业务流程R管理模式

业务流程4R管理模式主讲：张浪姜汝祥博士

-北京锡恩企业管理顾问公司总裁

-北大经济社会学博士

-曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理

-美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物

-美国《财富》特约撰稿人

-中央电视二台长期特约嘉宾

-《差距》的作者

-被业界誉为"中国持续增长战略第一人"

北京锡恩企业管理顾问公司总裁

-北大经济社会学博士

-联想柳传志、万科王石等一致推重的一流咨询专家

-曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理

-美国哥伦比亚北京锡恩企业管理顾问公司总裁

-北大经济社会学博士

-联想柳传志、万科王石等一致推重的一流咨询专家

-曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理

-美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物

-美国《财富》特约中国管理专家撰稿人

-中央电视二台《对话》、《商界名家》长期特约嘉宾

-中国第一本关注一流企业缺陷的战略专著大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物

-美国《财富》特约中国管理专家撰稿人

-中央电视二台《对话》、《商界名家》长期特约嘉宾

-中国第一本关注一流企业缺陷的战略专著《差距》的作者

-被业界誉为"中国持续增长战略第一人"业务流程4R管理系统R1：经营预算/计划体系R2：以KPI为核心的标杆实施体系R3：以质询为核心的制度化改进体系R4：发展规划与业绩评估体系业绩目标用制度和流程彻底解决执行难题4－1业务主题内容工具关键成果R1－计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、责任人。★公司年度计划模板(包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算)★生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板(如销售部门分为销售量、新客户开发、应收账款余额、库存量四部分)★完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板经营计划经营目标关键行动措施资源要求与风险分析财务预算用制度和流程彻底解决执行难题4－2业务主题内容工具关键成果R2－岗位职责系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书★主要岗位工作职务权限模板★关键岗位标准模板★部门关渭设置表★岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置)★岗位业绩考核指标模板★经营责任书模板岗位说明书关键业绩指标体系工作责任书用制度和流程彻底解决执行难题4－3业务主题内容工具关键成果R3－业绩跟踪系统加快改进速度，进行有效的控制周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理★业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报、季报、半年报、年报、重大措施的实施情况表、财务分析表)★周期性质询会(会议议程模板、总经理监督表模板)★行动改进系统(包括部门行动措施改进表、改进监督工作单)业绩报表质询会议行动改进计划用制度和流程彻底解决执行难题4－4业务主题内容工具关键成果R4－绩效考核系统将个人利益与业绩完全挂钩根据全年经营/预算的达成情况进行考核★主要业务指标制定方法模板★工作责任书制指标模板★人力资源业绩矩阵模板★短期激励体系★长期激励体系绩效评估方法不同序列员工的收入组合业绩矩阵R1：经营预算计划第一部分：经营预算计划的指导原则第二部分：制定经营预算计划的“351” 关键点第三部分：通过精心设计的五步流程 保证经营预算计划规范与权威第四部分：公司经营预算计划的10张 关键表格模板－用脑子打仗姜博士说－－99.9%的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。做到“用脑子打仗”。领导员工的基本原则:开的第一道门:量化的经营目标开的第二道门:关键行动措施开的第三道门:风险分析与资源要求----门朝哪里开,人就往哪里走即:制定经营预算计划的三要素;经营/预算计划的“351”中的“3”第一部分:指指导R1成功功的根本原则则R1成功启动动的三大要点点1.全员参与与,强调营销销2.层层分解解,强调量化化3.积极参与与,强调结果果高层与各级部部门的良好互互动是R1成成功启动的组组织保证第二部分:制制定经营预预算计划的““351”关关键点3—经营、预预算计划的三三要素1.量化经营营目标2.关键行动动措施3.风险分析析和资源要求求5--经营预预算计划的五五化定时化:经营/预算计计划必须每年年按一个严格格的日程进行行.流程化:经营/预算计计划必须根据据企业的组织织机构按照标标准的流程进进行.数量化:经营目标量化化,通过数字字/金额表达达具体化:经营/预算计计划不仅仅是是一系列的数数字表格,而而应对实现目目标的经营举举措作出计划划,并落实到到人,这样才才能保证经营营/预算计划划的随意性,以及经营的的主动性.考核化:计划一旦形成成,即成为各各部门业绩指指标的目标值值,须有严格格的监督/考考核机制,而而不是流于形形式.第二部分:制制定经营预预算计划的““351”关关键点1--预算计计划的一个基基本点自下而上战略制定是一一个上下反复复的过程.战略规划过程程也体现成为为一个团队完完成目标的沟沟通.经营/预算计计划是上下一一致、全员员参与、主主动经营(用用脑子打仗)的全过程.理解经营/预预算计划的““351”,你就理理解了真正意意义上的经营营/预算计划划.第二部分:制制定经营预预算计划的““351”关关键点第三部分:通过精心设计计的五步流程程保证经营预预算1.通过三大大科学预测法法确定销售目目标2.通过四维维法分解销售售目标，确定定市场战略重重点3.从量化目目标与行动措措施入手，制制定完全基于于执行的销售售部业务单元元的经营预算算计划4.汇总业务务单元计划并并编制部门计计划5.一个有效效的销售费用用预算是销售售部自我约束束的基础第三部分:公司经营预算算计划的10张关键表格格模板1.销售部:销售收入及及回款预算表表2.财务部:直接生产成成本预算表3.预算现金金流量表:预预算损益表4.生产部或或制造分厂:生产量预算算表5.生产部或或制造分厂:制造费用预预算表6.生产部或或制造分厂:产品成本预预算7.采购部:采购资金预预算表8.采购部:原材料采购购预算表9.人力资源源部:部门管管理费用预算算表10.行政部部:低值易耗耗品及办公用用品汇总采购购预算表略R2：关键绩绩效职责第一部分：以以关键业绩指指标(KIP)为中心的的战略职责系系统第二部分：以以部门基本法法为中心的常常规职责系统统姜博士说－－－岗位职责不明明确，难免管管理混乱，效效率低下；难难免相互推诿诿责任甚至吵吵架。R2部部分通过职务务说明书把岗岗位职责澄清清并固定下来来，进行角色色定位，通过过数量化的财财务指标与组组织指标，提提出一整套衡衡量员工工作作情况的业绩绩标准。做到到“靠业绩用用人而不是靠靠老板的感觉觉用人”。第一部分：以以关键业绩指指标(KIP)为中心的的战略职责系系统一、关键业绩绩指标:战略是定下来来的，做出来来的事必须用用指标来衡量量二、建立关键键业绩的操作作过程三、逐级签署署业绩合同：：通过逐级签署署业绩合同将将关键职责纳纳入法制化轨轨道第二部分：部部门基本法系系统部门基本法之之一：从价值和流程程入手找出关关键部门部门门基基本本法法之之二二：：从工工作作分分析析入入手手编编写写职职位位说说明明书书R3：：部部门门业业绩绩跟跟踪踪系系统统第一一部部分分：：业业绩绩跟跟踪踪的的原原则则和和方方法法第二二部部分分：：业业绩绩跟跟踪踪委委员员会会是是确确保保战战略略实实施施不不走走形形的的组组织织保保证证第三三部部分分：：业业绩绩跟跟踪踪－－－－建建立立““对对事事不不对对人人””的的战战略略执执行行体体系系姜博博士士说说－－－－如果果没没有有一一套套业业绩绩跟跟踪踪系系统统，，企企业业年年初初的的计计划划一一定定是是““假假””计计划划－－－－流流于于形形式式，，不不能能实实施施。。R3部部分分以以事事实实和和数数据据为为基基础础，，对对相相关关负负责责人人的的业业绩绩进进行行定定期期质质询询，，同同时时提提出出改改进进方方案案，，以以保保证证年年终终经经营营目目标标的的实实现现。。做做到到靠靠科科学学的的管管理理经经营营而而不不是是依依靠靠老老板板的的感感觉觉经经营营。。R3根根本本原原理理:第一一：：以以销销售售为为导导向向第二二：：以以数数据据为为基基础础第三三：：以以解解决决问问题题为为目目的的第四四：：对对事事不不对对人人“人们们不会会做你你希望望的，，而只只做你你检查查的””第一部部分：：业绩绩跟踪踪的原原则和和方法法什么是是业绩绩跟踪踪(质质询)业绩跟跟踪解解决六六大难难题成功业业绩跟跟踪的的五大大原则则第二部部分：：业绩绩跟踪踪委员员会是是确保保战略略实施施不走走形的的组织织保证证什么是是业绩绩跟踪踪委员员会业绩跟跟踪委委员会会的工工作职职责选拔业业绩跟跟踪委委员会会的原原则质询委委员会会的组组织结结构三种不不同类类型的的企业业的有有着不不同业业绩跟跟踪部部门的的结构构第三部部分：：业绩绩跟踪踪：““建建立对对事对对人””的战战略执执行体体系第一根根支柱柱：业业绩跟跟踪(质询询)报报表第二根根支柱柱：周周期性性业绩绩跟踪踪(质质询)会议议第三根根支柱柱：保保证业业绩的的持续续改进进R4：：绩效效考核核第一部部分：：绩效效考核核的目目的、、原则则与构构成第二部部分：：绩效效考核核的机机构、、流程程第三部部分：：业绩绩考核核办法法与模模板姜博士士说－－－如果员员工不不能按按劳取取酬，，多劳劳者不不能多多得，，则势势必效效率低低下。。R4部分分通过过业绩绩矩阵阵进行行区分分，真真正做做到能能者上上，劣劣者汰汰，从从而依依靠制制度和和文化化凝聚聚人而而不是是老板板的权权威和和亲情情凝聚聚人。。第一部部分：：绩效效考核核绩效考考核两两大基基本点点1.明明确目目的将公司司利益益与个个人利利益直直接联联系起起来，，在全全公司司创造造业绩绩为导导向的的企业业文化化2.以以原则则为中中心科学统统一原原则结果导导向原原则权威组组织原原则沟通交交流原原则第一部部分：：绩效效考核核绩效考考核两两大支支柱：：工作作责任任书与与业绩绩考核核1.工工作责责任书书确定主主要考考核范范围及及主要要业务务指标标根据过过去的的业绩绩情况况确定定每个个主要要业务务指标标达到到的目目标层层签签订经经济责责任书书责任书书由管管理者者与被被管理理者共共同商商讨，，认同同并签签订的的工作责责任书书范本本由人人力资资源部部提供供2.业业绩考考核综合物物质与与非物物质的的奖惩惩制度度使奖惩惩与业业绩考考核评评分结结果明明确、、直接接地挂挂钩加大奖奖惩力力度，，以达达到激激励员员工的的作用用第一部部分：：绩效效考核核必须建建立考考核委委员会会来领领导绩绩效考考核机机构的的运营营1.考考核委委员会会由哪哪些部部门组组成由总经经理、、人力力资源源部、、财务务部联联合组组成““业绩绩考核核委员员会””进行行考核核2.功功能根据考考核办办法及及工作作责任任书完完成情情况，，按公公平、、公开开、公公正的的原则则，对对公司司全体体员工工进行行全方方位考考核。。使奖惩惩与业业绩考考核评评分结结果明明确、、直接接地挂挂钩加大奖奖惩力力度，，以达达到激激励员员工的的作用用第一部部分：：绩效效考核核必须建建立考考核委委员会会来领领导绩绩效考考核机机构的的运营营3.一一个有有效的的考核核委员员会要要注意意以下下操作作要点点建立完完善的的考核核制度度监督审审核工工作责责任书书的签签定，，保证证各项项指标标的合合理性性监督审审核各各部门门(人人力资资源部部、财财务部部、企企管部部)对对公司司员工工的考考核统统计数数据准准确性性、公公证性性，确确保被被考核核人在在公平平、公公正的的情况况下考考核对全司司全体体人员员进行行考核核公布考考核结结果，，确保保考核核在公公开的的情况况下进进行监督审审核公公司全全体人人员奖奖惩、、薪资资及奖奖金的的发放放对公司司全体体人员员对考考核结结果提提出的的异议议进行行调查查、反反馈、、决议议。第一部部分：：绩效效考核核业绩考考核操操作流流程1.收收集数数据发放与与收集集各类类考核核表收集相相关财财务数数据收集市市场数数据，，包括括经营营预算算计划划制定定的重重要