第九章风险管理

创业风险管理创业风险管理识别风险分析与评估风险预防与转嫁风险创业风险创业风险分类（按风险来源分）决策风险、管理风险、技术风险按风险内容分市场风险、政治风险、资金风险、生产风险和经济风险按创业过程分机会的识别与评估风险、准备与撰写创业计划风险、确定并获取创业资源风险、新创企业管理风险创业风险防范大学生创业风险的成因分析起步草率，盲目创业缺乏创业技能资金筹集困难，融资渠道单一社会资源贫乏创业心理素质薄弱大学生抵御创业风险的对策创业前期的风险防范创业准备要充分合理组建创业团队合理筹集创业资金企业成立后的风险防范健全企业管理制度，培养骨干队伍资金管理要科学创立品牌形象，加强内涵建设完善组织架构，建立激励机制逐步合理扩张，健全制约机制

曾创造“一年百万富翁，二年千万富翁,三年亿万富翁”这一神话,被称之为当代中国比尔·盖茨的“巨人”总裁史玉柱，靠4000元起家，勇敢地背水一战，创立了巨人品牌，创造了巨人奇迹。史玉柱,1962年生，安徽怀远人，1984年毕业于浙江大学数学系，分配到安徽省统计局工作。案例一

：巨人集团的兴衰1、巨人集团在创业过程中遭遇了哪些风险？这些风险有无迹象或征兆？是否可以避免？2、你如果是史玉柱，你在这些风险出现之前或出现过程中，准备采取哪些预防或控制措施？案例思考：

1989年1月，史玉柱毕业于深圳大学研究生院，获软科学硕士学位。与此同时，他在安徽省统计局的工作岗位上研制开发的统计系统软件包让他的前途一片辉煌。但他却出人意外地决定辞职经商。当时他对朋友们说：“如果下海失败，我就跳海！”一、创业阶段的史玉柱史玉柱对其创业有着大胆的设想，他要开发中国计算机文字处理市场。经过9个月的艰苦努力，史玉柱研制出了M-6401桌面排版印刷系统。1989年8月，他和3个伙伴以自己的产品和仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科工贸公司电脑部，开始了巨人的创业。在M-6401汉卡销售宣传中，史玉柱巧妙地赌了一次：创业阶段的史玉柱利用《计算机》杂志刊登广告登出和付款期限的时间差，作了8400元的广告，在15天的付款期限内，他收到了15820元的定金，及时交付了广告费。自此，史玉柱艰难而又成功地迈出了创业的第一步。之后，他继续采用高广告投入策略，让人们不断了解巨人汉卡卓越性能，扩大了市场范围，不到4个月时间，就实现利润近400万元。创业阶段的史玉柱史玉柱坚信高科技带来高技术和高效益，他通过不断的研发使产品更新换代，M-6402、M-6403相继推出，M-6403汉卡销售量居全国同类产品销量之首。到1992年底，销售额近2亿元，纯利润达3500万元，企业年发展速度达500%，成为中国电脑业和高科技行业的一颗耀眼的新星。

1992年，巨人总部从深圳迁移至珠海。创业阶段的史玉柱研发集中化战略“史玉柱效应”和“巨人形象”在全国引起轰动。

1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额就达3.6亿。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为当年珠海第二批重奖的知识分子。创业阶段的史玉柱至1993年底，史玉柱已在全国范围内成立了38家全资子公司，实现销售额3.6亿元，利税4600万元。至此，巨人集团发展顺利，史玉柱也被视为高科技行业成功的创业家典型。应该说，在当时，巨人集团在电脑及软件业发展态势和前景非常光明。创业阶段的史玉柱

1994年，史玉柱当选为中国十大改革风云人物。但此时史玉柱却以激情和狂想作出一个重大决定：跨越当家产品桌面排版印刷软件系统，把生物工程这个利润很高的行业作为巨人集团新的支柱产业，向多元化方向发展。巨人集团的多元化同时涉足保健品、房地产、药品、化妆品、服装等多个新的产业，甚至开发中央空调。二、巨人集团的多元化发展在保健品方面，1994年8月，史玉柱注册了“康元公司”将“脑黄金”投入市场，“脑黄金”一炮打响，效益显著。“脑黄金”的成功使史玉柱激动起来，竟一举向市场推出12种新的保健品产品，一年内在生物工程上投入的广告费猛增到1个亿，并在全国设立了8个营销中心，下辖180个营销公司。巨人集团的多元化发展网络铺开后，康元公司的管理却成了问题。在市场没摸清的情况下，公司一下子生产了价值上亿元的新产品，成本又控制得不好，结果产品大量积压；同时，财务管理混乱，扣除债权还剩余5000万元左右的债务。康元公司的巨额亏损，明显暴露出巨人集团管理人才缺乏、管理不善等问题。巨人集团的多元化发展在房地产方面，史玉柱从流动资金和卖楼收入中共筹集2亿元的资金，拟建18层“巨人大厦”，未向银行贷一分钱。由于主观和外界的各种因素，巨人大厦不做任何可行性分析论证，贸然将大厦由最初设计的18层追加到54层，最后竟然追加到70层，为当时中国第一高楼。以2亿元的资金兴建需要投资12亿的巨人大厦，巨人集团背上了沉重的债务和巨大风险。巨人集团的多元化发展

1994年初，巨人大厦动工，计划三年完成。

1995年，巨人推出12种保健品，投放广告费用1亿元。史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。

1996年，巨人大厦资金告急。巨人大厦在打地基过程中遇上了地层断裂带，珠海发大水又两淹“巨人”基地。工期拖长，巨人大厦的建设资金面临枯竭，史玉柱面临巨大的财务危机。巨人集团的多元化发展而此时，史玉柱仍将巨人大厦看得过重。从开工到1996年6月，史玉柱没有因为资金问题让大厦停工一天，主要靠生物工程提供的6000万元资金，巨人集团危机四伏。管理不善加上过度抽血，生物工程一下子被搞得半死不活，这一新兴产业开始萎缩，以至后来不能造血，使巨人集团的流动资金完全枯竭。巨人集团的多元化发展就在同一时期，巨人集团还投资4.8亿在黄山兴建旅游工程；投资5400万元购买装修上海巨人集团总部；投资5个亿上新的保健品…。其结果，非但新产业没发展起来，本业却病入膏肓。此后，连续出现巨人公司内部员工贪污、挪用巨额资金；软件开发人员将技术私自卖给其它公司；子公司私自贷款；下属私自侵占公司财产等一系列事件，使巨人的市场占有率一落千丈。巨人集团的多元化发展

1996年，史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦，但此时巨人集团已经危机四伏。

1997年初，巨人大厦没有按期完工，买楼者天天上门要求退款，媒体地毯式报道巨人的财务危机。不久，只建至地面三层的“巨人大厦”停工，陷入财政危机的“巨人”因为1000万元的资金缺口而轰然崩塌。三、巨人集团的破产倒闭

1998年，史玉柱分别在上海和珠海注册公司，扮演幕后老板。2000年，公司推出脑白金，在猛烈的广告营销战下销售额超过了10亿元。史玉柱也公开露面表示要还债。

2001年1月，史玉柱收购巨人大厦楼清还债务，同时，新巨人——上海巨人投资公司成立，并且控股上海健特生物科技有限公司。

2002年11月23号，一家名为青岛健特的上市公司发布公告称，以1亿4千6百万元从上海健特手中买下了脑白金的商标权。破产倒闭后的史玉柱2004年8月，史玉柱出任香港四通控股集团CEO，年薪仅一元。上海一家媒体把他列入中国悲剧企业家之“英雄末路企业家”10人榜在破产后沉寂的日子里，史玉柱回顾了自己的整个历程，从走出大学校门后一路春风得意，到后来身负巨债声名扫地，他反省的结果是，即使没有媒体的曝光，巨人一样会倒下。

“巨人倒下我觉得它是必然的，它是客观规律。巨人为什么倒？表面上看是巨人大厦，实际上是因为我本人和我们的团队不成熟，我们这个团队很幼稚。即使巨人大厦没倒，如果巨人大厦盖起来了，还要倒，再倒的话，可能摔的跤还更重，所以晚倒不如早倒。”四、史玉柱对自己失误的总结1、盲目追求发展速度以1993年3.6亿元的销售额，竟提出巨人集团产值目标：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元，真可谓雄心万丈。史玉柱对自己失误的总结——

“我们做了很多违背经济规律的、违背客观规律的事，所以这样你必然是摔跤的，这是必然的，这一跤是免不了的。”

2、盲目多元化巨人同时涉足电脑业、房地产业、保健业、旅游业、服装等行业，行业跨度大，关联性小，企业不熟悉，风险过大。战线过长，漏洞百出，发展过速，使巨人集团由盛转衰。“多元化经验不足。比如就是一个汉卡，巨人汉卡确实做的不错，做的很好，销售额也很大，利润也很可观，在同行业里面已经算是佼佼者了。但是很快我们就以为我们自己做什么都行，所以我们就去盖了房子，搞了药，又搞了保健品，保健品脑黄金还是成功的，但是脑黄金一成功，我们一下子搞了12个保健品。然后软件又搞了很多，又搞了服装。”史玉柱对自己失误的总结3、决策失误除了多元化经营之外的话，还有包括公司内部决策的失误。“决策中最大的一个决策，实际上是投资问题，我觉得投资是最容易让一个企业破产、让一个企业一蹶不振的。”史玉柱对自己失误的总结4、缺乏科学管理巨人集团是史玉柱一人说了算，没有监督约束机制，员工缺乏民主，完全是独裁式管理。在集团资产规模急剧扩张的时候，仍然沿用家庭企业的传统管理方式和企业主个人说了算的集权管理，直接造成了内部的混乱和腐败。史玉柱对自己失误的总结史玉柱认为：“我们处的这个行业是特殊的，电脑的行业变化太快。当我们去做保健品的时候，回过头再看电脑行业，这个电脑行业