业务流程重组BR再从经典案例谈起

XX管理咨询公司系列高级管理课程

业务流程重组（BPR）

BPR：BusinessProcessReengineering

1北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人BPR——再从经典案例谈起2采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR——再从经典案例谈起3采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR——再从经典案例谈起启示：IT支持业务集成4业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。BPR——再从经典案例谈起5集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择“科层制”管理曾经拥有的优点6以产品导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代时代发展对科层制管理提出挑战7面向新经济时代：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销售分销客户新经济时代的特点：客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业经营的最大风险快速响应才能留住客户对传统管理的挑战是什么?新经济时代的特点8总体解决方案根据咨询对企业管理的经验，结合对企业变革需求的理解，提出如下的总体思路：信息化建设ERPCRM/SCMEIP管理的变革流程体系组织岗位体系绩效体系战略目标变革的管理（紧迫感/领导/参与/培训/沟通/激励）9“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义什么是管理理念？10优异的流程运运营需要有优优异的流程管理企业的成功来来自于优异的的流程运营；给顾客创造价价值的是企业业的流程；企业的使命是是为顾客创造造价值；BPR：从流流程层面切入入11持续流程优化化赢得持久竞竞争优势许多成功的大大跨国公司的的共同之处在在于，他们坚坚信追求卓越越流程和在现现有的流程中中做得最好是是赢得持久竞竞争优势的关关键。通过不不断发展完善善优秀的业务务流程保持企企业的竞争优优势。致力于于卓越流程的的企业比其它它企业会更明明确怎样组织织和管理其企企业流程。他他们的竞争哲哲学不仅基于于优质的产品品，而且基于于卓越的流程程。在21世纪，，持续的竞争争优势将更多多地出自新流流程技术，而而不是新产品品技术。－麻省理工学院院斯隆管理学学院莱思特•瑟罗教授12BPR的关键要素驱动力企业战略流程远景顾客需求目标绩效产生戏剧剧性改善改造对象流程主要任务根本反省系统设计实施改进IT技术组织管理BPR概念的的提出13战略流程StrategicProcesses运作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏观流程划分分核心业务流程程识别14BPR关注的的是什么？1、为实现某某个目的的一系列活动动－-流程2、流程的基基本组成单元元是活动3、业务活动动可以分为：：增值性非增值性相对于环境和和条件相对于整个企企业供应链相对于管理要要求15清除非增值作作业丰田公司估计计,许多制造造业工厂中任任何时刻都有有85%的工工人没有做工工作:5%的人看不不出来是在工工作25%的人正正在等待着什什么30%的人正正在为增加库库存而工作25%的人正正在按照低效效的标准或方方法工作16面对挑战的应应战策略BPR与ERP的结合一个转变工业经济时代->知识经济时代ERPBPR两种途径IT黑洞变革的反弹两种阻力一个结合17为什么ERP项目要实施施BPR？ERP系统本本身就必然导导致流程变化化主动地进行流流程优化会显显著增强ERP的实施效效果ERP带来的的变革必须通通过相关管理理措施去保障障落实ERP的深层层次应用实质质上是管理理理念、管理模模式、企业文文化的变革18软件包驱动的的业务流程重重组19在软件包实施施环境下，业业务流程重组组必须防止实施队伍伍简单地"铺铺一条牛路"20在实施前，进进行业务流程程重组并借鉴鉴先进实践经经验可以大大减少少流程的复杂杂性21首要工作：系系统地反思强调思考与持持续改善的哲哲理每个人应思考考自己在做什什么？思考自己为什什么要做这项项工作？/增增值性做任何工作都都有一个流程程？当前工作流程程存不存在问问题？/效率率性我们应该怎么么做最有效率率？我们的做法是是否达到目标标整体最优？？清除不增值、、冗余、无效效率的环节22为什么流程存存在问题？市场环境变化化，流程不能能适应企业业战战略略和和发发展展阶阶段段变变化化，，流流程程不不能能支支持持面向向职职能能的的管管理理，，使使流流程程人人为为割割裂裂，，效效率率低低下下流程程受受人人为为因因素素影影响响多多，，管管理理不不规规范范手工工管管理理手手段段制制约约了了流流程程的的效效率率23管理理理理论论的的共共性性：：从从一一个个层层面面切切入入，，以以一一套套体体系系为为结结果果（（SCM，，TQM等等））。。BPR是是从从流流程程的的层层面面切切入入，，关关注注流流程程增增值值性性/效效率率等等问问题题BPR也也是是一一种种管管理理理理论论，，同同样样有有自自己己的的方方法法、、技技术术和和工工具具BPR是是一一套套管管理理变变革革的的理理论论、、方方法法、、技技术术和和工工具具24两种种方方法法：：各各有有特特点点渐进进改改良良法法（（Systematicredesign)：：分析理理解现现有流流程，，在现现有流流程基基础上上进行行改进进并建建立新新流程程；全新设设计法法（Cleansheetapproach））：从从根本本上重重新考考虑产产品或或服务务的提提供方方式，，在一一张白白纸上上重新新设计计流程程。BPR与BPI25信息技技术流程管理变变革目目标业务流流程改改进自动化化传统的的IT方方法法传统的的顾问方方法基于优优化目目标流流程的的实施施持续的的改进进以管理理为导向向的方方法BPR/ERP的结结合:三种种实施施方案案的对对比26BPR/ERP的结结合BPR顾问问需了了解ERP设计计思想想和流流程；；业务流流程要要兼顾顾管理理模式式的改改进和和IT支撑撑的有有效；；ERP中实实现的的是目目标流流程，，而不不是现现状流流程；；BRP/ERP的有有效结结合是是保证证项目目实施施效果果的关关键。。脱离离了BRP的ERP容易易变成成手工工作业业的模模拟，，脱离离了ERP的BPR难以以真正正运行行。BPR诊断优化设设计切换ERP解决方方案设设计ERP标准准功能能可以实实现的的流程程通过改改进ERP可以实实现的的流程程ERP不可可能实现的的流程程ERP标准准功能能通过二二次开开发实现手工处处理BPR流程程处理理实施27流程改改进所所引发发的一一系列列变革革1、流流程改改进的的表现现形式式：活动内内容，，活动动之间间的关关系，，活动动的执执行人人，活活动的的触发发条件件2、岗岗位职职责和和绩效效体系系的调调整3、由由岗位位相关关性进进行组组织职职能调调整4、IT支支撑与与制度度保障障28BPR对组组织机机构的的影响响：是流程程决定定了组组织，，而不不是组组织决决定了了流程程组织应应明确确流程程责任任人29BPR：在在业务务流程程重新新设计计的基基础上上建立面面向““流程程”管管理的的“扁扁平化化”组组织最高管管理层层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层层制到到扁平平化30BPR对IT应应用的的影响响：流程选选择功功能，，功能能支撑撑流程程流程设设计与与ERP的的关系系－BPR决定定要做做什么么，ERP关注注如何何实现现；但但在进进行流流程设设计时时要考考虑ERP的可可实现现性及及其实实现方方式31…我们们眼中中所见见的每每个部部分，，都只只能是是拼图图游戏戏中的的一块块拼板板。我们看看见了了包装装盒上上的完完整图图画（（也就就是将将来拼拼成的的样子子），，我们们在考考虑如如何才才能把把这些些拼板板一一一凑起起来。。…BPR与其其他管管理理理论的的关系系32BPR与其其他管管理理理论的的关系系1、企企业的的发展展需要要多种种管理理理论论的综综合实实践2、BPR和其其他许许多管管理理理论在在本质质上不不矛盾盾3、例例如：：ISO9000质量量体系系与BPR，，优化化与规规范的的穿插插、持持续进进行，，台阶阶式提提升33BPR如何付付诸实实现？？方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种34BPR项目目实施施方法法谷华等等BPR实实施方方法研研究成成果———BPR生命命周期期六个个阶段段Envision提出愿愿景Initiate启动Diagnose诊断Redesign流程设设计Reconstruct组织重重构Evaluate评价35BPR项目目实施施方法法MakingithappenPinpointproblemsDefiningperformancerequirementsIdentifyingprocessesDevelopingavisionMakinsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSCindexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源36BPR项目目实施施方法法ContinuousimprovementMeasurements.feedback,andactionStreamliningtheprocessUnderstandingtheprocesscharacteristicsOrganizeforimprovementBusinessprocessimprovementTransformation(convert/execute)Solution:technicaldesignSolution:socialdesignvisionpreparationPreparationidentificationCatewayStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源37BPR项目目实施施方法法国外研研究成成果各家公公司实实施方方法咨询公公司的的实施施经验验推出可操操作性的的实施方方法与步步骤38BPR项项目实施施方法总体规划划项目启动动流程描述述及诊断断分析流程设计计配套管理理设计新旧体系系转换项目总结结持续改进进39BPR项项目实施施方法阶段活动s1总体规划划s1A1得到管理理层支持持与委托托s1A2了解企业业战略目目标、内内部需求求、IT建设s1A3确定项目目目标、、范围s1A4确定项目目组成员员s2A1项目启动动大会s2项目启动动s2A2内部BPR理念念培训s3流程描述述与诊断断分析s3A1了解现状状描述现有有流程s3A2分析现有有流程BPR项项目实施施阶段划划分s1A4项目预算算和计划划s3A3问题归集集s3A4诊断报告告40BPR项项目实施施方法阶段活动s4流程设计计s4A1建立目标标总图s4A2确认关键键流程s4A3明晰改进进方向、、流程优优化设计计s4A4IS设计计和功能能需求s5A1配套辅助助信息的的收集与与整理s5配套方案案设计s5A2职能调整整方案s5A3配套方案案设计s2A4IS解决决方案的的设计s6转换s6A1组织调整整s6A2IS系统统实施s7项目总结结s7A1项目效果果评估s7A2项目总结结s4A4配套辅助助信息初初步形成成s6A2配套方案案的完成成s6A4使用者培培训s6A4流程正式式切换41BPR项项目管理理BPR项项目是一一项非常常复杂的的工作。项目管理理是BPR成功功的一个个重要因因素。要关注计划管理理、质量管理理、风险管理理、团队管理理、费用管理理等。42BPR实实施路线线模拟时间进展项目组成立43路线模拟拟第1步步：项目目组的成成立建立项目目领导小小组建立项目目推进小小组建立项目目工作小小组选定各组组组长选定各组组核心人人员44项目组织织项目指挥部由项目双方高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。领导小组组由咨询询公司高高层领导导参加领导小组组由客户户公司高层领导导参加项目质量量控制专专家小组组由咨询的的管理专专家、BPR专专家、项项目管理理专家和和客户的的有关领领导和专专家组成成，对项项目的关关键控制制点、阶阶段和最最终成果果进行控控制和评评价项目推进小组由双方的项目经理和各项目小组组长和重要成员组成流程改进小组主要由咨询公司咨询顾问、企业未来流程持续改进人员构成项目职能小组主要由客户公司各个职能部门领导和业务骨干组成咨询项目目经理：：项目组成成员：管理咨询询顾问软件产品品咨询顾顾问其他咨询询顾问技术支持持咨询顾顾问质量控制制专家：：两个项目目组的成成员应该该是角色色对应的的关系，，以联合合小组方方式/专专题小组组方式开开展工作作，咨询询顾问通通过多种种方式对对客户的的参加项项目人员员进行知知识转移移客户公司司项目经经理：项目组成成员：质量控制制专家：：45三类计划划二二级滚滚动阶段计划第一阶段任务计划第二阶段任务计划第*阶段任务计划第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程46BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训47理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻路线模拟拟:理念念培训48企业BPR与ERP实实施中的的三次培培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻模块培训ERP实施解决方案前项目小组、业务骨干ERP的知识转移投入、主动操作培训ERP实施解决方案后操作者界面和功能传帮带、人才梯队49BPR实实施路线线模拟时间进展项目组成成立理念培训训业务流程程描述50业务流程程描述的的意义：：BPR工工作的开开始流程描述述是了解解企业现现状的重重要方式式改进的起起点，为为问题识识别与诊诊断提供供了依据据企业内部部持续改改进队伍伍的形成成过程路线模拟拟第3步步:业务务流程描描述51进行多渠渠道信息息的匹配配分析设计调研研问卷收集流流程程的基基本本资料料，了了解总体体情况建立流流程程图填写调研研问卷对高层层领导和和主要部部门进进行访访谈谈问题识别别与诊断断分析业务流程程描述的的步骤52流程描述述的技巧巧在流程中中突现问问题点-部门内内、外之之间的衔衔接-工作繁繁琐、反反复-成本高高、效率率低、时时间长-任务转转手次数数多-单据理清流程程层次同一层次次流程图图之间的的关联53BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计54管理流程程经营流程程：业务务流水线线企 业信信息息 管理理人 力资资源源 管理理财 务会会计计 管理理行 政后后勤勤 管理理战略/创创新/品牌牌/企企业文文化采购仓仓储计计划调调度度车车间质质检成成品分分销配配送服服务务战略流程流程分类与特特性55管理（效率性/费费用控制）决策（方向性/资资源配置）经营（增值性/收收入增长/成成本控制）企业管理基本本模型流程分类与特特性56路线模拟:目目标业务流程程设计目标业务流程程设计的基本本方法：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化——Automate57清除删除无附加价价值的步骤。。过度控制制重叠环节节等待时间间反复检验验部门协调调58简化所有过于于复杂的环节节。表格程序沟通渠道道简化59整合集成功能能，理顺顺流程程过程职责部门客户供应商60自动化运用先进进的信信息技术术加速流程运运转，提提高流流程运行质量量：数据收集集数据传输输数据分析析IT技术是流流程创新的重重要手段61BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整62企业系统钻石石图业务流程价值观与信仰仰工作与组织结结构管理与评估标标准631、优化形成目标标业务流程2、客观设置置流程中的岗岗位3、定义岗位位的职责与组组织机构职能能4、建立考评评岗位工作情情况的绩效指指标体系路线模拟:岗岗位设置与职职能调整64管理流程经营流程：业业务流水线企 业 信息息 管理理人 力 资源源 管理理财 务 会计计 管理理行 政 后勤勤 管理理战略/创创新/品品牌/企企业文化采购仓仓储计计划调调度车车间质质检成成品分销销配送送服务务战略流程层次化原则65绩效管理：BPR的重要要关注环节现状：绩效管管理的两大不不足：体系缺陷：不不能将员工的的努力与组织织目标联系起起来，偏重财财务指标，难难以实现绩效效管理的战略略目的手段缺陷：绩绩效信息的时时效性、一致致性、客观性性不足，重评评价轻管理66建立绩效体系系BPR解决体体系缺陷组织绩效流程绩效岗位绩效企业业整整体体绩绩效效各业业务务流流程程的的绩绩效效具体体岗岗位位的的绩绩效效相互互关关系系部门门绩绩效效各业业务务部部门门的的绩绩效效67总经理副总经理1副总经理2副总经理3部门经理1部门经理2部门经理3部门经理4部门经理5部门经理6流程程4流程程1流程程3流程程2流程程的的建建立立、、运运行行、、持持续续优优化化需需要要管管理理，，如如同同部部门门和和岗岗位位的的业业绩绩需需要要考考核核一一样样，，流流程程的的优优化化、、业业绩绩也也需需要要有有人人负负责责－－流流程程责责任任人人。。在部部门门中中完完成成，，责责任任人人－－部部门门经经理理贯穿穿多多个个部部门门，，责责任任人人－－主主要要环环节节主主管管副副总总贯穿穿多多于于一一个个部部门门，，责责任任人人－－主主要要环环节节部部门门经经理理贯穿穿多多于于一一个个部部门门，，责责任任人人－－主主管管副副总总68协调调集集权权与与分分权权，，控控制制与与效效率率的的矛矛盾盾ERP解解决决手手段段缺缺陷陷高层层管管理理团团队队企业业管管理理绩绩效效监监控控系系统统691、、理顺顺和和优优化化了了业业务务处处理理流流程程（（人人机机统统一一））2、、客客观观设设置置了了流流程程中中的的岗岗位位3、、清清晰晰描描述述了了各各岗岗位位的的职职责责4、、建建立立了了考考评评岗岗位位工工作作情情况况的的指指标标体体系系从BPR到到流流程程管管理理70BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整持续改进71企业业自自己己的的流流程程改改进进小小组组业务务流流程程、、岗岗位位定定义义、、部部门门定定义义、、考考核核指指标标、、管管理理制制度度的的及及时时维维护护路线模拟拟:持续续改进72价值观与与管理理理念直接接影响流流程成败败除非员工工相信，，准确满满足客户户需求十十分重要要，否则则企业再再精心设设计销售售订单流流程，还还是无法法达到迅迅速正确确交货的的目标。。73BPR与与ERP结合应应用的难难点项目管理理难度增增大，可可以借鉴鉴的经验验相对缺缺乏企业理念念不足，，缺少变变革的决决心、投投入和氛氛围缺少兼备备BPR与ERP经验验的专业业人才和和团队74BPR成成功要点点高层管管理理的决决心心及亲亲自自推动动清晰的的发发展远远景景及战战略略目标标明确的的项项目目目标标适当的的培培训与与辅辅导客户团团队队的参参与与意识识妥善的的沟沟通渠渠道道（顾问问与客户户、客户户内部））75风险防范范：有效效的变革革管理为了克服服阻力，，降低风风险，客客户可以以借鉴咨咨询公司司变革管理理(ChangeManagement)的系统性性方法，，对变革革过程进进行有效效的管理理，推动动员工观观念和行行为的转转变。变革管理理领导支持持考核培训员工参与与持续沟通通紧迫感意愿技能成功变革革的前提提具备变革革的意愿营造并且且传递变变革的紧紧迫感领导的支支持和表表率考核、奖奖惩、必必要的人人事安排排掌握新环环境所需需的技能持续的沟沟通和教教育员工的积积极参与与、体会会、了解解专题培训训、强化化培训成功变革革的三个个阶段1-认知知2-掌掌握3-强化认知掌握强化营造紧迫迫感持续沟通通领导支持持员工参与与考核激励励培训76确定变革革策略设定变革革范围制定、评评价和选选择变革革策略确定变革革管理方方案设定变革总体目标分析变革革前提，，达成共共识确定变革革计划确定变革革程序设定阶段段性目标标及阶段段性计划划关键成功功因素分分析资源配置置计划变革评价价和控制制设定可行行评价指指标管理层参参与计划划变革管理理方法项目管理理和风险险管理方方法沟通是制制定有效效策略和和计划的的关键风险防范范：有效效的变革革管理77组织机构构的特征征1、在ERP系统的的支撑下下，建立立了面向向“流程程”管理理的“扁平平化”组组织2、流程程应明晰晰：战略略流程、、运作流流程、支支持流程程3、岗位位应明晰晰：经营营、管理理和执行行这三个个层次4、经营营应明晰晰：成本本中心、、利润中中心和发发展中心心5、控制制应明晰晰：事先先计划、、事中控控制和事事后分析析从科层制制到扁平平化78贯彻始终终的知识识转移项目贡献和知识结构咨询咨询项目成员客户项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在项目初初期，以以咨询顾顾问为主主。同时时注重客客户人员员进行培培训和知知识的传传授在实施阶阶段，咨咨询顾问问重点培培养客户户项目组组成员，，进行实实际演练练。客户户成员将将越来越越重要。。在项目的的后期，，客户项项目组成成员将扮扮演重要要角色。。咨询顾顾问只负负责指导导。在咨询实实施过程程中不仅仅帮助客客户建立立先进的的管理体体系，优优秀的信信息系统统，而且且将我们们顾问的的知识、、经验、、思考方方法转移移给客户户的员工工，从而而使企业业拥有一一批中坚坚力量。。79BPR幸幸福曲线线控制满意幸福度时间好奇观望混乱稳定持续改善善80目标业务务流程设设计目标业务务流程设设计的基基本方法法：ESIA清除———Eliminate简化———Simply整合———Integrate自动化———Automate81谢谢大家家！829、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。14:28:4714:28:4714:281/7/20232:28:47PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2314:28:4714:28Jan-2307-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。14:28:4714:28:4714:28Saturday,January7,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2314:28:4714:28:47January7,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。07一月20232:28:47下午14:28:471月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月232:28下下午1月-2314:28January7,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/714:28:4814:28:4807January202