中国电信项目管理课程

项目管理

毕马威管理咨询赵弘强（总监，博士）目录第一部分:简介第二部分:项目定义第三部分:项目计划第四部分:项目控制第五部分:制定工作规则第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题第七部分：问题讨论2简介3变革时代的项目管理科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目4项目环境（1）任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目需要项目管理如何说明项目

所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有开始和结束每一个项目都有与之对应的“产品”5项目环境（2）项目管理的挑战人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通6项目环境（3）项目经理需要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理7项目环境（4）项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本8项目环境（5）项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调9项目环境（6）项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止项目开始定义计划实施终止标准的项目生命周期10项目定义义11项目环境境项目管理理功能项目定义义项目计划划项目控制制项目背景景与目的的明确项目目利益相相关人项目规则则的制定定和明确确招募项目目人员定义风险管理理详细工作作进度表表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一览览表责任矩阵阵沟通计划划项目合约约风险日志志进度表预算资源计划划反馈、变变化、微微调12项目利益益相关人人（stakeholder）确定利益益相关人人项目经理理的首要要任务就就是识别别项目的的利益相相关人，，因为在在项目说说明及计计划阶段段的重要要决策都都是他们们作出的的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段

设置项目目标

建立组织结构

设立责任矩阵

发布项目纲要

定义变化管理程序

沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段

风险分析与应变计划

详细预算及进度开发

工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队13项目利益相相关人（stakeholder）利益相关人人的责任角色

职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、

资金

公司政策、资源利益相关人人是项目成成功的关键键每一位利益益相关人都都在项目的的某些方面面起重要作作用并负具具体责任14规则的制定定和明确项目规则是是基础一份好的项项目规则能能够影响我我们的三个个成功因素素目标一致控制范围领导支持使每个人都都能理解并并认同项目目规则的四四个方法发布项目书书发布项目一一览表设置责任矩矩阵设立沟通计计划15规则的制定定和明确发布项目书书明确项目目目的建立对项目目的理解的的基本共识识为项目及项项目经理提提供管理支支持建立项目经经理的决策策和领导权权力发布项目书书发布项目一一览表设置责任矩矩阵设立沟通计计划16规则的制定定和明确发布工作一一览表首先建立工工作一览表表至少应包括括以下内容容项目目的项目目的一一定要清晰晰范围详细说明什什么不在项项目范围之之列交付成果从详细的产产品描述开开始成本及进度度估算详尽描述相相关一切项目目标详细、可衡衡量利益相关人人工作一览表表发布项目书书发布项目一一览表设置责任矩矩阵设立沟通计计划17规则的制定定和明确设置责任矩矩阵列出项目主主要活动列出利益相相关人定义活动与与利益相关关人的关系系编制责任矩矩阵发布项目书书发布项目一一览表设置责任矩矩阵设立沟通计计划18规则的制定定和明确制定沟通计计划沟通计划是是指在恰当当的时候给给相关人员员以恰当的的信息沟通的三大大原则及时准确信息量恰到到好处利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….样例例发布项目书书发布项目一一览表设置责任矩矩阵制定沟通计计划19项目计划20项目环境项目管理功功能项目定义项目计划项目控制招募项目人人员明确项目利利益相关人人制定项目规规则定义义风险管理详细工作进进度表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一览表表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划反馈、变化化、微调21风险管管理工作明明细结结构图图（WBS）现实的的进度度计划划动态的的精确确估算算项目调调控项目计计划在项目目管理理中最最大的的挑战战在于于项目目计划划的制制定——项目计计划有助于于项目目的组组织管管理制定计计划的的工具具22风险管管理风险管管理将将影响响项目目计划划和项项目规规则中中的假假设变变化所有利益相关人授权项目参与者定义计划风险管理进度及预算开发项目交付成果开发方法职责风险监控新的风险工作一览表职责沟通计划范围变化交付成果,职责,成本及进度沟通计划23风险管管理风险管管理框框架新的风风险新的风风险分析项项目以以识别别风险险的来来源风险识识别风险管管理过过程风险定定义，，包括括潜在在的消消极影影响计算风风险概概率找出减减少可可能发发生损损害的的策略略反应执行风风险策策略继续监监测新新的项项目风风险控制已知风风险风险管管理计计划风险管管理有有三个个主要要步骤骤，在在项目目过程程中也也许会会重复复24风险管管理工作明明细结结构图图（WBS）现实的的进度度表动态精精确估估算项目调调控项目计计划在项目目管理理中最最大的的挑战战在于于项目目计划划的制制定——项目计计划有助于于项目目的组组织管管理制定计计划的的工具具25制作产产品说说明书书的材材料费费用资源约约束开发方方法风险管管理任任务工作明明细结结构图图（WBS）计划详细计计划开开发模模型工作明明细结结构图图使用用项目目说明明和风风险管管理的的输出出，它它识别别的任任务是是所有有后来来计划划的基基础预先计计划风险管管理第一步步开发工工作明明细结结构图图第二步步任务序序列第四步步计算初初始进进度表表第五步步分配资资源网络图图关键路路径、、关键键事件件第三步步工作量量估算算第六步步编制预预算项目计计划所有项项目任任务进度表表职责预算资源预预测现实进进度表表资源预预测非员工工成本本所有项项目任任务来自自项项目目定定义义项目目规规则则范围围和和交交付付成成果果期间间估估算算设备备要要求求及及员员工工和和技技能能的的估估算算26工作作明明细细结结构构图图开发发一一个个有有用用的的工工作作明明细细结结构构图图的的方方针针开发发一一个个成成功功的的工工作作明明细细结结构构图图的的关关键键:必须须从从顶顶层层开开始始细细化化使用用标标准准的的项项目目管管理理软软件件在任任务务概概述述层层给给出出主主要要的的项项目目信信息息必须须在在任任务务概概述述中中加加入入相相应应工工作作每一一任任务务概概述述和和相相应应工工作作必必须须命命名名为为产产生生出出某某一一““产产品品””的的活活动动第一一步步开开发发工工作作明明细细结结构构图图第一一步步从整整体体开开始始第二二步步明确确所所有有任任务务第三三步步组织织工工作作明明细细结结构构图图27风险险管管理理工作作明明细细结结构构图图（（WBS））现实实的的进进度度表表动态态的的精精确确估估算算项目目平平衡衡项目目计计划划在项项目目管管理理中中最最大大的的挑挑战战在在于于项项目目计计划划的的制制定定———项目目计计划划有助助于于项项目目的的组组织织管管理理制定定计计划划的的工工具具28现实实的的进进度度表表计划划概概要要编制制项项目目说说明明开发发风风险险编制制工工作作分分类类结结构构任务务序序列列工作作量量估估算算计算初步进进度表资源分配预算制定制作产品说说明书的材材料费用资源约束开发方法风险管理任任务计划详细计划开开发模型预先计划风险管理第一步开发工作明明细结构图图第二步任务序列第四步计算初步进进度表第五步资源分配网络图关键路径、、关键事件件第三步工作量估算算第六步预算制定项目计划所有项目任任务进度表职责预算资源预测现实的进度度表资源预测无员工成本本所有项目任任务项目规则范围和交付付成果期间估算设备要求及及员工和技技能的估算算来自项目定义29现实的进度度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结结束的关键键事件网络络图这个网络图图有两条并并列的路径径第二步任任务序列样例例30现实的进度度表第三步进进度与成本本估算自下而上的的估算进度估算经常参考项项目生命周周期与项目周期期相关的员员工数量与项目周期期相关的工工作效率成本估算来自四个方方面员工估算设备估算原料估算31现实的进度度表第四步初初步步进度估算算具体进度数数据若干天若干周第一步:项项目经理理估算第二步:项项目经理理与具体实实施人员共共同估算两个步骤计算32现实的进度度表第四步初初步进度度估算甘特图＋时间网络图图—胜过长篇大大论样例例33现实的进度度表第五步分分配资资源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配配与平衡衡-用初始进进度表预预测整个个项目的的资源需需求第二步识别资源源使用的的峰点第三步在每一个个资源使使用高峰峰期，推推迟非关关键任务务第四步消除资源源使用瓶瓶颈，重重新估算算资源平衡衡主要集集中于人人员和设设备资源使用用开始于于初始进进度表及及工作资资源需求求34风险管理理工作明细细结构图图（WBS））现实的进进度表动态的精精确估算算项目平衡衡项目计划划在项目管管理中最最大的挑挑战在于于项目计计划的制制定——项目计划划有助于项项目的组组织管理理制定计划划的工具具35动态的精精确估算算遵守以下下黄金规规则使用正确确的人来来做估算算基于经验验进行估估算商议平衡衡点而非非进度估算技巧巧阶段性估估算参数式估估算自下而上上地估算算项目支出出规划知道什么么时候花花和知道道该花多多少一样样重要一旦估算算完项目目进度及及成本，，项目支支出规划划就迎刃刃而解建立详细细的预算算评估具体预算算的数据据来源内部人力力资源成成本使用负荷荷劳动率率不要遗漏漏项目人人员成本本内部设备备成本估算在项项目种使使用完的的设备成成本估算在多多个项目目中使用用的设备备成本外部人力力资源和和设备的的成本材料成本本36风险管理理工作明细细结构图图（WBS））现实的进进度表动态的精精确估算算项目调控控项目计划划在项目管管理中最最大的挑挑战在于于项目计计划的制制定——项目计划划有助于项项目的组组织管理理制定计划划的工具具37项目调控控项目层企业领导导层业务部门门层重新估算算项目利用工作作进度表表改变任任务分配配为项目增增加人员员使用来自自公司内内部的专专家提高高工作效效率使用来自自公司外外部的专专家提高高工作效效率外包整个个项目或或者外包包重要的的部分项目工作转转至高层主主管或者客客户加班工作38项目调控项目层企业领导层层业务部门层层减少工作范范围快速频繁地地跟踪分阶段的“产品”交付改变利润或或期望要求求39项目调控项目层企业领导层层业务部门层层外包分阶段的“产品”交付工作量转移移到客户减少工作范范围使用提高工工作效率的的工具40项目控制41项目环境项目管理功功能项目定义项目计划项目控制招募项目人人员明确项目利利益相关人人制定项目规规则定义义风险管理详细工作进进度表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一览表表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划反馈、变化化、微调42沟通项目组内沟沟通在项目中，，项目成员员之间有效效而公开的的沟通是绝绝对必要的的以项目为中中心的沟通通管理层和客客户之间的的沟通变化管理项目结束报报告43沟通项目组成员员有四个主主要的沟通通需求:职责协调状态授权任务分配清清晰会议:项目启动会会成员进度汇汇报项目进展会会设置沟通期期望及时、公开开、恰到好好处有下面的一一些问题要要问:谁、为什么么需要信息息?他们需要什什么类型的的信息?何何种详尽程程度？频度度如何？当你和管理理层及客户户沟通的时时候，你的的目标是什什么？采用用什么样的的方法来完完成沟通？？Communicatingwiththeteam项目组内的的沟通管理层和客客户之间的的沟通44沟通变化管理识别变化管管理的主题题项目管理及及项目组产产生交付成成果利益相关人人的审查及及修改利益相关人人的正式接接受新项目活动动基础项目组评估估变化及提提出建议在变化日志志里记录要要求原来的方案案变化过程一个典型的的变化管理理过程45沟通结束报告

项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所有项目目参与者通通报项目的的最新状态态及下一步步安排提出有关新新项目的具具体建议具体描述项项目实施过过程中发现现的应予以以重视的问问题46项目进度跟跟踪进度及绩效效衡量日常跟踪关键任务跟跟踪工作进度及及绩效衡量量成本绩效衡衡量工作时间跟跟踪成本跟踪及及对照47制定工作规规则48建立项目管管理组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型

为每一项目类型:

产生标准交付品

定义标准的组织结构及角色

描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立项目管管理组织49建立项目管管理组织第一步为项目管理理确定组织织结构第二步建立连贯的的项目管理理举措第三步支持项目管管理－项目目办公室不同行业的的项目需要要不同的项项目管理组组织优化组织类类型需考虑虑因素项目管理与与运作管理理的区别业务细分图图项目规模项目的相似似性工作的复杂杂性项目目的的可可预预见见性性允许许公公司司内内部部不不同同的的组组围围绕绕项项目目进进行行组组织织期间间团队队责责任任预算算从一一个个项项目目到到下下一一个个项项目目的的实实际际工工作作是是相相似似的的项目目的的非非相相关关产产品品50建立立项项目目管管理理组组织织分责责授授权权，，具具体体、、明明确确、、公公开开以项项目目生生命命周周期期为为基基点点连连续续不不断断地地调调控控与与沟沟通通跟踪踪标标准准交交付付成成果果并并进进行行阶阶段段性性验验收收第一一步步为项项目目管管理理确确定定组组织织结结构构第二二步步建立立连连贯贯的的项项目目管管理理举举措措第三三步步支持持项项目目管管理理－－项项目目办办公公室室51建立立项项目目管管理理组组织织项目目管管理理模模型型项目目支支持持办办公公室室项目目管管理理办办公公室室项目目经经理理子项项目目经经理理子项项目目经经理理子项项目目经经理理子项项目目经经理理第一一步步为项项目目管管理理确确定定组组织织结结构构第二二步步建立立连连贯贯的的项项目目管管理理举举措措第三三步步支持持项项目目管管理理－－项项目目办办公公室室52项目目成成功功五五要要素素目标明确项目目计计划划控制制范范围围良好好沟沟通通管理理支支持持53与项项目目管管理理相相关关的的一一些些问问题题54与项项目目管管理理相相关关的的一一些些问问题题（（1））项目目化化的的企企业业（（Projectizedorganization））动态态的的系系统统，，每每人人都都在在具具体体项项目目上上快速速反反应应市市场场，，或或内内部部需需求求部门门与与部部门门之之间间界界限限如如同同虚虚设设人员员考考核核首首要要指指标标是是在在项项目目上上的的时时间间比比例例兵无无常常势势，，水水无无常常形形。。水因因地地而而制制流流，，兵兵因因敌敌而而制制胜胜………能因因敌敌而而制制胜胜者者,谓谓之之神神………———孙子子兵兵法法≪孙孙子子兵兵法法与与项项目目化化的的企企业业管管理理模模式式———赵弘弘强强≫≫55需求求文文档档架构构设设计计项目目管管理理编程程与与开开发发测试试与与发发布布与项项目目管管理理相相关关的的一一些些问问题题（（2））软件件工工程程项项目目组组织织561.需求求分分析析(MRD,BRA)2.高层层架架构构设设计计(OOD)3.底层层架架构构设设计计(OOD)4.方案案验验证证实实施施5.底层层架架构构设设计计6.系统统开开发发7.结构管管理流流程8.单元测测试9.系统测测试10.版本管管理及及发布布与项目目管理理相关关的一一些问问题（（3）软件产产品开开发流流程57能写程程序能写程程序，，且程程序可可以运运行能写程程序，，并成成为产产品的的一部部分能写程程序，，程序序能够够成为为产品品的一一部分分，并并且有有人购购买该该产品品与项目目管理理相关关的一一些问问题（（4）软件开开发技技能58与项目目管理理相关关的一一些问问题（（5）系统整整合与与项目目管理理EAIEAI与流程程自动动化当前中中国实实施EAI存在的的困难难（E、A、I）方案验验证试试验项项目系统整整合项项目管管理的的特殊殊挑战战跨行业业专家家团队队任务间间相依依度及及风险险高技术标标准、、兼容容性及及成熟熟性供应商商关系系管理理59与项目目管理理相关关的一一些问问题（（6）赵弘强强，总总监，，KPMG通讯与与媒体体部技技术整整合团团队，，解解决方方案设设计师师，技技术术主管管主要项项目经经验3D显微图图像处处理与与分析析软件件（PhD项目，，3.5yrs,UK）生物医医学仪仪器及及软件件应用用产品品（产产品供供应商商，加加拿大大，5年）Olympus医用内内视镜镜，3D软件产产品（（OEM项目经经理,硅硅谷，，3年年,专利））KPMG/SprintCanada系统整整合（（EAI，项目总总监，，Java,C++,$8M））KPMG/SBC,WorldCom系统整整合分分析KPMG/NTT,网络服服务（（Webservices））技术市市场对对电信信业的的影响响（所所有提提供及及应用用本技技术的的公司司，160家，，EAI，数据中中心管管理，，电信信业的的商机机与挑挑战））专业教教学经经验RushmoreUniversityMBA兼职教教授（（项目目管理理，咨咨询服服务的的销售售与管管理，，量化化分析析）项目管管理是是科学学也是是艺术术，因因此个个人经经历和和经验验至关关重要要60参考资资料建建议TheFastForwardMBAinProjectManagement(EricVerzhu,JohnWiley&Sons,Inc1999)ProjectManagementInstituteMBAcoursestudyprogramsinRushmoreUniversity(DistanceLearning)赵弘强强Hzhao@61Q&A谢谢大大家！！9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。2023/1/72023/1/7Saturday,January7,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。2023/1/72023/1/72023/1/71/7/20233:24:40PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。2023/1/72023/1/72023/1/7Jan-2307-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。2023/1/72023/1/72023/1/7Saturday,January7,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。2023/1/72023/1/72023/1/72023/1/71/7/202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。07一一月月20232023/1/72023/1/72023/1/715、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月232023/1/72023/1/72023/1/71/7/202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/72023/1/707January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2023/1/72023/1/72023/1/72023/1/79、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。2023/1/72023/1/7Saturday,January7,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也