企业人力资源管理培训课程

人力资源管理培训1企止2从管理的职能来看：

计划、组织、人事配备、控制、领导从管理的对象来看：人、财、物、技术人—管理的要素人际关系—管理的全部1/23/20233没有成绩的人毫无用处的人=？4管理的出发点是什么？“天下无不可用之兵”管理者必须研究人5

人力资源管理工作的三大环节

创造价值

评价价值

分配价值

激励约束

诚信为本追求优异

正博管理ZBMANAGE6第一讲

拨云驱雾直面真谛——人力资源概述7一、何谓人力资源？8何谓人力资源管理？“人力”解读个体人：人与物的关系群体人：人与人的关系任务人：人与事的关系体力及其延伸智力及其延伸领导——追随力理解——执行力目标——驱动力挑战——适应力资源=正负？多少？强弱？+*9何谓人力力资源管管理？企业人力力资源管管理：对组织内内部人力力资源进进行有效效开发、、合理利利用和科科学管理理，以改改善个人人、团体体和组织织的效率率，实现现个人和和组织的的发展和和目标。。有效开发发：智力开发发、素质质提高、、能力发发挥、潜潜力挖掘掘。合理利用用：发现、鉴鉴别、选选拔、分分配、使使用科学管理理：预测、规规划、组组织、培培训管理目的的：组织和个个人的发发展，目目标实现现。10企业人力力资源管管理的内内容111950年代以以前：争争夺夺资源1950-1990：争争夺夺市场1990-2001：争争夺夺时间问题：谁把把握时间？？二、人力资资源的产生生与发展12二、人力资资源的产生生与发展1、传统的的竞争将成成为未来竞竞争的必要要条件，但但不能保证证有竞争力力，创新是是核心竞争争力的核心心2、企业以以独特的方方式为顾客客提供有价价值的东西西，关键在在于人3、知识型型员工将在在企业员工工中比例逐逐渐增大4、企业之之间的竞争争将会为人人才而竞争争，人力资资源管理成成为企业竞竞争优势的的来源企业面临的挑挑战13二、人力资源源的产生与发发展问题：中国有着悠久久的“人学””历史和博大大精深的“人人学”学说，，为什么“人人力资源”却却发端与产生生于美国？原因：人力资资源是市场经经济的产物14二、人力资源源的产生与发发展美国模式的特特点（现代））市场调节制度化管理规范化能力主义劳资关系对抗抗性——刚性性工资外部工会日本模式的特特点（旧时代代）重视员工培训训有限途径，内内部晋升终生就业弹性工资合作劳资关系系内部工会企业文化人力资源发展展比较15三、人力资源源得以充分发发挥的基础意识基础———危机管理的的思想意识认识基础———全员的支持持与参与组织基础———科学的组织织设计16三、人力资源源得以充分发发挥的基础结论：养育人力资源源的土壤是危机意识17四、人力资源源在企业的使使命在企业发展的的不同阶段为为企业提供不不同的人才企业形象员工素质企业文化企业追求对外企业战略决策策的支持者企业战略实施施的先行者企业战略执行行过程的保障障者部门发展的战战略伙伴和服服务者对内18五、人人力资资源与与传统统人事事管理理的比比较项目人事管理人力资源管理规划缺乏规划，解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要，解决员工即时问题满足企业长期战略需求理念信任度低（以规章制度为主）信任度高执行者人事部门全员参与部门功能办事员、服务部规划制定、辅导教育地位执行者、中层决策者、高层19五、人力力资源与与传统人人事管理理的比较较从到职能导向（管好自己的事）内部重点被动反映行政管理受活动驱动以活动为重点视野狭小方法传统互补信任决策权集中行为型战略导向（为了企业的事）顾客重点主动反映咨询者受价值驱动以有效性为重点视野广阔思考非传统的方法合作伙伴决策权力分散决策问题型20五、人力力资源与与传统人人事管理理的比较较结论：人事管理理只需要要管理制制度，人力资源源管理则则需要理理念体系系与操作作体系。。21六、人力资源源部门与与直线经经理的关关系人力资源部各部门制定游戏规则采购原料教育、沟通辅导、督导整合、调整做游戏烹饪学习、沟通实践再实践22六、人力资源源部门与与直线经经理的关关系重要结论论：HR部门门与直线线经理之之间是互互相配合合的关系系。在HR工工作的PDCA循环环中，“DO””的工作作主要在在各部门门进行，，HR部门门则着重重做好P（计划划）、C（督道道）、A（指导导改进的的工作））。每个管理理者首先先都应该该是人力力资源经经理人！！23七、人力资源源部门与与其他诸诸部门的的关系人力资源源—管理理系统得得以以有效推推行的基基础人力资源源—企业业文化是是企企业文化化的建设设主体人力资源源—职业业经理人人管管理团团队人人力资本本的主要要构成成与人力力资源的的中间力力量人力资源源—企业业持续竞竞争力是是企业最最主要的的核心竞竞争力支撑传播倡导导培养保障24人力资源源在组织织中的角角色25问题：为什么说说人力资资源是企企业的核核心竞争争力26因为，其其他策略略、方法法都能在在短时间间内形成成，亦较较容易被被竞争者者模仿；；而员工队队伍需要要长期的的积累来来形成，，且难以以被模仿仿。27第二讲万万丈丈高楼始始于基础础——工作作分析与与工作设设计28工作分析概概述工作分析要要解决哪些些问题？工作分析与与工作设计计的意义工作分析的的主要内容容、方法与与流程职务说明书书及其范例例工作分析的的创新29一、工作分分析概述工作分析的的概念：主要是指通通过系统地地收集、确确定与组织织目标岗位位有关的信信息，对目目标岗位进进行研究分分析，最终终确定目标标岗位的工工作任务、、职责、工工作环境、、任职要求求以及与其其他岗位的的关系等。。工作分析的对对象：工作岗位的工工作内容、工工作技能、工工作强度、工工作环境、工工作心理及岗岗位在组织中中的关系。30一、工作分析析概述工作分析的结结果：工作描述、职职务（岗位））说明书工作分析的别别称：岗位分析、工工作分析工作从七个W展开：who责任者HOW如何操作what工作内容WHY为什么这样做做when工作时间FORWHOM为了谁where在组织中中的位置置31工作分析析与工作作设计工作设计计是对现现有工作作（职务务）的客客观描述述。工作设计计是对现现有职务务规范的的认定、、修改和和对新设设职务的的完整描描述，适适用于新新建立、、高起点点的企业业和部门门。工作设计计需要在在工作分分析提供供的信息息的基础础上进行行。32二、工作作分析主主要解决决哪些问问题某种职务务或工作作的职责责和权限限是什么么？具备何种种素质和和条件的的人方能能胜任该该工作？？该项工作作与其上上下左右右及整个个组织的的关系怎怎样？如何评定定从业人人员的工工作绩效效与薪酬酬标准？33三、工作分析析与工作设计计的意义明确整个组织织的职责和工工作范围明确招聘、选选拔、使用所所需的人员制定员工培训训与发展规划划设计出合理的的工资、奖励励、福利政策策的制度制定考核标准准，正确开展展绩效评估工工作设计、制定企企业的组织结结构——高效效、柔性、适适应能力强，，学习快制定企业的人人力资源规划划——需求和和内部供给情情况工作分析的作作用34三、工作分析析与工作设计计的意义35三、工作分析析与工作设计计的意义是企业人力资资源工作各环环节和企业内内部管理体系系的基础的基础础的工作36正确对待工作作分析工作分析的结结果：产生职务说明明书与岗位规规范工作分析的目目的：沟通员工对自自己岗位与工工作职务的认认识，并藉此此教育员工；；推动企业规范范化、制度化化的进程。37正确对待工作作分析工作分析进行行的过程实际际上同时是以以下过程：1、重新审视视、检查、调调整业务流程程及管理系统统的过程；2、让所有员员工重新深入入认识自己的的岗位、养成成良好的专业业素养和职业业习惯的过程程。工作分析更是是一种工作方方法和理念，，代表着科学学、规范、严严谨、系统的的工作习惯和和作风。38四、工作分分析的主要内内容、方法和和流程主要内容：工作责任资格条件工作环境与危危险性其他相关信息息39工作分析的主主要内容（一一）主要内容：工工作责任广泛层次上：：职能、职责责。比如，行政经经理的职责是是人事、行政政、总务等中间层次上：：任务，就是是完成某项职职能的具体活活动。比如，行政经经理的任务是是招聘、劳动动合同管理等等具体层次上：：子任务，完完成一项任务务所必须执行行的步骤。比如，行政经经理招聘包括括：需求分析析、发布信息息、面试等关键事件：区区别有效效工作和无效效工作的具体体活动。比如，行政经经理使用社交交资源来解释释困难的问题题。40工作分析的主主要内容（二二）主要内容：资资格条件知识：完成工作所必必需的信息、、资料和关系系网络技能：完成机械性任任务所需的能能力，比如操操作机器、文文字处理能力：完成非机械性性任务所需的的能力，如沟沟通能力、推推理能力、解解决问题的能能力个人特点：适应工作环境境的意愿与能能力，比如，，忍受单调乏乏味的能力、、加班的意愿愿、友善待人人的特质。证书：拥有某个方面面能力的证明明，比如，毕毕业证、证明明信、执照照。41工作分析的主主要内容（三三）主要内容：工工作环境与危危险性工作报告关系系：该工作处处于组织的那那个环节，明明确流程工作所受的监监督：接受谁谁（单位）的的监督，明确确责任判断：工作的的自由度有多多大，自主决决策程度，能能力要求职权：在雇用用、解雇、惩惩罚、预算和和支出等方面面权限人员接触：工工作中所要接接触的人类型型、性质，个个性知识要求求工作的条件：：导致不舒适适、危险的因因素，工作改改善生理要求：比比如对于奔跑跑、攀登、长长久站立、伸伸手、提举、、长久使用视视力等，生理理要求个人要求：工工作导致的压压力需要员工工承受，比如如，竞争性、、经常打断、、难以对付的的顾客、单调调性、模糊的的职责、超时时工作等。性性格态度要求求42五、职务说明明书及其范例例职务说明书的的编写原则———个体归属整体体原则（即每每个岗位职责责是整体职责责的一部分））。个体组成整体体原则（所有有岗位职责只只和=部门职职责）。个体与个体互互补原则（个个体之间既不不重叠也无空空白）。43五、职务说明明书及其范例例要突出管理人人员——对部门职能与与绩效目标的的责任；对顾客满意度度的责任；对部门运作管管理的责任；；对部门团队建建设与员工培培训的责任；；以及其他特别别重要的责任任、职能。44职务说明书构构成要素工作名称所在部门名称称直接主管（签签字）任职时间任职条件：学学历、特殊技技能、证书、、相关工作经经验要求、知知识、专业资格上下组织结构构图下属人数工作内容与职职责能力要求45请各组设计46第三讲运运筹帷帷幄慧眼眼识英——人力资源源诊断规划与与招募面试47一、正确的用用人原则常见的用人误误区最优秀的人最最棒需要的时候去去找挖墙角人员大进大出出因人设岗48用恰当的人、、因岗用人！！避免唯经验误区唯专业误区唯履历误区唯眼见为实误误区49“1”字型人人才“一”字型人人才“V”字型人人才“U”字型人人才“井”字型结结构人才“米”字型的的整合者人才分类50二、人力资源源诊断与规划划必要性性企业最最重要要、最最基础础性的的资源源，先先行投投入与与准备备十年树树木、、百年年树人人、需需从长长计议议企业环环境变变化、、战略略调整整，人人力资资源应应未雨雨绸缪缪员工队队伍变变动使使得人人力资资源需需相应应调整整51二、人人力资资源诊诊断与与规划划组织人人员评评价A：表现优优异、、工作作努力力B：工作表表现尚可，，通过培养养可提高C：不能胜胜任工作，，表现差52二、人力资资源诊断与与规划企业中AA、AB、AC、BA、BB、BCCA、CB、CC各有什么么特点、、针对每每种人员员我们应应该怎样样评价和和安排？？问题：53二、人力力资源诊诊断与规规划对员工的的评价——9种可可能及情情形AA优秀人人才，，提升BA优秀新新人，，培养CA用错地地方，，换岗岗加大培培养力力度AB有希望望人才才培养BB有希望望新人人培养CB未来难难测舍弃AC“老班班长””型人才才，续续用或退休休BC无前途途新人人不录用用或下下岗CC劣等人人员辞退54三、人人员招招聘与与录用用程序序员工发发展计计划职务说说明书书来源方方式测评方方式录用、、试用用、上上岗培培训招募选拔工作分分析55几种招招募方方式1、全全能式式针对：：管理理层、、重要要岗位位2、淘淘汰式式针对：：普通通岗位位3、混混合式式中层与与营销销人员员56内部招招聘与与外部部招聘聘比较较内部招招聘优势：：可能使使员工工士气气大增增；能更好好评价价员工工能力力；对绩效效好的的员工工是一一种激激励缺陷易出现现思维维和行行为定定势；；没能能被提提升者者可能能失去去积极极性可能产产生组组织内内部的的矛盾盾需要比比较有有力的的管理理措施施和方方案57外部招招募优势新鲜血血液易一视视同仁仁容易带带来新新见解解，新新技术术缺陷适应性性，合合适度度可能套套用原原有工工作模模式，，需要要时间间培训训内部招招聘与与外部部招聘聘比较较58不同传传媒在在招募募工作作中的的优缺缺点报纸优势：：传播播周期期短广告大大小弹弹性可可变传播能能集中中于特特定的的地理理区域域分类广广告为为想找找工作作的人人提供供了方方便缺陷：：竞争争较激激烈容易被被忽略略没有特特定的的读者者群不得不不花大大量金金钱在在不愿愿应征征的人人身上上何时用用：招招募限限于特特定区区域时时。在在一特特定区区域聚聚集了了足够够的就就业群群体时时。59不同传传媒在在招募募工作作中的的优缺缺点优势：：有各各种专专业性性杂志志可将信信息传传递到到各种种职业业领域域广告大大小可可变印刷质质量好好保存期期长可以不不断重重读缺陷：：广泛泛的地地区传传播通常不不能限限定于于某一一特定定区域域何时用用：当当工作作是很很专业业时，，当时时间和和区域域并非非是重重要因因素时时，当当需需要持持续招招募时时杂志：：60不同传传媒在在招募募工作作中的的优缺缺点优势：：让人人难于于忽略略可传达达到一一些并并不是是很想想找工工作的的人可以限限定于于特定定区域域有创造造的余余地可以将将招聘聘加工工成一一段故故事有吸引引力缺陷：：只能能是简简短、、简单单的信信息缺乏永永久性性，需需不断断播放放以留留下印印象是商业业的创创造和和产物物，尤尤其是是电视视，费费时费费钱，，还要要为无无用的的传播播付钱钱。何时用：：在竞争争条件下下没有许许多人阅阅读广告告时，当当特定区区域里有有多种工工作机会会和足够够的求职职人员时时。当马马上需大大批人需需要迅速速在一到到两周里里让一个个区域人人全部知知晓时。。广播电视视：61其他招聘聘方式猎头互联网人才市场场推荐……62不同层级级的招募募途径A高管管层：培培养、提提拔、外外聘、猎猎头B中管管层：内内部招聘聘、内部部提拔C低管管层：定定向培养养D操作作层：定定向培养养63四、招募募准备工工作1、现场场管理摆放整齐齐主次分明明分工明确确有序2、招聘聘人员注注意服饰整齐齐精干举止专业业64五、面试试技巧面试的准准备：1、确定定面试内内容2、编制制与设计计面试题题目3、选择择面试考考官4、安排排面试环环境65集体面试试成员：公司领导导特别顾问问人力资源源部专员员主管部门门专员五、面试试技巧66五、面试试技巧面试环境境要求安静、隔隔离、明明亮、整整洁、招招聘对象象面对光光线各考场之之间避免免互影响响拆除电话话，面试试人员不不能中途途离场距离恰当当67五、面试试技巧对面试考考官的基基本要求求具备相关关专业知知识，了了解组织织状况与与岗位要要求具有一定定的职场场阅历具备良好好的沟通通（尤其其是发问问、聆听听）能力力能够控制制面试的的过程能够秉持持公正、、客观的的职业操操守68考官的误误区：不记笔记记插话、显显得太忙忙只拣想听听的听忽略非语语言的行行为只看事实实看细节节，忽略略了全景景处理信息息不当五、面试试技巧69五、面试试技巧STAR提问法法70五、面试试技巧面试的问问题安排排1、发散性问问题目的：放放松气氛氛，对应应聘者总总体概况况和综合合素质进进行考察察发问者：：以公司司领导、、顾问为为主1、简述述一下您您的学校校教育背背景2、学校校毕业后后的主要要工作经经历3、做过过的工作作中，最最喜欢和和最有成成就感的的事？4、最大大的长处处？缺点点有哪些些？5、业余余时间通通常怎样样度过？？有什么么爱好？？6、对公公司举行行岗位内内部招聘聘的看法法？评价要素素：教育育背景、、知识结结构、工工作履历历、价值值观、优优缺点、、求职意意向、语语言表达达、形象象素质等等71五、面试技巧巧2、相关性问问题目的：针对与与所应聘岗位位相关联内容容，了解应聘聘者的情况发问者：以人人力资源部领领导、顾问为为主1、你为什么么想离开原单单位2、你认为您您有哪些优点点能在新岗位位发挥3、你怎么看看待我们对学学历的要求？？4、你的专业业对口，请谈谈谈你的优势势与劣势评价要素：相相关专业知识识与技能、成成熟度、思维维方式、价值值观、沟通能能力面试的问题安安排72五、面试技巧巧3、核心问题题目的：所应聘聘岗位的各方方面问题发问者：以主主管领导为主主1、所应聘岗岗位在公司的的作用和意义义？2、您认为您您能胜任的依依据有哪些？？3、对于所