与合作伙伴研发EAS-HR由合作伙伴完成由金蝶完成K3-HR全面应用与集团应用版K3-HR基础应用版由金蝶完成由金蝶完成由合作伙伴完成由金蝶完成由金蝶完成由合作伙伴完成由合作伙伴完成由金蝶和合作伙伴共同完成由金蝶和合作伙伴共同完成研发咨询售前分销/销售实施二次开发维护培训软件企业价价值链研发模式：：合作开发发营销模式：：直销为主主服务模式：：外包为主主以e-HR为例，金蝶蝶的优势恰恰恰是其短短板所在：：由于金蝶蝶未有独立立的e-HR产品，在众众多产品线线共存的情情况下，致致使其投资资分散；而而在国内厂厂商中，其其成熟的中中间件产品品的上市，，为其管理理软件的竞竞争添加了了砝码优势劣势应用软件产产品线较宽宽，致使投投资过于分分散，未将e-HR产品作为独独立的主流流产品来推推广而在近期针针对中小企企业推出的的金蝶KIS版并未含e-HR模块缺乏对企业业人力资源源部门客户户资源的实实际接触和和控制管理软件的的产品线较较宽，能够够满足用户户多方需求求，在一定定程度上能能够推动e-HR的销售拥有较成熟熟的中间软软件产品，，提高了管管理软件产产品的竞争争力通过其他管管理软件产产品的积累累，拥有强强大的营销销网络和客客户资源金蝶-HRM软件产品优优劣势分析析结合内外部部分析、标标杆研究、、内部资料料整理，研研讨明确用用友今年的的公司战略略与业务模模式重点应用软件件业务战战略商业模式式创新：：一是以套套件化、、分层设设计产品品思路；；二是规规模化的的服务支支持体系系；三是是由合作作伙伴构构成的产产业链（（构建支支持20亿经营规规模的管管理软件件销售与与服务网网络）；在生产产、应用用和交付付环节进进行大规规模个性性化模式式创新电子政务务业务战战略在2010年完成10亿元销售售。并要要求保持持70%的年营业业额增长长速度在电子政政务管理理软件通通用产品品市场树树立其领领导地位位，通过建立立该领域域的“平台／部部件化”通用产品品，通过过渠道拓拓展与行行业ISV结成强大大的联盟盟，最终终逐步领领导整个个电子政政务通用用管理软软件市场场在重点行行业树立立领先优优势。将将在金财财、金审审、金农农领域重重点出击击，另外外还会在在金税、、社保领领域有所所作为软件外包包（国际际化）战战略外包战略略分为三三步走，，一是国国内，二二是日本本，第三三是欧美美；用友在北北京、上上海、东东京三地地的研发发中心已已经成立立。到05年底，用用友的另另两个支支持中心心也将在在美国的的东西海海岸落地地。至此此，用友友面向国国际市场场的定制制软件开开发业务务将完成成战略布布局集团战略略：以产品业业务（自自有品牌牌）和软软件服务务业务（（开发和和外包））互促的的国际化化业务策策略05年度重点点：小型软件件、在线线服务和和海外软软件市场场业务拓拓展信息来源源：新华华信行业业研究部部示意业务模式式优化框框架与流流程产品分析析1业务组合合2管理模式式5业务定位位3资源配置置6经营模式式4能力培育育7组织结构构8绩效计划划9市场分析析1客户分析析1整合销售售评价1目录录一、正略略钧策对对用友组组织与绩绩效优化化的理解解二、基于于业务模模式的组组织体系系设计框框架三、基于于业务模模式的组组织绩效效设计框框架四、第一一次会议议的关键键点的确确认结合前期期沟通，，正略钧钧策认为为用友营营销组织织体系的的优化是是本次高高层研讨讨的重点点。组织织体系优优化框架架和步骤骤如下：：内外部需需求优化原则则现状、差差距分析析与改进进思路组织结构构描述变革管理理外部：软件产品品/服务的特特点；软软件业企企业的关关键成功功要素；；各产品品/服务的市市场与客客户特征征内部：用友的发发展目标标、近三三年的发发展战略略规划；；管理重重点转移移；产品品/服务策略略用友组织织的改进进方向用友营销销组织的的整合方方向用友组织织的现状状差距分析析用友营销销组织的的改进思思路目前用友友营销组组织框架架用友营销销组织的的改进模模式定位位（机构构设置/关键职能能界定））关键管理理与业务务流程实施计划划模版配套要求求风险管理理业务模式式梳理绩效考核核优化指导导组织体系系优化指导导231进行业务务模式导导向的组组织结构构设计，，必需遵遵循从收收入导向向向价值值管理过过渡的原原则基于计划划基于预算算基于战略略价值导向向利润导向向收入导向向以价值导导向原则则来设计计和理顺顺组织结结构，第第一步需需要以价价值中心心的观点点来分析析组织的的各个层层级和各各个部门门，确定定各个层层级和部部门的组组织价值值贡献战略贡献战略支持财务贡献收入利润高战略贡献-低财务贡献高战略贡献-高财务贡献非直接战略贡献-低财务贡献非直接战略贡献-高财务贡献从财务角角度上来来讲，我我们需要要确定各各个层级级和部门门是属于于利润中中心还是是成本中中心利润中心心是以赢利利为目的的的机构构、部门门或工作作群组，，可以用用净利总总额、利利润率等等与利润润相关的的指标来来衡量运运营绩效效成本中心心是以职能能完成或或管理支支持性的的机构、、部门，，一般以以工作成成果评价价来衡量量组织运运营绩效效，财务务性指标标是费用用/收入等价值中心心的观点点还要求求我们各各个层级级和部门门以价值值导向方方式确定定我们的的运营导导向，以以便各个个部门在在一个对对战略形形成支撑撑的统一一体系下下达成共共识，形形成部门门协同和和业务协协同的基基础战略导向向利润导向向收入导向向费用导向向成本导向向同时，外外部环境境和内部部要素的的非固化化还要求求我们以以动态的的、发展展的眼光光来看待待各部门门及机构构的价值值定位和和运营导导向，以以便建立立一个动动态可持持续发展展的运营营模式利润中心成本中心战略导向部门A利润导向成本导向部门B现状未来利润中心成本中心战略导向部门A利润导向部门B成本导向运营模式式和重要要的价值值中心定定位确定定后，再再通过对对公司价价值链各各个环节节和流程程进行分分析，对对环节承承载的关关键职责责职能及及流程之之上发生生的关键键活动及及进行归归类和理理顺，就就可以对对组织结结构进行行业务模模式和价价值管理理导向的的优化和和理顺研发咨询售前分销/销售实施二次开发维护培训软件企业业价值链链价值链细分产品研发咨询售前分销渠道/销售实施二次开发维护培训标准研发体系研发合作渠道/销售产品服务资源与能能力配置置及培育育资源能力力平台运营能力力重要资源源产品研发发商务能力力市场运作作成长能力力无形资产产战略管理理资本运营营能力资本运营营效率技术专利利人力资源源/品牌政府关系系战略伙伴伴集团总部部资源能能力定位位利润中心心良好的客客户关系系维护与与口碑快速反应应的销售售能力相关政府府及战略略合作伙伙伴分公司资资源能力力定位资本运营营能力强大的研研发关键项目目管理能能力渠道规划划管理行业业务务管理服务能力力销售能力力渠道/合作伙伴伴项目能力力在此基础础上，每每一层级级和部门门都需要要以责任任中心来来认识自自己，确确定自己己的责任任中心定定位业务平平台业务管管理平平台职能机机构行业市市场特特性对对组织织结构构的要要求依据市场－客户特点整合营销组织建立集中的品牌、大客户管理，建立多产品分散与集中相结合的销售组织加强关键职能的内部管控强化集团层面的项目、人力资源和财务管理按照市场需要，补充完善关键的功能组织单元例如衔接市场的研发、快速反应的销售服务建立以客户为中心、以市场为导向的组织建立营销组织对技术研发组织的指导地位探讨用用友组组织结结构调调整的的原则则框架架与预预期目目标更专注注、更更有效效地执执行业业务战战略通过行行业线线、产产品线线整合合，加加强产产品、、市场场、客客户群群之间间的协协同效效益使业务务部门门更专专注于于产品品策略略和业业务拓拓展对市场场和客客户需需求反反应更更加快快速、、更灵灵活建立产产品事事业部部，产产销及及相关关管理理的结结合更更加密密切，，可快快速响响应市市场和和客户户的需需求为客户户和经经销商商提供供更高高质量量、更更有效效率的的服务务整合销销售、、商务务、服服务流流程，，提供供一条条龙式式的服服务通过专专业化化提高高商务务效率率和服服务水水平结合用用友现现状，，组织织变革革具有有可操操作性性（利利润中中心到到底在在哪里里）确保新新的组组织架架构与与用友友的企企业文文化保保持一一致强大区区：基基于现现状，，中端端产品品经营营为主主，作作大航航空公公司，，大区区搭建建飞机机场，，提供供商务务服务务、必必要的的技术术支持持强总部部：有有利于于提升升用友友专业业化的的经营营管理理能力力，但但是否否能与与前线线有效效衔接接，并并激励励一线线员工工且不不能过过分影影响既既定的的经营营势头头专业化化协同效效益示意目录录一、正正略钧钧策对对用友友组织织与绩绩效优优化的的理解解二、基基于业业务模模式的的组织织体系系设计计框架架三、基基于业业务模模式的的组织织绩效效设计计框架架四、第第一次次会议议的关关键点点的确确认价值中中心和和经营营导向向定位位清晰晰后，，经过过关键键成功功活动动分析析，公公司和和各机机构及及部门门就可可以呈呈现清清晰的的考核核导向向（简简要步步骤1）价值中心经营导向关键成功活动分析考核导向高战略—低财务战略导向从战略层面动态控制，在资本/资源许可的前提下，相对宽松的预算与战略价值匹配的成本控制高战略—高财务利润导向实施扩张策略，在保证利润率相对稳定的前提下，最大化市场份额或市场开拓利润总值/总量优化低战略—高财务成本控制导向（收入）实施收获策略，在保持成本投入总量相对稳定的情况下，追求利润贡献最大化最大成本—利润贡献值低战略—低财务成本控制导向（费用）实施限制策略，实施刚性费用控制费用比率基于责责任中中心定定位以以及考考核导导向，，对日日常的的关键键活动动和关关键职职能进进行分分析和和调整整，就就可整整理出出部门门职责责清单单（简简要步步骤2）示意部门名称销售部所属公司集团总部部门使命参与项目的规划，负责完成项目的营销和售后服务工作。工作内容：协助设计部在前期确定项目的户型方案及外立面方案；制定市场营销策划方案，开发新的推广和销售理念等；负责媒体的统一选择以及媒体发布方案；项目推广实施及实施效果的分析与调整；制定销售计划，销售预算的制定，进行销售计划实施及销售量的统计；负责项目的售后服务；确定售楼处及样板间进度方案，并由项目开发部和工程部协助完成其装修设计及施工；设计、制作项目销售道具；负责管理客户购房合同；负责与销售代理单位进行接洽；协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。以考核核导向向为原原则，，结合合部门门（关关键岗岗位））职责责清单单，就就可以以形成成组织织和关关键岗岗位绩绩效考考核的的财务务类业业绩指指标体体系（（简要要步骤骤3）考核点财务类指标举例费用费用总量、比率、比例、成本总成本、单位成本控制比率收入收入总量、增长比率利润毛利润、净利润、息前税后净利润、利润增长率……结合公公司价价值导导向战战略和和部门门经营营策略略要求求，确确定组组织和和岗位位的能能力要要求，，从而而确定定部门门的组组织性性指标标和关关键岗岗位和和能力力性指指标（（简要要步骤骤4）职业能力指标结合资资源配配置，，以价价值导导向和和经营营策略略要求求为原原则，，岗位位的能能力性性要求求按序序列细细分。。如，关关键岗岗位的的职业业能力力指标标右图图所示示基于公公司价价值管管理的的全面面完整整的组组织和和关键键岗位位的绩绩效考考核指指标体体系公司价值运营类指标战略类指标能力类指标财务类指标详细步步骤：：第一一步需需确定定绩效效管理理模型型：结结合用用友情情况，，新华华信建建议采采用新新型平平衡记记分卡卡模型型（EVA综合记记分卡卡）设设计公公司和和各机机构绩绩效计计划，，也即即基于于战略略/业务模模式目目标与与EVA牵头的的平衡衡计分分卡模模型（（BSC）财务的的角度度（EVA）我们给给股东东带来来何种种回报？？客户的的角度度我们以以何种种形象象展现现给给客户户？？内部管管理的的角度度我们的的经营营效率率如何何？学习与与成长长的角角度我们的的员工工感觉觉如何何？平衡记记分卡卡（BSC）是新新华信信绩效效管理理体系系建立立的模模型和和方法法论之之一平衡记记分卡卡BSC(balanceScoreCard)是绩效效考核核体系系建立立的理理论模模型和和方法法论平衡记记分卡卡是一一个相相互联联系的的指标标所形形成的的网络络，四四个方方面存存在一一定的的因果果关系系，公公司战战略依依据该该关系系得到到传递递和落落实。。公司战略

学习发展类指标客户类指标内部运营类指标财务类指标战略如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？财务方面为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？客户方面为满足客户，我们必须在那些过程上追求卓越？内部运营方面为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？学习发展方面外部衡衡量和和内部部衡量量之间间的平平衡(外部:客户和和股东东;内部:流程和和员工工)所要求求的成成果和和成果果的执执行动动因之之间的的平衡衡(成果果:利润润、、市市场场占占有有率率;动因因－－新新产产品品开开发发投投资资、、员员工工培培训训等等)定量量衡衡量量和和定定性性衡衡量量之之间间的的平平衡衡(定量量:利润润、、员员工工流流失失率率;定性性:客户户满满意意度度、、时时效效性性短期期目目标标和和长长期期目目标标之之间间的的平平衡衡(短期期:利润润,收入入；；长长期期：：客客户户满满意意度度、、员员工工培培训训成成本本和和次次数数））平衡衡记记分分卡卡中中财财务务类类指指标标采采用用EVA的方方法法选选取取，，实实现现““基基于于剩剩余余收收益益的的绩绩效效考考核核与与激激励励计计划划””的的目目的的EVA定义义为为：：公公司司经经过过调调整整的的营营业业净净利利润润减减去去其其现现有有资资产产经经济济价价值值的的机机会会成成本本后后的的余余额额，，就就是是税税后后经经营营利利润润减减去去债债务务和和股股本本成成本本后后的的剩剩余余收收入入。。EVA的计计算算涉涉及及到到三三个个基基本本要要素素：：税税后后营营业业净净利利润润（（NOPAT）、、加加权权平平均均资资本本成成本本（（WACC）、、占占用用资资本本（（NA）。。EVA=NOPAT-WACC××NA企业业经经营营业业绩绩的的传传统统评评价价指指标标，，通通常常用用权权益益报报酬酬率率、、总总资资产产报报酬酬率率、、销销售售净净利利率率、、每每股股收收益益等等指指标标，，都都没没有有考考虑虑资资本本成成本本因因素素，，不不能能反反映映资资本本净净收收益益的的状状况况和和资资本本运运营营的的增增值值效效益益，，企企业业盈盈利利大大于于零零并并不不意意味味着着企企业业资资产产得得到到保保值值增增值值。。而EVA作为为衡衡量量财财务务业业绩绩最最准准确确的的尺尺度度，，对对无无论论处处于于何何种种时时间间段段的的公公司司财财务务业业绩绩，，都都可可以以作作出出最最准准确确恰恰当当的的评评价价。。通过过BSC方法法，，将将公公司司战战略略和和业业绩绩重重点点分分解解为为关关键键绩绩效效指指标标(KPI)，进进而而纵纵向向落落实实在在各各机机构构和和关关键键岗岗位位上上，，实实现现业业绩绩压压力力的的有有效效传传递递对公公司司战战略略目目标标的的分分解解，，并随随公公司司战战略略的的演演化化而而被被修修正正能有有效效反反映映关关键键业业绩绩驱驱动动因因素素的的变化化的的衡衡量量参参数数分定定量量指指标标和和定定性性指指标标两两部部分分对关关键键重重点点经经营营行行动动的的反反映映，，而非非对对所所有有操操作作过过程程的的反反映映ＫＰＰＩＩ指指标标是是推推动动公公司司价价值值创创造的的驱驱动动因因素素使高高层层领领导导清清晰晰了了解解对对公公司司价价值值最关关键键的的经经营营操操作作的的情情况况使管管理理者者及及时时诊诊断断经经营营中中的的问问题题并并采取取行行动动有力力推推动动公公司司战战略略的的执执行行为业业绩绩管管理理和和上上下下级级交交流流沟沟通通提提供供了一一个个客客观观基基础础平平台台使经经营营管管理理者者集集中中精精力力于于对对经经营营业业绩有有最最大大驱驱动动力力的的经经营营方方面面关键键绩绩效效指指标标是是：：关键键绩绩效效指指标标能能：：KeyPerformanceIndex有效效传传递递公公司司的的业业绩绩压压力力创新新和和成成长长财务务市场场和和客客户户内部部运运营营倡导导业业绩绩优优先先和和市场场导导向向企企业业文文化化员工工技技能能培培训训打造造职职业业化化队队伍伍培育育人人力力资资源源竞竞争争力力技术术/业务务创创新新提高高性性价价比比提高高研研发发水水平平提高客户户满意度度提高市场场占有率率增加收入入降低成本本费用提高利润润率提高EVA(经济增加加值)提高劳动动生产率率提高产品品质量而从横向向上讲，，平衡记记分卡是是一个相相互联系系的指标标所形成成的网络络，四个个方面存存在一定定的因果果关系，，公司战战略依据据该关系系得到传传递和落落实畅通运营营流程培育产品品资源竞竞争力优化组织织机构信息化建建设培育客户户资源竞竞争力示意第二：确确定各机机构绩效效考核模模式，以以确定用用友战略略导向类别种类员工层级考核模式财务内部客户学习创新子公司财务型干部层级（二级）100战略型干部层级（二级）801010运营型干部层级（二级）70101010产品公司前端干部层级（二级）40302010干部层级（三级）分管部分员工层级终端干部层级（二级）60151510干部层级（三级）分管部分员工层级业务管理部门职能部门干部层级（二级）20501515干部层级（三级）分管部分员工层级营销部门干部层级（二级）60102010干部层级（三级）分管部分员工层级专业部门干部层级（二级）30402010干部层级（三级）分管部分员工层级示意第三：在在明晰公公司业务务模式重重点的基基础上，，制定公公司级BSC这些领域域是否代代表了实实现企业业目标的的关键成成功因素素？这些领域域是否和和企业的的市场价价值定位位一致？？衡量哪些些关键绩绩效指标标可以支支持关键键成功要要素的实实现定义关键键成功要要素(KSF)１确定关键键绩效指指标(KPI)２基于BSC的KPI指标体系系分解模模型结合第一一阶段总总裁办公公会初步步确定的的公司业业务模式式，在调调整每年年业务计计划制定定的同时时明确年年度业务务重点明晰并分分解公司司的发展展战略目目标控制费用用流动资金金管理保持合理理的财务务结构增加收入入卓越的EVA塑造公司司强势品牌牌塑造产品品强势品牌牌完善客户户服务体系系强势的品品牌形象．．．提升人力力资源管管理体系系建立和完完善内部部管理体体系完善的内内部管理理加强产品品开发能能力．．．加强对员员工专业业素质的的培训建立良好好的企业业文化积极进取取的学习习型组织织财务维度度客户维度度内部运营营维度学习成长长维度示意根据公司司的战略略目标重重点，进进行关键键成功要要素和关关键绩效效指标的的分解——内部运营营维度战略目标标流程、制制度的规规范性、、合理性性规范完善善业务流流程建立、完完善相关关管理制制度、工工作规范范建立和完完善内部部交易系系统建立和完完善采购购、物流流系统建立和完完善信息息技术平平台建立和完完善人力力资源管管理系统统提升人力力资源管管理体系系完善薪酬酬福利激激励体系系完善绩效效管理体体系建立和完完善内部部管理体体系明晰部门门、岗位位职责，，及时更更新内部协作满意意度富有远见的制制定信息技术术规划完善员工招聘聘工作加强员工培训训员工满意度完善的内部管管理劳动生产率产能利用率存货周转率流程、制度的的规范性、合合理性(同上)绩效管理体系系实施公司级关键绩绩效指标KPI（5个）关键成功因素素（KSF）示意运用以上方法法，对其他两两个维度进行行分解。最后后，形成公司司级ＢＳＣ财务类指标客户类指标内部营运类指标学习与成长指标EVA客户满意度产品合格率员工满意度……客户流失率劳动生产率员工流失率部门协作满意度生产计划完成率培训计划达成率及效果合同按时完成率产销率专利申报项目完成率定单完成率新产品开发计划完成率技术攻关项目完成率老客户保留率新产品计划销售收入完成率信息系统建设新客户开发率新产品开发周期完成率人力资源队伍建设方案实施产品退货率材料合格率先进管理方式/方法的引进及推行市场占有率认证（ISO、3C）通过情况．．．品牌建设安全事故客户管理供应商管理．．．理赔金额绩效管理体系实施．．．管理体系建设示意第四，根据公公司BSC，确定各机构构（责任单位位/部门）的业务务重点，并运运用同样的方方法，形成各各机构BSC（即其绩效计计划）及对应应的目标值初初步方案分解示例：XX事业部级BSC分解示例（续下页）示意（续上页）分解示例：XX事业部级BSC分解示例（续续）示意第一次总裁的的关键点和风风险点1.业务组合：深深入分析公司司产品、市场场和客户能够够使公司明确确下属业务单单元和管理部部门的关键着着力点；2.价值中心定位位：准确的价价值中心定位位将使公司资资源分配能集集中在产品开开发和市场营营销等主要流流程上。关键点风险点1.相关数据准备备不足，只能能粗略估计，，后期还需补补充相关依据据2.业务定位如果果不合理将导导致公司业务务方向产生偏偏离；3.资源配置不合合理将导致公公司运营系统统无法有效运运转，绩效计计划有效性得得不到支撑。。目录录一、正略钧策策对用友组织织与绩效优化化的理解二、基于业务务模式的