中层管理人员执行力提升专训培训

中层管理人员

执行力提升培训

让我们一起来约定关闭手机或设置振动坚持完成全天的学习并且睁开我们明亮的眼睛敞开我们纯净的心灵投入我们满腔的热情支持我们所有的同事EachImpactsTheExtentOfDevelopment…

PDIDevelopmentPipeline®:自省动力方法实践责任个人成长发展管道

儒家强调伦理的力量：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”（《论语•为政》）

道家强调自然的力量：“人法地，地法天，天法道，道法自然”（《老子》25章）的思想。

佛家强调信仰的力量：苦、集、灭、道“四谛”说，从本质上可以归结为一种由觉而悟，从而拥有信仰的过程。中国传统文化对我们的启迪MCP

管理能力量化测评系统

ManagementcompetenceProgramsC-MCP管理能力盘点

课程目录第一章新理念的导入第二章基层管理者角色转变与认知第三章目标管理与绩效考核第四章提升领导力第五章提升团队执行力第一章

新理念的导入

１）中基层管理干部（管理者）的技能需求２）中基层管理干部（管理者）的管理辅证３）管理人员所需的知识与技巧４）管理人员面临的机会与挑战处人处事１）中基层管理干部（管理者）的技能需求处事目标计划执行目标管理时间管理执行力修正问题解决处人沟通组织领导培训定位教练技术沟通技能构建团队激励下属角色认知管理者需要具具备哪些技能能?３）管理人员员所需的知识识与技巧胜任素质模型型提升之道专业胜任素质质专业技术水平平专业知识范畴畴专业经验心理胜任素质质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认识工作能力举例：领导团队学学习和和创新协调沟通战战略略规划解决问题团团队合合作职业素质职业素养品品格修养廉洁自律文文化的的认同公平公正工工作责责任心职业道德遵遵纪守守法符合公司要求求行为符合公司文化化符合行业规范范符合社会原则则为挑选合适的的员工放在合合适的岗位确定对该岗位位所要具备的的专业知识和和技能，以及及培训、考核核指标对于心理特征征采用标准心心理测验进行行评估为员工职业发发展提供明确确的指导将能力和素质质结合，确保保员工行为符符合社会原则则将能力和素质质与公司文化化，价值观结结合，确保员员工行为符合合公司要求４）管理人员员面临的机会会与挑战60年代生产规模

70年代生产成本

80年代产品质量

90年代响应速度

工业经济21世纪创新知识经济经济环境发生生结构性变化化互联网的作用用：互联网将世界界的所有地区区都连接成了了一个实时的的网络，大幅幅度的提高了了决策和思路路传播的速度度资本过渡投资资：前几年的的大大幅度信贷扩扩张，数额巨巨大、流动性性极大的资本本已经导致了了全世界范围围的过度投资资。从钢铁到到汽车、到软软件等大多数数行业产能过过剩形成了一个全全球性的买方方市场：商业的力量从从资本所有人人和经理的手手中前所未有有地转向消费费者和中间商商，像沃尔玛玛、家乐福、、苏宁、国美美这样的零售售巨头正确的创新团团队人才观念念传统成功的经经理人：“良好的沟通者者”“结果导向型”“决策果断”“良好的人际关关系建立能力力”为什么合适人人选通常都是是错误的人选选正确的人才观观念拥有开拓新业业务的经历专业思维、感感性行动真正合格的人人才第二章

基层层管理者角色色转变与认知知１）管理与与卓有成效的的管理者２）应对从员员工到管理者者的角色转变变１）管理与卓卓有成效的管管理者管理的定义：：运用组织的有有效资源，结结合部属及众众人的智慧及及努力，通过过计划、训练练、组织、指指挥、控制制来达成组织织的目标。如何成为卓有有成效的管理理者:(管理威信建立立的方法)20管理的定义个人管理组织管理高效的管理与个人息息相关1与人际关系息息相关2让组织成员在工作上拥有共同的目标与价值观3促进组织与个人成长4促使组织成员间的沟通更顺畅、权责更明确5拥有多样、综合的评价基础6以满足顾客需求为目的721管理的功能静态的组织动态的组织(活生生的存在在)统筹经营资源源，将事业带向成成功能够系统地学学习与指导能够具体地实实践与运用创造组织的成效达到组织的目标实现个人的价值22管理者定义的的演进组织的“大老板”对下属工作有有责任的人负有责任将知知识转化成行动的的人并非属于个人人，而是一种结构和和任务23管理者面对的的现实时间只属于别别人，而不属属于自己被迫忙于“日日常工作”本身处于一个个组织的工作作链上，只有有别人利用自自己的贡献时时，才算有效效深处处组组织织的的““内内部部””，，受受到到局局限限什么么是是有有效效的的管管理理25所有有管管理理均均从从时时间间管管理理开开始始管理理自我我管管理理时间间管管理理1个小小时时值值多多少少钱钱？？对个个人人来说说对组组织织来说说26分析析时时间间的的运运用用外部部因因素素组织织功功能能不健健全全信息息系系统统不健健全全人力力过过剩剩做事方法效率低内部因素能够够产产生生效果果的的工工作作只有有自自己己能做做的的工工作作+排除除时间间管管理理的的高高手手造成成时时间间浪浪费费的的原原因因专注注于于27有效效利利用用时时间间的的方方法法记录录分析析整合合知道道时时间间的的使使用用情情况况发现现那那些些时时间间浪浪费费了了排除除不不能能产产生生效果果的的时时间间增加加用用来来集集中中从从事事重要要工工作作的的时时间间有意义的时间浪费的时间增加用来集中从事重要工作的时间依据据此此信信息息获得成果长期期坚坚持持28下半年该做的事上半年的工作检查定期期检检查查可可以以产产生生良良性性循循环环下属下属下属下属下属下属领导者应该该集中中的事事应该该改善善的事事应该该用心心的事事对于于接接下下来来的的工工作作，，其其优优先先顺顺序序就就清清楚楚了了工作作成成功功的的原原因因工作作失失败败的的原原因因工作作做做得得很很好好的的原原因因工作作做做得得不不好好的的原原因因尽力力去去工工作作的的原原因因没有有尽尽力力去去工工作作的的原原因因29要事事优优先先重要要紧急急紧急急并并且且重重要要重要要但但并并不不紧紧急急紧急急但但不不重重要要不重重要要且且不不紧紧急急危机机，，急急迫迫的的问问题题，，有有期期限的的任任务务、、会会议议、、准准备备事项项客户户、、资资料料、、预预防防工作作，，建建立立关关系系，，准准备备工作作干扰扰、、一一些些电电话话、、电电子子邮件件，，一一些些紧紧急急的的事事件件、、凑热热闹闹的的活活动动废话话无聊聊电电话话30全力力以以赴赴计划划并并有有条条不不紊紊地地进进行行做到到未未雨雨先先缪缪花一一点点时时间间做做，，请请人人代办办，，集集中中处处理理有空空再再或或不不做做20%70%9%<1%有效效地地生生活活在在第第二二项项象象限限重要要紧急急31关注注贡贡献献我能能做做哪哪些些贡贡献献如何何激激励励他他人人做做出出贡贡献献有效效的的人人际际关关系系关注注圈圈与与影影响响圈圈32关注贡献献是有效效性的关关键工作内容容、标准、影影响与内部客客户的关系系管理手段段运用的贡献什么么勤奋成果技能专长作用直接成果果价值观的的承诺和实实现培养人才才≠通过外部部的接受产生成果果33有效的人人际关系系互相沟通团队合作自我发展培养他人34发挥所有有人的长长处要用人所所长善于向上上管理把发挥长长处培养养成为习习惯35用人之长长、提高高绩效合理设置岗位位严格要求求广泛涵盖盖优先考虑虑能做什么么用人所长长、容人人之短1234步骤1.掌握岗位位要求步骤2.选择多位位候选个个人步骤3.研究人选选的长处处步骤5.提出绩效效要求签签订契约约步骤4.考虑消化化人选的的短处再次迅速速进行调调整如果配置置失败合理的待待遇公正的评评价严格的考考核必要的培培训提高组织织绩效多人担任任失败重新设置置岗位36组织的功功能组织

个人弱点长处+加以中和和而变得无无关紧要要给予最大大程度的支持和和发挥创造组织织的绩效效提出绩效要求求37着眼于每每个人的的长处弱点有哪些事情不会做长处哪些事情做得特别好+将长处发发挥到最最大达成绩效效读懂协助38自我管理理的三要要素长处、短短处、优优点、缺缺点知道自己己专长的领域知道自己己善长的工作方式式知道自己己的价值观工作的方方法个人与组组织之间的关关系人生的第第一优先事项项39时间——人生有限限的资源源40人生无限限的资源源理论知识识人际关系系物质财富富41资源增值值的过程程需求资源利益能力循环42有效管理理的修炼炼知道自己己的时间间用在什什么地方方重视对外外界的贡贡献善于利用用长处集中精力力于少数数重要的的领域善于做出出有效的的决策不断进行行自我提提升充分合理理整合/运作资源源进行全方方位的沟沟通成为一个个卓有成成效的管管理者个人发展展家家庭幸幸福贡献企业业贡献社会会２）如何何应对从从员工到到管理者者的角色色转变上司同事下属作为下属属（经营者的的代理人人）的四项项职业准准则站在经营营者的角角度来考考虑问题题完成公司司目标同同时实现自身身利益最最大化言行代表表公司、、职位职权来自自上司的的任命体现高层层意志四项职业业准则下属同事上司作为同事事的主管管下属同事上司内部客户户内部客户户原则服务的四四个特性性（无形性性、不可可分性、、可变性性、易消消失性））３）作为为上司的的主管主管角色色的七大大变化作为上司司的主管管五大角角色下属上司同事作为上司司的主管管五大角角色5大角色管理者领导者教练绩效伙伴变革者下属上司同事职业经理在在下属面前前的角色管理者1.职业经理日日常工作事事项（1）制定年度度工作目标标和年度计计划。（2）向下属分分解部门工工作目标，，并帮助下下属建立工工作计划。。（3）制定部门门政策。（4）下属的绩绩效标准设设定、评估估和反馈，，帮助下属属提升和改改进。（5）审查日常常和每周、、每月生产产、销售或或工作报告告。（6）选择和面面试员工（（配合人力力资源部））。领导者设备、材料料、产品、、信息、时时间需要管管理，也可可以管理，，而人却需需要领导。。小企业做事事，大企业业做人！职业经理的的角色不只只是对所拥拥有的资源源进行计划划、组织、、控制、协协调，而关关键在于发发挥影响力力，把下属属凝聚成一一支有战斗斗力的团队队，激励和和指导下属属选择最有有效的沟通通渠道，处处理成员之之间的冲突突，帮助下下属提升能能力。这是是职业经理理十分重要要的角色教练一项国际调调查表明：：员工的工工作能力70%是在直接上上司的训练练中得到的的。也就是是说70%与你有关。。如果下属的的能力没有有提升，这这是上司的的失职。或或许这也正正是部门经经常不能很很好地实现现目标的原原因。如果想让下下属取得好好的工作绩绩效，你就就必须成为为教练，在在工作当中中不断地训训练他们游戏规则的的制定者和和维护者职业经理在在本部门游游戏规则的的制定和执执行中，发发挥着非常常重要的作作用。例如如，员工对对公司的某某些规章制制度感到不不满意，如如果职业经经理也有这这样的感觉觉，他也不不能在员工工面前表露露出来，而而是通过正正常的渠道道向公司提提出建议。。当员工在在私下议论论公司的规规章制度时时，职业经经理要告诉诉他们遵守守公司规章章制度的重重要性，或或者告诉他他们要通过过正常的渠渠道向公司司的高层反反映。规章制度只只是一种规规定，是否否见效的关关键就在于于执行，职职业经理与与基层的管管理人员及及普通员工工的关系最最为密切，，对于公司司的规章制制度的维护护起着极大大的作用绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）1）绩效共同同体。你的的绩效依赖赖于他们，，他们的绩绩效依赖于于你。互相相依存，谁谁也离不开开谁。（2）双方平等等。既然是是伙伴，就就是一种平平等的、协协商的关系系，而不是是一种居高高临下的发发号施令的的关系。通通过平等对对话指导和和帮助下属属，而不是是通过指责责、批评帮帮助下属。。（3）从下属的的角度考虑虑问题。从从对方的角角度出发，，考虑下属属面临的挑挑战，及时时帮助下属属制定绩效效改进计划划，提升能能力。——常见的角色色错位向上错位自然人领主民意代表下属同事上司主管角色的的七大变化化从做业务到到做管理内容从野牛型到到雁群型实现方式从个性化到到组织化工作方式从守成到变变革工作力度从个人目标标到团队目目标目标从感情关系系到事业关关系人际关系从指挥到授授权方式下属上司同事实现上司角角色的要领领做管理者该该做的事情情正确处理业业务与管理理的关系处理好管理理者和领导导者的关系系课程目录第一章新新理念的的导入第二章基基层管管理者角色色转变与认认知第三章目目标标管理与绩绩效考核第四章提提升升领导力第五章提提升升团队执行行力主管必备能能力:像主管一样样沟通:基于性格沟通像主管一样样思考:系统思考的的能力第三章目标管理与与绩效考核核目标管理与与绩效考核核了解目标管管理目标管理——发展导向的的绩效管理理计划与计划划管理为什么要绩绩效管理绩效管理的的定位绩效管理的的规划与推推行控制导向的的绩效考评评绩效评估时时常见的偏偏误企业成功的的关键找对人，做做对事，走走对路=核心能力其他非核心心能力可外外包目标管理目标管理的的实质目标管理的的PDSU理想目标的的设定目标分解的的程序和步步骤目标认同管管理绩效改进流流程目标管理目标管理是是美国著名名的管理大大师彼得•杜拉克倡导导的。它要要求组织中中的每一个个部门都要要全力配合合公司的总总目标，对对于份内的的工作要自自行设定目目标，决定定方针，编编定制度，，以最有效效的方式达达成，并经经过检讨、、绩效评估估，将目标标达成的情情况以及尚尚待改善之之处作为后后续目标设设定的参考考依据。目标对人生生有巨大的的导向性作作用哈佛大学关关于目标与与人生25年的跟踪调调查：目标25年后人生现状27%无目标社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他人60%目标模糊社会中下层人士，生活安定，无特别业绩10%有比较清晰的短期目标社会中上层专业人士，短期目标不断被达成3%有清晰的长期目标几乎都成了社会知名人士：社会精英、领袖你选择什么么样的目标标，就会有有什么样的的成就，就就有什么样样的人生。。目标给人的的行动明确确方向，使使人知道什什么最重要要，迫使自自己把握今今天，通过过对目标的的不断评估估，产生持持续的信心心、热情和和动力，最最终实现目目标。惊人的结果果目标管理的的作用提供参与管管理的基点点兼顾组织目目标以及个个人目标强化个人能能力的开发发能够产生激激励作用评估组织与与个人目标管理流流程建立完整的的目标体系系：从整个企企业的总目目标开始，，各部门、、各岗位、、各员工要要围绕着总总目标层层层分解，由由上而下的的逐级确定定目标，最最终形成一一种链式的的完整目标标体系。制订目标：有了目标标体系后，，上级要帮帮助下属订订立目标及及工作计划划，在此基基础上明确确绩效考核核与奖惩方方案，从而而将目标与与绩效考核核有机结合合，保证目目标的顺利利完成。组织实施：目标订立立后，管理理者不是让让员工放任任自流，而而应保持与与员工经常常性的沟通通，及时纠纠正任何偏偏离目标的的行为。追踪检讨：对各级目目标的完成成情况要事事先明确期期限和评价价标准，进进行结果追追踪与检讨讨，经过检检讨保证目目标管理链链不出现““卡壳”与与“断层””。各部门内部部目标分解解的具体步步骤第一步：主主管向下属属说明团体体和自身的的工作目标标及行动计计划第二步：上上级/下属草拟下下属的工作作目标第三步：主主管与下属属一起讨论论工作目标标第四步：明明确目标考考核标准第五步：确确定工作目目标协议目标管理三三段论第一段：环环境分析：：工具：SWOT第二段：正正确制定目目标:工具：SMART第三段：制制定方针目目标计划书书:目标卡\部门年度工工作计划办办法6W3H1C1QCost成本Quality质量要求目标管理的的实质企业服务社会创造顾客个人个人个人个人个人个人个人个人个人个人目标就是结结果要求满足目标的的行为才是是有效的让所有的马马朝一个方方向拉车保龄球运动动的启示目标明确有挑战性容易达成立即反馈绩效管理循环发展导向的的绩效管理理-目标管理组织目标岗位职责计划-Plan任务确认权重确认指标&标准确认考核—See绩效评估绩效面谈绩效审定实施—Do任务实施任务指导结果使用—Use通过沟通改改进工作薪薪酬、奖金金、职务调调整、培训训、教育※以人为中心心※目标设定※认同管理※教练辅导※绩效改善目标管理的的构成6.强化措施5.人员发展计计划（M.P)4.绩效考核（（P.A)3.过程管理（（P.M)2.认同管理（（M.B.A)1.目标制定（（M.B.O)制定目标的的“聪明””原则具体的Specific可衡量的Measurable一致性性的Aligned现实的的Realistic有时限限的Timed不是意意向，，而是是具体体目标标可以被被量化化的与公司司战略略一致致既不太太容易易，也也不太太难在一定定时间间内明确具具体的的意向性性具体行行为具体任任务注重结结果目标期望的的结果果完成的的业绩绩目标的的“样样子””错误例子增加销售量量降低成本参加培训课课来提高我我的英语水水平拜访新客户户成功的例子子销售量达到到100万降低成本10%提高英语水水平至可以以写行业报报告拜访5个新客户可衡量的量化的目标标•销售100Million•减少时间10%•赢得5个客户定性的目标标•写一个市场场报告•提高我的技技能至某一一水准仅需计算完完成的百分比比以时间期限限或内容为判断基础础一致的与公司目标标和策略保保持一致个人目标部门目标公司目标认同管理现实的具有挑战性性的目标太困难具有挑战性性的水平去年的水平平太容易高于去年的的水平但仍然可能能达到！！!激励发挥才干并且提高现现效！有时间限制制的1）设置截至至日期！JanuaryJuneDecember2）制定步骤骤和时间表表！练习下列哪些是是SMART目标？为什什么？今年将招待待费用降低低20%这个月的目目标就是把把公司的车车辆管好质检员要做做到定期检检查生产情情况今年要实现现增收节支支的目标年内改善公公司文档管管理混乱的的情况设立一个您您当前的工工作目标计划与计划划管理计划人们为了实实现一定目目标而制定定的未来行行动方案。。计划管理指预测未来来，设立目目标，决定定政策，选选择方案以以期经济地地使用现有有资源，把把握未来发发展获得最最大组织成成效的活动动。WhospendHowmuchtodoWhatwithWhombyWhenatWherethroughHowforWhy.计划制订－－明确目标标接受上级指指令立即回应注意倾听记录重点将内容总结结成6W2H把握工作状状况经验教训把握问题成本：时间间、费用、、人力工具－6W2H分析表Who由谁来执行□已确认□不充分□再确认What工作目标□已确认□不充分□再确认Why工作意义□已确认□不充分□再确认Whom跟谁合作□已确认□不充分□再确认When完成期限□已确认□不充分□再确认Where完成地点□已确认□不充分□再确认How工作任务分解□已确认□不充分□再确认Howmuch成本是多少？□已确认□不充分□再确认问题点：对策：计划制订－－状况分析析SWOT分析Strength优势Weakness劣势Opportunities机遇Threat威胁分析成果资源协作计划制订－－行动方案案工作分解，将任务再再分解成小小的任务，，层层分解解考虑优先顺序（根据重要要性、紧急急性），采采取有效手手段及合理理的作业顺顺序。列出实现计计划的关键点，确定每个个关键点的的完成标志志和时间点点。确认行动方案达到目标的的可行性，，与主管和和老员工商商量，并争争取他们的的支持。工作结构分分解质量问题处理确定相关部门确定主导方分析原因对策制定修复实施现有问题解决问题分析报告撰写防范手段探寻工具－工作作日程表

年

月

日星期

天气

时间预定行程与主要工作执行结果完成与否上午08:00上午09:00上午10:00上午11:00上午12:00备注工具－季度度日程表工作一工作二工作三工作四工作五一月份二月份三月份1815222951219265121926示例文本

按时完成！业务日程构构成要素（（6W2H）制作业务日日程时的信信息收集方方法把握过去工工作中的实实施项目向老员工等等进行实施施项目的确确认确认实施需需要花费多多长的时间间明确过去进进行相同业业务时所发发生的问题业务进程中中的报告、、联络、协协商日程表制作作三步曲计划是个人人安排工作作的，自己己清楚就够够了。计划只要自自己脑子里里，或在纸纸上简单写写一下，不不用画这么么复杂的图图。思考考按照计划确确实执行经常有意识识地回想工工作目标，，不断向目目标推进随时关注计划划中的关键点点，并加以控控制随时保持与相相关同仁的沟沟通与合作定期向主管或或老员工报告告进展情况。。计划执行计划调整分析现状有没有达成目目标？与目标的差距距有多远？调查原因问题在哪里？？产生差距的原原因是什么？？如何解决？制订新的计划划怎么办？因个人原因想想对指示内容容提出变更时时当有主管以外外的其他人委委托做某事时时（特别是其其他部门及公公司以外人员员）当产生不良后后果以及出现现问题时由于自己的失失误而可能引引发问题时……目标分解是一项“心理工程””心理，因为牵涉到大大量思想工作工程，因为需要工具、工序、工艺目标分解的含含义本部门的全责责预期达成的【业绩效果】完成，不完成成的【不同后果】业绩效果和行行为的【可衡量标准】检查的时间和和方法谁负责？里程的控制措措施：【行动计划】目标分解的步步骤公司有总战略略目标了吗？？您部门在完成成企业目标中中的地位？(1)量化全公司的的目标为部门门阶段性目标标;(2)分摊后的公司司目标落实到到所有部门(3)部门将分解后后的公司目标标分派到岗位位(4)个人岗位对部部门目标的整整合落实(5)部门保留某些些团队性目标标绩效目标的分分类结果目标What行为目标How绩效目标行为目标支撑撑结果目标行为目标How结果目标What员工中层高层相应的行为目目标−客户服务务−超前创新新−积极主动动−灵活机动动−团队合作作结果目标增加利润***支撑绩效管理的常常见问题管理人员与员员工在目标订立时较难取得共共识管理人往往欠欠缺考评员工工的技能或素质信息平台不能能有效率地提供考核数据据绩效管理系统统设计过程复杂员工心态，往往与奖励励或金钱拉上上直接关系不患寡，只患患不均不同部门目标标制订的尺度度和难易度较较难比较导致系统满意意度较低Do,Re,Mi——C,D,E大多数绩效变变革有改变而无改改善，只是同一主题题的变奏什么是绩效？？小组讨论绩效是个人对组织的贡献，或对组织所所具有的价值空中画圆1、拿起一支钢钢笔2、在空中保持持钢笔竖直，，然后尝试假假装在天花板板上以顺时针针方向画圆3、至少划5圈，以达到能能画出一个正正圆4、继续按顺时时针方向慢慢慢地画圆，不不要停下来、、然后让钢笔笔每次下降3-5厘米，直到你你的面前5、继续用钢笔笔画圆，慢慢慢放低，直到到能看到它的的顶部，继续续画圆，并朝朝下看钢笔请问：钢笔在在向哪个方向向转？为什么会出现现这种情况？？小组讨论后，，向大家展示示你们小组看看到的问题贡献什么103重视贡献是有有效性的关键键工作内容、标准、影响与内部客户的关系管理手段运用的勤奋成果技能专长作用直接成果价值观的承诺和实现培养人才≠通过外部的接受产生成果104组织与个人的的关系组织

个人弱点长处+加以中和而变得无关紧紧要给予最大程度度的支持和发挥挥创造组织的绩绩效提出绩效要求需要105个人与组织的的关系个人组织目标绩效+有效的贡献评估与考核实现人生目标标资源工具什么是绩效管管理？把计划和每人人每天做的事事结合起来如何保证做对的事要实现战略必必须做哪些事事？彼此之间间有何关系？这些事情由谁做，负什么责？什么时间完成什么目标标，达到什么么程度？绩效管理的两两大核心问题题1、企业战略与与文化2、企业管理模模式3、决策层管理理导向4、员工个人素素养1、目标分解2、KPI的提炼3、绩效考评标标准4、绩效考评方方法5、绩效考评程程序6、绩效考评周周期管理问题技术问题思想定位工具设计企业经营价值值链人力资源开发发与管理系统统人力资源产品品服务的提供供员工需求得到到满足与个人人价值实现员工满意员工生产力与与素质提升企业可持续性性发展顾客忠诚为顾客创造价价值带来利益益顾客满意优异的服务企业经营价值值链经营客户经营人才顾客优先员工第一做对事走对路找对人绩效考核需要要全方位的配配合高层领导人力资源部普通员工直线主管合理授权，推推动考核制制度建建立制定具具体制制度，，组织考考核的的执行行认真对对待和和执行行考核核积极配配合人人事部部门，，贯彻本部部门的的考核核工作作绩效持持续改改进PDCA计划PLAN执行DO检查CHECK处理ACTION查你所所做改你所所查想你要要做写你所所想做你所所写DOTHETHINGSRIGHT把事情情做对对永不满满足，，永续续改善善AP/SCDAPCDAPCD维护维护维护改善改善改善目标管管理和和绩效效考核核没有完完美的的方法法只有有有效的的执行行第四章章提提升领领导力力情景领领导力力及案案例研研讨第一单单元有有效授授权第二单单元有有效效激励励领导的的定义义领导能能够激激励，，并带带领他他人一一起去去实现现大家家共同同的目目标。。领导导鼓舞舞士气气，领领导指指引大大家展展望未未来。。要领导导别人人之前前，一一要先先学会会被领领导。领导(Leadership)进人二二十一一世纪纪，有有六成成跨国国高阶阶主管管认为为团队队是企企业胜胜出的的关键键。个个人秀秀已经经落伍伍了，，因为为除了了能力力外，，还要要有团团队力力！未来十十年内内，对对全球球公司司拥有有最大大影响响力的的，不不是领领导者者而是是领导导团队队。阶段4阶段3阶段2阶段1支持型型S3低指挥挥高支持持指导型型S2高指挥挥高支持持放权型型S4低指挥挥低支持持指令型型S1高指挥挥低支持持直接接任任务务行行为为低高下属属的的成成熟熟层层次次成熟不成熟熟支持行行为低高情境境领领导导力力四种：：指令令型、、指导导型、、支持持型、、放权权型S1（指令令型））不能能跳到到S4（放权权型）），即即S1S2S3S4;S4（放权权型））有可可能会会倒退退，一一旦发发生倒倒退，，S4领导风风格必必须一一步一一步地地调整整，不不能跳跳。即S4S3S2S1领导风格格不同的人人采用，，不同的的领导风风格员工发展展层次对对应应的领导导类型阶段一：：低能力力、高意意愿指指挥型：：组织、、监督和和控制阶段二：：些许能能力、低低意愿教教练型：：指挥、、支持阶段三：：高能力力、变动动的意愿愿支支持型：：赞扬、、倾听、、辅助阶段四：：高能力力、高意意愿授授权型：：授权、、保留第一单元元有效效授权信任与授授权信任是合合作的基基础信任从何何而来如何增强强信任度度信任故事事授权是最最重要的的管理工工作之一一确定授权权的程度度与范围围授权的方方法授权的原原则授权的好好处授权与委委派的区区别一、授权的的概念念授权是是什么么授权是是上级级委派派给下下级一一定的的权力力授权的的主要要特征征是允允许下下属自自行决决策授权通通过权权力的的转移移学会授授权节节省时时间沟通程程度高高管理程程度辅导型型指导型型授权型型命令型型二、授授权不不是什什么授权不不是参参与授权不不是弃弃权授权不不是授授责授权不不是代代理职职务授权不不是工工作分分工用人之之权三、授授权的的分类类及策策略做事之之权花钱之之权12345678步骤四、授授权的的步骤骤授权准准备确认任任务选择被被授权权者授权发发布进入工工作监察进进度授权控控制验收与与奖惩惩第二单单元有有效效激励励——是人就就需要要被肯肯定研讨时时间有效激激励案例研研讨汤姆、、迪克克和哈哈利假如你你现在在负责责一个个部门门，并并有三三个下下属-汤姆姆、迪迪克和和哈利利。保保证这这个部部门成成功发发展的的关键键在于于使这这些员员工尽尽可能能地保保持着着积极极进取取的状状态。。下面面是对对每一一位下下属的的简要要介绍绍。讨论题题：如何提提升激激励汤汤姆？？如何提提升激激励迪迪克？？如何提提升激激励哈哈利？？本案例例对您您有哪哪些启启示？？激励的的原理理图未满足足的需需要动机行为组织目目标的的实现现个人需需要的的满足足报酬产生引发了解原原理图图对管管理者者的启启发激励的的类型型内容型型激励励过程型型激励励行为修修正型型激励励马斯洛洛的需需求理理论生理需需求安全需需求社会需需求自尊需需求自我实实现衣、食食、住住、行行、睡睡觉、、呼吸等等，希希望能能解决决温饱饱不确定定感、、防护护、威威胁、、危险险等，希希望安安定、、有个个家的的感觉觉归属感感、爱爱欲—等，希希望有有情爱、友友谊自我尊尊重、、自我我荣誉誉、希希望得得到别人人认可可，知知道尊尊重别别人希望能能依自自己的的性向向实现现自我我，发挥自己的潜潜能，不受束束缚层次不一定，，并非绝对；忽忽略了目标，，可谈性不强强---一、让部属知知道他在组织织中的地位及及所扮演的角角色二、让部属知知道他的工作作价值是重要要的三、让部属知知道他的工作作愿景,并可朝着愿景景前进四、提供挑战战性的工作机机会五、适时授权权部属六、口头奖励励七、书面奖励励八、真心关怀怀九、鼓励参与与十、提供成长长的机会激励部属的快快捷方式以身作则以绩效为目标倾听的态度领导激励的最最佳办法第五章提提升团队执执行力绩效管理体系系设计理念我们坚信良好好的绩效管理理程序应该：：强调不断变化化的经营方向向个人目标与公公司经营战略略相匹配个人绩效与团团队绩效相匹匹配发展企业实现现经营目标所所需具备的核核心能力帮助员工和经经理放眼未来来鼓励在全年过过程中进行绩绩效与发展讨讨论加强绩效与薪薪酬之间的联联系，经确保保员工的绩效效得到正确的的认可和公平平的回报没有测量，你你就成不了冠冠军建立考核制度度绩绩效改进循环环企业文化共同的价值观及行为模式式成功的绩效管管理体系模式式流程一达成对企业工工作重点和目标的共识识。我们的方向在在哪里？流程二对个人和团队队的明确期望。我们的角色是是什么？流程四建立在有意义义的工作和奖励之上的的对企业的承诺。对我们的益处处是什么？流程三通过反馈和学学习来提高胜任能力。我们需要具备备什么？绩效管理流程程一：目标共共识高层明确来年年的目标和衡衡量标准高层向中层沟沟通公司目标标及指标制定部门目标标并审核跨部门的影响响个人目标设定定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战战略目标的可可行性审核年度目标标的实现情况况高层对新一年年度的目标达达成共识高层与中层管管理人员的沟沟通与共识高层协助中层层分解目标协助分析资源源配置及实施施计划的确认认绩效管理流程程二：明确个个人角色部门经理向下下属沟通部门门目标经理与员工共共同制定年度度目标个人目标的确确定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明明确公公司的的关键键经营营目标标、策策略以以及衡衡量方方法和和公司司所倡倡导的的价值值观员工清清楚做做什么么以及及怎么么做并并如何何被衡衡量员工和和主管管明确确各自自在绩绩效管管理流流程中中的责责任绩效管管理流流程三三：反反馈与与指导导根据员员工的的日常常工作作情况给给予及及时的的反馈馈双方讨讨论使使员工工充分分了解解并实践践改善善的做做事方方式步骤1步骤2内容成果及时发发现员员工绩绩效问问题，，为员员工的的提高高和发发展提提供支支持和和辅导导针对具具体成成绩给给予认认可防止年年底评评估时时出现现惊讶讶的感感觉增强员员工与与主管管之间间的沟沟通和和相互互信任任绩效管管理流流程四四：年年中/年末评评估人力资资源部部通知知评估估业绩绩员工自自评年年度业业绩主管与与下属属的一一对一一的面面谈个人业业绩评评估确确定和和归档档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进进度评评审评审每每个绩绩效目目标及及发展展目标标进度度情况况，作作为年年终评评估参参考确定是是否调调整年年终目目标年终业业绩评评估员工明明确自自己对对部门门及公公司的的贡献献，并并得到到认可可员工明确确哪些目目标未完完成及为为什么员工明确确自己能能力的差差距，制制定下一一年度的的发展计计划高绩效文文化通过反馈馈与学习习培养/提提高能力力基于合理理的工作作与奖励制度度方面的承承诺明确对个个人及集体贡献献的期望望就企业重重点及目目标达达成共识识制定绩

效计划反馈与

指导奖励考核动态绩效效管理流流程考核绩效效化必须须完成公司年度度经营目目标管理理体系公司目标标部门目标标岗位目标标部门和职职位的考考核指标标体系公司层面面指标部门层面面指标岗位层面面指标改进考核核循环操操作手册册绩效计划划反馈指导导业绩考评评奖惩改进进工资一定定要与绩绩效挂钩钩公司目标标部门目标标个人目标标个人计划划部门计划划个人年度度目标自上而而下下制订订自下而而上上修改改关键绩效效指标的的类型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估战略目标标增强员工工素质和和团队精精神人均培训训时间员工满意意度员工流失失率内部客户户满意度度招聘需求求按时完完成率总裁/各部门经经理所有部门门人力资源源部所有部门门KPI体系的设设计方法法关键流程程－ 人力力资源规规划流程程－ 招聘聘流程－ 绩效效管理体体系的建建立和修修改流程程－ 职业业生涯流流程－ 员工工晋升流流程－ ．．．．所有部门门执行力体系构建逻辑辑路线第一步企业组织激活第三步合理配置职位明确岗位职责第二步优化组织流程完善管理制度第五步适当激励回报严格执行奖惩第四步

建立考核体系绩效改进循环第六步

持续能力培训打造执行行力，思思想转变变是关键键——培养企业业执行力力文化打造执行力，重重在付诸诸行动——企业构建建执行力力体系行行为准则则1．起始状状况困难在何何处?为何要进进行改革革?如何说明明行为需需求?2．确定目目标项目的目目标是什什么?通过项目目具体要要达到什什么目标标?改革之后后与现在在有何不不同?3．成功的的标准衡量达到到目标的的标准是是什么?如何从质质量上衡衡量项目目的成功功?如何从数数量上衡衡量项目目的成功功?4．组织如何分配配任务一一谁应干干什么?谁负责协协调和控控制?谁负责决决策?5．规划项目工作作要经历历哪些阶阶段?每个阶段段具体应应做些什什么?最重要的的‘里程碑’是什么?在每个规规定的时时间内应应做些什什么?如何安排排项目的的期限？？每个阶阶段何时时结束？？整个项项目何时时结束？？6．监督如何监督督项目的的进展情情况?何时和如如何做项项目阶段段性的工工作总结结?在偏离目目标时．．谁负责责采取纠纠正措施施?行为准则则一：着着眼于目目标的管管理分析判断断某个组组织现实实状况的的基本数数据只能能由在该该组织中中工作的的员工来来提供。。只有他他们才清清楚地知知道应对对什么进进行卓有有成效的的改革。。因此，，在着手手一个改改革项目目时，几几乎总要要就下述述问题对对有关员员工和领领导人员员进行调调查：一哪些东西西是好的？？一哪些东西西是不好的的?一应改革些些什么?一如何实施施这些改革革?在诊断过程程中，通常常采用以下下四个步骤骤：1．采集数据据，进行调调查。2．浓缩数据据，把数据据流归纳为为要点。3．反馈数据据，向所有有的有关人人员通报调调查结果。。’4．分析数据据，分析内内在关系、、确定薄弱弱环节、阐阐明解决问问题的原则则。在一些企业业中，往往往分析过多多，行动太太少。行为准则二二：没有调调查就没有有发言权行为准则三三：整体思思考整体行行动在组织中进进行整体思思考整体行行动不仅意意味着重视视“硬件”，而且也意意味着重视视“软件”。归根到底底，人们应应从以下三三个方面来来观察“组织”问题：结构结结构组织织、流程组组织、领导导系统行为工工作动力力和认可感感、交流和和合作文化成成文的和和不成文的的法规和游游戏规则、、惩奖原则则整体思考整整体行动还还意味着谨谨慎地注意意重要网络络联系。在在一个复杂杂组织的功功能结构中中，至为重重要的不仅仅仅是每个个组织单位位的结构和和内部规章章。在实践践中，个人人、小组、、组织单位位之间也会会产生动态态的相互影影响，不断断出现薄弱弱环节，其其原因不在在于某一个个组织单位位，而在于于合作功能能失调。在改革过程程中，应积积极吸收有有关人员参参与项目工工作和决策策准备，共共理由是：：1．能作出更更好的决策策，找到更更切实可行行的解决方方案2．能产生工工作动力。。3．能产生对对企业的认认同感。至为关键的的是，从一一开始起应应积极吸收收员工参与与分析实际际情况的工工作。只有有了解项目目的起始状状况，并理理解其背景景原因，才才会坚定不不移地支持持项目工作作。在这方面应应消除两种种广为流传传的偏见：：偏见一：“让员工参与与项目工作作要花费大大量的时间间，并且所所花费的时时间比人们们通常在实实践中所需需要的时间间还要多。。”偏见二：“如果每个人人都想参与与对各种问问题的讨论论，那么，，我们就只只能成天忙忙于讨论。。无法开展展工作。”行为准则四四：排除障障碍积极极参与行为准则五五：自助措措施不是每个人人都了解解解决问题和和决策的过过程；对于于一些人来来说，从事事组织结构构和流程工工作还是一一个崭新的的课题；一一些人除除了回避冲冲突之外不不知道如何何处理冲突突；小组工工作被推迟迟或受阻；；由于缺乏乏相应的技技术特长和和能力，小小组成员不不能自力更更生地解决决面临的问问题。因此此，领导者者从一开始始起就应准准备在必要要时给以支支持。视不不同情况，，领导者可可以采取以以下形式给给以支持：：反馈：在小组内部部出现困难难时，必要要时可以明明确提出小小组存在的的缺点。培训：给员工介绍绍理论基础础知识、方方法论或者者行为训练练。主持工作：：从外部支持持工作会议议和研讨会会：组织工工作过程、、主持会议议、提供视听设设施。咨询：无论是面临临高难度的的专业问题题还是面临临紧急的冲冲突或危机机状况，均可以向上上司、内部部的专家或或外部的顾顾问请求支支持或指导导。决策：公开人力、、资金、空空间、原料料、期限等等资源。行为准则六六：着眼于于过程的调调控定期分析析过程-“深入基层层管理”：与第一一线员工工讨论工工作，认认真倾听听他们的意见：：定期进行行共同的的中期小小结，并并提出批批评建议议。-正视出现现的矛盾盾，通过过会谈研研究其原原因和背背景。-共同确定定大家都都能接受受的行为为方式。。-不要排斥斥冲突、、而要暴暴露冲突突。冲突突各方共共同澄清清意见和和利益的的背景，，通过伙伙伴式的的协商解解决冲突突。制定滚动动式计划划-在制定详详细的运运作计划划时应注注意灵活活性。-根据具体体情况进进行调控控。(但应坚定定不移地地遵循阶阶段计划划和基本本期限!)应始终特特别慎重重地注意意以下几几个问题题：力量“所有权”掌握在谁谁手中?谁是最重重要的盟盟友和促促进者?权力如何能调调动“关键人物物”和非正式式的“精神领袖袖”的积极性性？力量状况况从全局来来看，有有哪些有有利因素素和影响响?有哪些不不利因素素和影响响?网络化项目在何何种环境境中实施施?应在何时时积极吸吸收谁参参与项目目工作?应在何时时向谁通通报项目目进展情情况?行为准则则七：精精心挑选选关键人人员要想进行行改革，，就必须须在改革革的筹备备阶段考考虑以下下三个问问题：1.能与自己己共同奋奋斗的潜潜在盟友友在何处处?2.如果要让让大多数数人参与与改革．．本应争争取来支支持改革革恐想的的“精神领袖袖“在何处?3.谁有能力力来领导导改革过过程或重重要的工工作阶段段?在挑选员员工担任任负责调调控和协协调改革革过程的的职务时时，应优优先考虑虑以下标标准；1.与人交往往要坦率率、诚恳恳和随和和-建立信任任的能力力或许是是卓有成成效地开开展项目目工作的的前提。。2.与他们在在小组中中合作共共事的实实际能力力-只有小组组能发挥挥作用，，项目工工作才会会结出丰丰硕成果果。3．倾听他他人意见见和理解解他人情情感的能能力-只有善解解人意，，能及时时认识矛矛盾，才才能正确确调控项项目的过过程。4.敢于决策策和促进进事态发发展和决决心-在改革过过程中，，应不断断作出决决策，有有时甚至至还要作作出令人人不快的的决策。。5.深得员工工和领导导人员的的认可-人们并不不认为：：凡是由由信得过过的人提提出的许许多建议议，便会会轻易获获得成功功；凡是是由信不不过的人人提出的的一切建建议，便便会成为为问题。。行为准则则八:活跃的交交流信息不是是交流只在领导导层自上上而下地地进行个个人接触触和小组组交谈是是不可能能进行交交流的。。尽管纯信信息传送送是必要要的，但但在可能能的地方方应选择择相互交交流的形形式。在实施重重大项目目时，应应制定独独特的交交流方案案应始终保保持对项项目工作作的共同同兴趣“深入基层层管理”应使参与与者感到到乐趣执行力提提升是一一个不间间断的过过程持续的转变没有行动支持架构和流程转变需求清楚的共同目标管理层承诺和表现参与程度业绩评估没有方向没有带头人没有归属感没有系统化的解决方案没有结果持续的转变＋＋＋＋＋打造执行行力促成成目标的的实施完完成时间业绩实施开始始AB使A最小化:初试尝试试适应的的业绩下下降时期期使B最小化:最初阶段段的业绩绩下降程程度使C最大化:实施之后后业绩上上升高度度使D最大化:业绩的持持续提供供CD了解人们们对构建建执行力力体系的的反应不了解情情况盲目乐观观漠视抵触反感寻求退路路绝望了解现状状悲观尝试体会理解解产生希望望接受了解现状状乐观主动完成成持续发展展可以预见见，实施施新的流流程和体体制的过过程中会会有一定定时期的的业绩下下降。这这种现象象是对转转变的正正常反应应。业绩绩预期目目标是能能够通过过对转变变积极主主动地控控制管理理而实现现的。MCP测评讲解塑造领导力优秀公司的七七大执行纲领领第一大执行纲纲领：创造危危机!第二大执行纲纲领：行动能能力是淘汰出出来的!第三大执行纲纲领：凡是已已经决定了的的，就是对的的!第四大执行纲纲领：人们不不会做你希望望的，只会做做你检查的!第五大执行纲纲领：没有