人力资源管理的制度设计人民大学许玉林

人力资源管理的制度设计中国人民大学劳动人事学院

许玉林人力资源管理的制度设计

是现代企业制度

理论与实践的基础

人才战争再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要但是——人力资源保留措施最佳雇主其它公司制定职业发展规划或配备导师计划100％67％高层管理人员定期与关键岗位员工交流60％33％员工参与公司战略性项目80％71％提供特殊培训计划100％86％提供加速学习和成长机会100％86％提供不同的薪酬60％45％员工的成长作为管理者的职责90％83％提供职业发展的机会70％66％员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩60％45%员工职业发展与人力资源发展计划未来组织变革中的人力资源因素人力资源管理的发展三个阶段：人事管理解决事务性问题人力资源管理解决技术问题战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变革、支持企业战略目标的实现一项调查：

CEO关心的重要管理要素

调查时间：1989年

调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO

调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素对企业的CEO最重要?

调查结结果个人行行为管管理技技能1.极强强的想想象能能力98%1.制制定经经营管管理战战略78%2.薪薪酬与与绩效效挂钩钩91%2.人力力资源源管理理53%3.经经常与与员工工沟通通89%3.市场场营销销与销销售48%4.管管理人人员的的规划划85%4.财务务管理理24%5.重重视道道德85%5.谈谈判技技巧24%6.经经常与与客户户沟通通78%6.国际际经济济与政政治19%7.辞辞退不不称职职员工工71%7.科学学与技技术15%8.奖奖励忠忠诚的的员工工44%8.利用用传播播媒介介13%9.保保持重重要的的决策策21%9.生产产管理理9%10.重视视传统统13%10.计算算机技技术7%探索核核心竞竞争力力2010年年推动动竞争争优势势的主主要因因素:1、与与供应应商和和客户户的联联系2、人人力资资源3、核核心竞竞争力力4、有有弹性性的组组织结结构5、高高生产产率6、技技术7、新新产品品/服服务8、低低生产产成本本9、、开放放的新新市场场10、、采办办与供供应链链管理理11、财财务工工程人力资资源管管理制制度设设计的的五要要素战略是是组织织形成成与发发展的的指引引和方方向组织是是实施施战略略的载载体；；组织织的产产生是是为了了解决决效率率问题题人力资资源是是支持持组织织达成成战略略目标标的条条件和和资源源保障障制度设设计解解决了了组织织发展展过程程中的的管理理提升升问题题文化整整合是是组织织管理理的最最高层层次战略人力资资源组织制度管管理文化整整合人力资资源管管理制制度设设计的的五要要素模模型战略？战略的的要素素远景：：发展展的方方向目标：：明确确的目目标方法：：执行行的方方法战略的的组成成企业战战略怎样完完成做什么么才能能实现现未来的的目标标可以做做什么么和只能做做什么么战略实实施战略规规划战略分分析GE战战略思思维战略分分析：：高科科技、、服务务与核核心业业务。。战略规规划：：四大大战略略全球化化战略略以服务务为中中心战战略；；以并并购和和附加加值服服务推推动企企业的的高速速成长长六个西西格玛玛战略略电子商商务战略实实施：：C会会议（（业绩绩质询询体系系）、、人力力资源源奖惩惩和提提升体体系企业战战略的的发展展历史史1900————1910年年：规规模1910————1930年年：科科学管管理1930————1940年年：人人际关关系管管理1940———1950年：组织织功能结构1950———1960年：战略略规划1960———1970年：经济济预测1970———1980年：市场场战略与组织织设计1980———1990年：多元元化阶段战略业务单元元（SBU））：如事业部部制全面质量管理理以客户为导向向平衡记分（BS）：财务务、客户、内内部经营、学学习与成长长附加值（EVA）矩阵管理：平平衡收益与风风险1990———现在全球化信息技术人力资源管理理组织文化学习型组织知识管理组织？旧组织和新组组织的初步认认识旧组织新组织一、旧组织的的主要特点可预测性和可可依赖性公平性专业性清楚的控制界界线典型组织模型型:直线职能能制在稳定环境中中，以上特点点是旧组织的的优势。但当环境日益益复杂和难以以预测时，旧旧组织的不适应性将越越来越明显。二、新组织的的主要特点以团队为基础础与供应商和顾顾客有更密切切的联系更扁平，对变变革的反应更更加灵敏在劳动力的构构成上更多样样化，在日益益全球化的经济中能更更有效地运作作。典型组织模型型:事业部制制和矩阵制新组织五个基基本特性1、网络性认为组织的基基础在于组织织内部的个体体和群体之间间，以及它们们与组织环境境的关键成分分之间的相互互依赖性。在在组织内部强强调团队合作作、信息共享享；在组织和和环境的关系系上强调与主主要利益相关关者建立密切切的联系。必要性：信息技术的可可使用性日益益提高对顾客需求的的快速反应、、创新需求的的竞争加剧尽可能有效率率和有效果地地利用外部资资源环境的易变性性2、扁平性比旧组织更精精干，具有更更少的管理层层次和更宽的管理幅度度。必要性：组织需要更迅迅速和灵活地地对市场和技技术方面的变革作出反反应信息技术的变变化消除了对对中层管理层层次的需要组织面临着消消减开支和提提高生产率的的强大压力3、灵活性能够对雇员、、顾客和其他他利益相关者者的多种需求做出出灵活、公正正的反应。必要性：-日益激烈的的竞争-日益多样化化的劳动力-日益复杂和和不可预测的的外部环境4、多样性新组织需要调调节多样的观观点和方法、、职业路径和诱引系统统、界限中的的人和政策，，并对日益多样化的外外部赞助者和和利益相关者者做应答。必要性：劳动力正日益益多样化更加需要创造造性和创新性性的方法来解解决问题有些组织具有有不通的系统统和文化，有有些顾客具有多种需求求和方法5、全球性/国际性越来越多的新新组织的网络络伸出了国界界，新组织应该能够在在日益全球性性的经济中有有效地运作。。必要性：国际性运输和和通信的成本本大大降低先进的工业社社会与新兴的的工业化社会会之间日益均衡化市场全球化成本在不同国国家存在差异异性通过把网络建建在最重要的的市场或技术术中心，可以提升公司司的竞争力三、组织的旧旧模型和新模模型的特征比比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强调规则和标准程序强调结果和产出旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性四、组织的挑挑战理解未来组织织的构架开发个人技能管理组织管理环境网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性谈判诱因/职业界限灵活性多项任务劳动力管理学习多样性倾听/移情冲突解决利益相关者国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性人力资源？什么是人力资资源管理?企业有效利用用人力资源实实现组织目目标的管理理过程。其中中包含实施人人力资源管理理的观念、技技术和方法。。具体内容包包括：工作分析公公平就业业人人力力资源规划甄选面试劳劳动合同同薪薪酬酬福利绩效考核培培训开发发职职业业安全职业发展人人员异动动劳劳工工关系人力资源管理理的系统平台台.人力资源政策策人与工作相适适应工作绩效满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制组织与人力资资源管理模型型制度管理？人力资源管理理的制度体系系员工发展计划划：培训与开开发、工作设设计等。员工保障计划划：职业安全全、职业保障障等。员工管理计划划：选聘、任任用、绩效考考核、人员流流动等。员工薪酬计划划：工资、福福利、保险等等。员工工作制度度：人员管理理的规章、制制度。总经理人事行政总监监人事行政副总总人力资源部行政部行政部人力资源部人力资源战略略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展人力资源战略略管理的思考考模式文化整合？引例：一艘即将沉没没的油轮上的的船长，必须须说服来自不同国家的乘乘客弃船逃生生。由于各国国的文化不同同，船长按国籍籍将乘客分成成小队：对英国人说——弃船逃逃生是很值得得炫耀的事；；对法国人说——弃船是是最聪明的人人做的事；对德国人说——这么做做绝对是成熟熟的表现；对意大利人说说—这件件事是绝对不不能做的。文化的要素愿景：我们想成为什什么？使命：组织的愿景、、共享的价值值观、信念、、义务和存在在的理由1、存在的意意义2、事业领域域3、对利益相相关者承担的的义务宗旨：经营者对利益益相关者承担担的义务价值体系：企业价值观企业箴言：文字上的文化化文化差异罗夫斯蒂德文文化对比研究究个人主义/集集体主义：员工将自己视视为个人或团团队成员权力差距：组织成员之间间权力分配的的差异性回避不确定性性：员工感受自身身受到不确定定性因素的影影响阳刚型/阴柔柔型：主导的价值观观包括：英雄雄主义、自主主能力及物质质成功（阳刚刚型）；或倾倾向于关系、、照料、养育育子女及天资资（阴柔型））罗夫斯蒂德文文化纬度个人主义权权力差距较大大回回避显著著阳阳刚100500集体主义权权力差距较小小回回避不显著著阴阴柔美国91英国89法国71德国67中国82法国68法国86德国65中国63英德66美国62中国23美国40英德35美国46英国35中国50法国43组织文化的本本质组织成员共同同的核心价值值观，