企业战略管理布-衣-公-子-作-品

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企业战略概述02战略管理概述03战略管理过程战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。1.1.1战略的概念第一节

什么是战略【案例】腾讯战略版图的核心策略海量的用户群功能捆绑推送研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力整合并购策略，快速响应市场需求1.1.1战略的概念第一节

什么是战略1.1.2战略的特征战略具有以下方面的特征：全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。第一节

什么是战略第二节

为什么需要战略美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？爱默生韦尔奇每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。第二节

为什么需要战略企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。1、战略为企业的发展指明方向。古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。3、战略是企业经营管理成败的关键。第二节为什么需要战略彼得德鲁克克：在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。那么，细节决决定成败要有有一个前提，，那就是在战战略正确的前前提下。只有有战略正确，，细节才会有有意义，执行行才会有意义义。德鲁克第三节公司战略体系/层次公司总战略事业部战略职能战略战术强调“做正确确的事情”，如增长（发展）战略略、维持（稳稳定、防守））战略、紧缩缩（撤退）战战略、组合型型战略即“在我们的每一一项事业里应应当如何进行行竞争”，如成本领领先战略、差差异化战略（（或称别具一一格战略）、、集中化战略略即“我们应该怎么么支撑总体战战略和事业层层战略”，如市场营销销战略、人力力资源战略、、财务战略、、生产战略、、研发战略强调“如何将将一件事情做做正确”，重在具体体事情的方式式、方法、规规范等。01企业战略概述述02战略管理概述述03战略管理过程第一节什么是战略管管理军队从事战争争，企业从事事竞争，两者者虽然本质不不同，但都存存在一个“争争”字。1965年，安索夫出出版了第一本本有关战略的的著作《企业战略》，成为现代企企业战略管理理理论的研究究起点。企业战略管理理是企业高层层管理人员为为了企业长期期的生存与发发展，在充分分分析企业内内外部环境的的基础上，确确定和选择达达到目标的有有效战略，并并将战略付诸诸实施、控制制和评价的一一个动态管理理过程。企业战略实质质上是企业的的一种“谋划划或方案”；；而战略管理理则是对企业的“谋划划或方案”的的制定、实施施与控制。战略管理即相相当于个人的的“职业生涯涯规划”，对个人而言言，可以做到到“忙得有意义，，忙到点子上上”，防止无意中中进入“工作太忙而没没时间思考””或者“思考考太多而没时时间工作”的自我成长陷陷阱。战略管理被誉誉为是商业企企业运作的““圣经”，战略管理课课程是MBA和MPA，即工商管理理硕士和公共共管理硕士的的核心课程，，也是大部分分现代管理者者培训项目中中的“保留节节目”。众多多企业的管理理团队运用战战略管理的核核心理论为自自己的企业掌掌舵护航。第二节战略管理的原原则战略管理有助助于企业走向向成功之路。。但是，不正正确的战略管管理有时会适适得其反。一、适应环境原则企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。二、全程管理原则战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。三、全员参与原则战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。四、整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。五、反馈修正原则在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。03战略管理过程01企业战略概述述02战略管理概述述四个环节：战战略分析→战战略制定→战战略实施→战战略评价/控制。战略管管理过程的四四个环节是相互联系、循循环反复、不不断完善的一个过程。。战略分析战略制定战略评价战略实施【问题】为什么要对环环境进行分析析？答：环境，舞舞台也。环境境是企业经营营活动的背景景，环境是企企业战略的出出发点、依据据和限制条件件，企业最重重要的是适应应环境，顺应应环境变化。。识时务者为为俊杰，利润润来自环境，，风险亦来自自于环境，环环境是我们的的生存空间，，环境决定我我们的发展方方向。战略分析是指指对影响企业业现在和未来来生存和发展展的一些关键键因素进行分分析，这是战战略管理的第第一步。进行行战略分析的的目的是通过过企业外部环环境和企业内内部环境分析析，找到企业发展展的外部机遇遇和威胁、企企业内部的优优势和劣势，，贯彻扬长避避短、提高竞竞争优势的思思路。通过研究外外部环境，公公司确定：它它们可能会选选择做什么；；通过研究内内部环境，公公司确定：它它们能做什么么。外部环境分析（宏宏观环境、微微观环境）1）宏观环境分分析宏观环境分析析的目的是要要确定宏观环环境中影响行行业和企业的的关键因素，，预测这些关关键因素未来来的变化，以以及这些变化化对企业影响响的程度和性性质、机遇与与威胁。宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。外部环境分析（宏宏观环境、微微观环境）1）宏观环境分析→→【案例：哈默的的生财之道】19世纪中期，美美国一些地方方的居民开始始寻求以法律律手段制裁酒酒徒。这种呼呼声渐渐得到到了全国范围围的呼应，特特别是以维护护传统家庭为为己任的妇女女。1919年美国国会通通过宪法第18号修正案，也也就是《全国禁酒令》，规定自次年年起正式生效效。美国大大组织织家哈哈默1931年从苏苏联到到美国国时，，正是是富克克兰林林•罗斯福福竞选选总统统的时时候。。哈默研研究了当时时美国国的国国内形形势，，分析析结果果认定定罗斯斯福会会掌握握美国国政权权，而而罗斯斯福曾曾经在在竞选选纲领领中提提过要要废除除《全国禁禁酒令令》。当哈默默的酒酒桶从从生产产线上上滚滚滚而出出的时时候，，正好好是罗罗斯福福出掌掌总统统大权权和废废除禁禁酒令令的时时候，，人们们对啤啤酒和和威士士忌酒酒的需需求急急剧上上升，，各酒酒厂生生产量量也随随之直直线上上升。。哈默默的酒酒桶成成为抢抢手货货，获获得了了可观观的盈盈利。。哈默认认为，，一旦旦罗斯斯福新新政得得势，，1920年公布布的禁禁酒令令就会会废除除，为为了解解决全全国对对啤酒酒和威威士忌忌的需需求，，那时时市场场将需需求空空前数数量的的酒桶桶。哈哈默在在苏联联住了了多年年，十十分清清楚苏苏联人人有制制作酒酒桶用用的白白橡木木可供供出口口。于于是，，他毅毅然决决定向向苏联联订购木木板，并在在纽约约码头头附近近设立立一间间临时时性的的酒桶桶加工工厂，，后来来又在在新泽泽西州州建造造了一一个现现代化化的哈哈默酒酒桶厂厂。外部环境分分析（（宏观观环境境、微微观环环境））2）微观观环境境分析析微观环环境分分析即即是对对行业业/产业及及竞争争环境境分析析的分分析。。主要要是分分析行行业竞竞争结结构的的五种种因素素的变变化，，分析析出产产业的的盈利利性和和产业业的吸吸引力力，在在此基基础上上确认认企业业所面面临的的直接接竞争争机会会与威威胁。。采用用的工工具是是：波特的的“五种种力量量模型型”。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力五种力力量模模型将将大量量不同同的因因素汇汇集在在一个个简便便的模模型中中，以以此分分析一一个行行业的的基本本竞争争态势势。内部环境分分析（（企业业资源源、能能力及及核心心竞争争力分分析））分析内内容及及目的的：从与竞竞争对对手的的比较较中，，分析析企业业的竞争优优势，从竞竞争优优势的的价值值性、、独特特性，，延展展性及及其难难以模模仿和和取代代性来来判断断其核心竞竞争力力，从核核心竞竞争力力与行行业特特点的的匹配配判断断企业业是否否需要要建立立新的核核心竞竞争力力或者者进入入相关关行业业。分析方方法：：主要是是根据据对企企业价价值链链进行行分析析，确确定哪哪些资资源和和能力力才能能增加加价值值。内部环境分分析（（企业业资源源、能能力及及核心心竞争争力分分析））1）价值值链概概述波特的的“价价值链链”理理论揭揭示，，企业与与企业业的竞竞争，，不只只是某某个环环节的的竞争争，而而是整整个价价值链链的竞竞争，，而整整个价价值链链的综综合竞竞争力力决定定企业业的竞竞争力力。用波波特的的话来来说：：“消消费者者心目目中的的价值值由一一连串串企业业内部部物质质与技技术上上的具具体活活动与与利润润所构构成，，当你你和其其他企企业竞竞争时时，其其实是是内部部多项项活动动在进进行竞竞争，，而不不是某某一项项活动动的竞竞争。。”价值链链的概概念是是由美美国迈迈克尔尔•波特于于1985年提出出的，，波特特认为为，每一个个企业业都是是在设设计、、生产产、销销售、、发送送和辅辅助其其产品品生产产过程程中进进行各各种活活动的的集合合体，，这些些互不不相同同但又又相互互关联联的生生产经经营活活动，，构成成了一一个创创造价价值的的动态态过程程，即即价值值链。综合合价值值链的的基本本活动动及辅辅助活活动的的分析析，确确认企企业内内部管管理中中存在在的优优势和和劣势势。价值链链有三三个含含义：：第一，，企业业各项项活动动之间间都有有密切切联系系，如原原材料料供应应的计计划性性、及及时性性和协协调性性与企企业的的生产产制造造有密密切的的联系系；第第二，，每项活活动都都能给给企业业带来来有形形或无无形的的价值值，如售售后服服务这这项活活动，，如果果企业业密切切注意意顾客客所需需或做做好售售后服服务，，都可可以提提高企企业的的信誉誉，从从而带带来无无形价价值；；第三三，价值链链不仅仅包括括企业业内部部各链链式活活动，，而且且更重重要的的是，，还包包括企企业外外部活活动，如与与供应应商之之间的的关系系，与与顾客客之间间的关关系。。内部环境分分析（（企业业资源源、能能力及及核心心竞争争力分分析））2）资源与能能力概述资源能力显在、静态态、有形的的客观使役役对象；指指企业用以以为顾客提提供有价值值的产品和和服务的生生产要素，，包括有形形资源（资资金、实物物、人力））、无形资资源（技术术、商誉、、企业文化化）。潜在、动态态、无形的的主观能动动条件；指指能够把企企业的资源源加以整合合以完成预预期的任务务和目标的的技能。包包括职能领领域能力和和跨职能综综合能力。。资源可以发发展成能力力，能力的的运用结果果也可积累累资源。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））3）核心竞争争力概述20世纪80年代兴起的的资源理论论认为，最重要的超超额利润源源泉是企业业长期积累累形成的、、独特的资资源及其不不可模仿和和难以替代代的竞争力力——核心竞争力力。战略必须建建立在核心心竞争力的的基础上。。核心竞争能力的定义01核心竞争力力，又称““核心能力力（CoreCompetence）”、“核核心竞争优优势”，是是一个企业业能够长期获得竞争优优势的能力力。是企业业所特有的、能够经得起起时间考验验的、具有延展性性，并且是竞竞争对手难以模仿的技术或能能力。什么么是企业的的核心竞争争力，说得得直白一点点就是你到底会干什什么、特别会干什什么。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））3）核心竞争争力概述→→【案例：腾讯讯的核心竞竞争力】01即时通讯讯体系。。02帐号体系系。腾讯讯的帐号号体系及及等级体体系相当当完善。03金融体系系。虚拟拟流通货货币Q币、支付付系统财财付通。04数字化内内容的增增值服务务。互联联网增值值业务，，占据其其公司总总收入的的80%。内部环境分析析（企业业资源、、能力及及核心竞竞争力分分析）3）核心竞竞争力概述核心竞争能力的评估02一种能力力要想成成为企业业的核心心竞争力力，必须须是：““从客户的的角度出出发，是有价值值并不可可替代的的；从竞争争者的角角度出发发，是独特并并难于模模仿的”。核心心竞争力力可以从从市场、、技术和和管理三三个层面面来评估估。市场层面技术层面管理层面市场环境境适应、、营销拓拓展及渠渠道管理理、企业业及产品品美誉度度等技术研发发、应用用、整合合、延展展等战略决策、组组织管理理、企业业文化、、人事、、财务等等内部环境分析析（企业业资源、、能力及及核心竞竞争力分分析）3）核心竞竞争力概述核心竞争能力的评估02企业的核核心竞争争能力不是一成成不变的的，某个企企业的核核心竞争争能力可能最终终被竞争争对手所所成功模模仿，并并随着时时间的推推移，逐逐渐成为为行业内内的一种种基本技技能。因此，企业应应该以动动态的观观点看待待企业的的核心竞竞争能力力，随时时对自身身的能力力与外界界（如竞竞争对手手和行业业水平））进行比比较和评评估，并不断对对优势进进行加强强，以保保持持久久的核心心竞争能能力。例如，在上世纪80年代，快快捷优质质的上门门服务无无疑是某家电企业的核核心竞争争能力。。但是时时到今日日，各家电企业之之间售后后服务水水平的差差距已经经大大缩缩小了，，此时售售后服务务水平已已经不是是这家企企业的核核心竞争争能力。。这种变变化在许许多行业业中都到到处可见见。内部环境分析析（企业业资源、、能力及及核心竞竞争力分分析）3）核心竞竞争力概述核心竞争能力的培育03建立核心心竞争能能力的关关键在于于持之以恒恒。而做到这这一点，，首先企企业内部部对建立立与支持持哪些能能力应该该意见一致致。其次，，负责建建立能力力的管理理班子应应保持相对稳定定。培养新新核心竞竞争能力力的方法法主要有有以下四四种：集中法借用法收购法融合法通过统一一目标，，加大对对核心技技术、技技能的资资金投入入与人才才配置，，组建竞竞争能力力开发团团队等方方法提高高内部资资源配置置的效率率。通过与其他厂厂商、研研究机构构、主要要客户形形成联盟盟，如合合资、合合营、授授权等，，从中获获得并消消化吸收收合作伙伙伴的技技术和技技能。通过收购具有有相关核核心技术术或竞争争能力的的企业或或组织（（并确保保其在收收购后不不流失）），而快快速强化化目标专专长或竞竞争能力力。将若干相关关生产技技术、各各功能领领域技术术（研发、生产、、营销和和服务等等）、自有的和借用用或收购购的技术术等加以有效效整合。内部环境分析析（企业业资源、、能力及及核心竞竞争力分分析）3）核心竞竞争力概述核心竞争能力的保持04核心竞争能力丧失的原因a.核心竞争能力携带者的流失。b.与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。c.放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。d.核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施a.培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。b.自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。c.谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。d.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。e.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。内外环境结合合分析：：SWOT分析来源于内内部和外外部分析析的结果果通常和和SWOT分析法结结合在一一起。一一般而言言，一个个组织应应该选择择如下战战略：1）利用组组织优势势和外部部机会；；2）化解和和克服内内部劣势势和外部部威胁。。即是：：发挥优势势，克服服劣势，，利用机机会，避避免威胁胁。【SWOT分析的步步骤】第一步：罗列企业业的优势势和劣势势，可能能的机会会与威胁胁；第二步：：优势、劣劣势与机机会、威威胁相组组合，形形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：：对SO、ST、WO、WT策略进行行甄别和和选择，，制定目目前应该该采取的的具体战战略与策策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats内外环境结合合分析：：SWOT分析附表：SWOT业务策略略矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）业务投资组合合分析根据“PEST宏观环境境分析””、“行行业竞争争五力分分析”了了外部环环境，根根据“价价值链””或其他他工具分分析了内内部的资资源与能能力，再再结合““SWOT分析法””来选择择公司总总战略。。对于业业务投资资组合部部分，可可采用“波士顿顿矩阵（（BCG）（BostonConsultingGroup）”法来来确定公公司的投投资优先先序列，，将公司司的资源源导向最最有吸引引力的业业务单元元。除了一些些较小的的公司外外，大多数公公司都有有多种产产品和面面对多个个市场面面，因而而每一个个公司都都不可能能选择单单一经营营战略，，而必须须是根据据产品、、市场的的不同而而选择的的一个战战略组合合群。当企业业的各分分部或分分公司在在不同的的产业进进行竞争争时，企企业在制制订了企企业总体体战略的的基础上上，还必必须为每每一个经经营单位位、产品品制订自自己的具具体竞争争战略。。业务投资组合分析析→→波士顿矩阵（BCG,BostonConsultingGroup）类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高高低低业务增长长率市场占有有率/市场份额额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；业务投资组合分析析→→GE（美国通通用电气气公司））矩阵大强弱小行业吸引引力企业实力力③区别对待②择优重点发展①投资发展②择优重点发展③区别对待④利用，退出⑤退出④利用，退出③区别对待战略制定定前应思思考两个个问题：：1）我们现现在在哪哪里（背背景）？？我们将将要到哪哪里去（（即愿景景是什么么）？2）我们为为什么能能够得到到回报？？我们的的业务是是什么（（即使命命是什么么）？企业愿景景（或称称企业远远景）企企业是对对未来的的一种憧憧憬和期期望，是是企业努努力经营营想要达达到的长长期目标标，是企企业发展展的蓝图图，体现现企业永永恒的追追求。企业愿景景要解决决一个问问题即“我们要要成为什什么？””反映了管管理者对对企业与与业务的的期望，，描绘了了未来向向何处去去，旨在在为企业业未来定定位，它它是引导导企业前前进的““灯塔””。企业愿景景企业愿景景举例：：迪斯尼公公司——成为全球球的超级级娱乐公公司；索尼——成为最知知名的企企业，改改变日本本产品在在世界上上的劣质质形象；；联想公司司——未来的联联想应该该是高科科技的联联想、服服务的联联想、国国际化的的联想；戴尔计算算机公司司——在市场份份额、股股东回报报和客户户满意度度三个方方面成为为世界领领先的基基于开放放标准的的计算机机公司。。1企业使命命就是指指“企业的业业务（任任务）是是什么？？”，它描述述了一个个组织在在社会中中为其顾顾客生产产产品和和提供服服务的基基本功能能，一个个组织的的使命是是其存在在的原因因，是企企业经营营管理的的全部意意义所在在。企业使命命为企业业建立了了统一的的精神和和追求，，可以焕焕起所有有员工崇崇高的使使命感，，是引导导和激发发全体员员工持之之以恒、、为企业业不断实实现新的的发展和和超越而而努力奋奋斗的动动力之源源。企业使命企业使命举例：迪斯尼公公司——使人们过过得快活活；索尼——体验发展展技术，，造福大大众的快快乐；沃尔玛——天天低价价；阿里巴巴巴——让天下没没有难做做的生意意；IBM———无论是一一大步，，还是一一小步，，总是带带动世界界的脚步步。2战略目标标是企业业为完成成使命，，在一定定时期内内需要达达到的特特定业绩绩目标。。战略目目标是对对企业使使命的进进一步具具体化，，反映了了企业在在一定时时期内经经营活动动的方向向和所要要达到的的水平。。德鲁克在在《管理实践践》一书中提提出了八八个关键键领域的的目标：：①市场；②技术改改进和发展；③提高生产力；；④物资和和金融资源；⑤利润；⑥人力资源源；⑦职工积积极性发挥；⑧社会责任。战略目标标战略目标标举例：：通用电气公司司：在公公司进入入的每一一项业务务上，占占有第一一或第二二的市场场份额，，成为全全球最具具竞争力力的公司司。在９９8年之前，，达到存存货周转转率１００倍、营营业利润润率１8％的目标标。3M公司：每每股收益益平均年年增长率率10%或10%以上，股股东权益益回报率率20%──25%，营运资资金回报报率27%或27%以上，至至少有30%的销售额额来自于于最近四四年推出出的产品品。波音公司司：尽我们们所能来来获得高高利润，，保持股股东的年年平均收收益率为为20%。3战略选择择具体战略略举例：：公司层战战略选择择：增长长（发展展）战略略、维持持（稳定定、防守守）战略略、紧缩缩（撤退退）战略略、组合合型战略略。事业部/业务战略略选择。。成本领领先战略略、差异异化战略略（或称称别具一一格战略略）、集集中化战战略。职能战略略选择。。一般可可分为营营销战略略，人力力资源战战略，财财务战略略，生产产战略，，研究与与开发战战略等。。4战略制定定的焦点点和中心心在于制制定策略略规划上上——为实现战战略目标标应该采采取什么么行动。。战略分分析为战战略制定定提供了了坚实的的基础，，以此来来选择和和制定符符合企业业发展的的战略。。我们从公司层战战略、事业部部战略、、职能战战略三个个层面分分别举例例如右：：企业战略略选择陷阱：A、盲目跟跟随他人人；B、过度分分散投资资领域；；C、排斥紧紧缩型战战略；D、战略规规划与执执行的非非系统性性。战略实施是一一个自上上而下的的动态管管理过程程。战略目标在公公司高层层达成一一致后，，再向中中下层传传达，并并在各项项工作中中得以分分解、落落实。如何确保将战战略转化化为实践践，其主主要内容容是组织调整整、调动动资源和和管理变变革。企业调整整战略时时，需要要改变企企业日常常惯例，，转变文文化特征征，克服服政治阻阻力。调整战略时，，需要改改变企业业日常惯惯例，转转变文化化特征，，克服政政治阻力力。②调动资源③管理变革①组织调整战略的变变化要求求企业组组织进行行相应调调整，以以创建支支持企业业成功运运营的组组织结构构。战略管理理是一个个循环过过程，而而不是一一次性的的工作。。要不断断监控和和评价战战略的实实施过程程，修正正原来的的分析、、选择与与实施