企业国际化战略新思维培训

战略新思维培训

1提纲一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略五、案例：90年代以来的战略转型及其启示2一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略五、案例：90年代以来的战略转型及其启示新环境对企业战略认识的几大误区我们对战略的看法提纲3一）２１世纪的新环境人类社会正进入信息时代社会的资源基础发生了深刻的转变全球经济的出现人性的基本假说正面临着挑战环境的急剧变化要求企业组织体系作出相应调整人们的心智模式和思维方式急待转变可持续发展已成为全球共同的主题经济正从专业化重返综合２１世纪新环境主要特点：环境３C模式ChangeCustomerCompetition快速变化顾客主权至上全面激烈竞争4二）对企业战略认识的六大误区“应景式”的企业战略观多元化战略已无“市场”。愿景只是企业对外宣传的一块招牌。战略只是发展模式的比较与选择。“一蹴而就”的企业战略观。企业战略只为击败竞争对手。企业必须从战略误区中走出来，树立战略新观念5三）我们对战略的看法战略首先是创造性思维的产物战略是对环境中根本性变化的积极反思战略是理性和直觉结合的结果战略是资源条件、顾客需求和竞争趋势综合的结果多元化或专业化的战略选择取决于企业生命周期、资源状况和外部环境的结合原景是企业战略的先导战略应使企业员工易于理解战略领先意味着领先了一半6一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略五、案例：Alcatel公司90年代以来的战略转型及其启示企业战略管理过程战略选择实施政策提纲7一）企业战略管理过程企业战略的管理表现为一个过程，如图1，是依据企业外部环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程，表现为以下特点：（1）企业战备管理是将企业战略的制定、实施、评价和控制看成一个完整的过程加以管理的，其目的是提高这一过程的有效性加效率。（2）重视企业志其处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境（政治、经济、技术、文化、政府、顾客、股东、债权人）的变化。（3）关心的是企业长期、稳定和高速度地发展。战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。企业战略的实施通常包括一系列的中、短期或行动计划，使战略在行动上具体化。 目前西方企业制定了5年或10年发展战略后，逐年封企业战略及其实施进行评价，采取必要调整。这叫做滚动式战略制定与修订。（4）不同於企业战略的制定，它不仅要求企业高层管理者的决策，而且也需要中、下层管理者和全体职工的支持与参与8图1企业战略管理的过程模型外部环境分析评价与控制内部环境分析实施措施实施体系企业战略制定政策企业战略实施评价与控制宗旨目标战略战略制定战略的评价和控制战略实施9企业战略管理理过程模型简简要说明战略管理起点点A．企业定位位发生了变化化，希望发生生变化。B．外部环境境发生了根本本性变化。市市场、客观。。C．内部条件件发生了变化化。核心能力力、领导者风风格。战略制定战略的制定，，是通过封企企业内外环境境因素的分析析和组合来确确定企业宗旨旨、目标、战战略和政策管管理的过程。。SWOT分析析集团公司战略略选择战略实施首先需要一个个实施计划体体系提供保障障。这个体系系包括：A．中间计划划是介於长期期战略行动方方案之间的计计划，时限期期限为1－3年。B．行动方案案是完成某一一次性计划的的活动和步骤骤的陈述。C．预算―――以货币语言言表达的行动动方案。D．．程序――规规定完成某一一特殊行动或或任务之步骤骤和方法。战略评价与控控制这是对企业战战略实施进行行评价以及采采取必要行动动的过程。A．监视和分分析企业内外外环境的变化化，并重新评评价企业战略略。B．测定企业业的表现，成成就及问题C．采取必要要纠正活动。。评价指标：①用销售额、、销售量、资资产总值测定定公司成绩。。②毛利率，纯纯利润，每元元销售利润率率来测定企业业效益。③投资收益率率，自有资本本收益率，每每股溢利测定定企业的资本本利用率。10企业战略的层层次结构1、集团公司战略略――又称组合合战略，总体体战略。前提提多元化发展展。组合战略规定企业主要要从事哪种经经营集中战略―――类似于行业业经营战略2、行业经营战略略——适用用于按产品类类型设置的各各个分部或事事业部3、职能部门战略略——重点点是最大限度度地利用其资资源去提高管管理的效率11图2、三种不不同层次上的的企业战略及及相互关系职能战略经营战略公司战略12图3、三种不不同层次上的的战略管理及及其相互关系系公司层次经营(分公司司)层次职能层次战略制定战略实施评价与控制战略制定战略实施评价与控制战略制定战略实施评价与控制13二）集团公司司战略选择1、集团公司战略略环境分析2、公司定位3、集团公司总体体战略141、集团公司司战略环境分分析分析模式（I）（SWOT分析）各种战略因素素分析方法及及其相互关系系图：（图4）·三张因素评价价表，见表1、表2、表表3·综合阶段，，可使用的方方法有SWOT，SPACE，BCG，IE，，GSTOWS（SWOT）分分析：优势、、弱点、机会会、威协这一方式的基基本出发点：：每一公司的的战略都应该该以己之长，，攻敌之短，，利用机会，，避免威协，，应该即能积积极进攻，又又能积极防御御。见表4（（TWOS））方格。TOWS分析析强调公司的比较优优势、比较劣劣势、未来机机会与风险的的预测与把握握15图4、各种战战略因素分析析方法及相互互关系输入阶段内部因素分析表（IFE)外部因素分析表（EFE)竞争状况评价表（CPE)组合阶段决策阶段QSPMSPACETOWSBCGIEGS162-1、公司司定位：集团团公司性质定定位H型公司类似似投资公司①资本经营②投资回报③无可供子公公司共享资源源④内部管理简简单M型公司多部部公司①资本经营、、生产经营②公司长远发发展③共享资源提提供④内部管理复复杂172-2、公司司定位：公司司功能定位(M型公司总总部)A．产权交易易功能B．投资决策策功能C．统筹经营营功能D．战略管理理功能M型集团公司司本部主要从从事战略制定定、实施、管管理、政策制制定、资本筹筹运、财务预预算控制、投投资决策、人人力资源配置置等职责。核心为：战略略管理，支持持为投资、资资本，控制为为财务预算、、人事变更。。182-3、公司司定位：行业业定位(单一一/多行业)A、产业定位位定位分析模模式公司核心能力力市场前景最适应性行业业技术扩张力需求弹性甲领域扩张公司主价值链链乙领域扩张顾客主行业增长率B、资源共享享性：价值链链分析C、根据国家家、地区产业业政策与企业业优劣势、资资源条件相配配合193、集团公司司总体战略企业知识论多元化战略有限相关多元元化战略垄断战略产业领先战略略一体化战略竞争战略203-1、企业业知识论企业是一个知知识的集合员工具有存储储知识和创造造知识双重作作用知识：公开的的知识，默会会的知识替代一般员工工的将是“知知识工作者””213-2、多元元化战略分散风险协同效应收入稳定优点：分散资源，竞竞争力下降学习费用高昂昂教育成本高需要多元化优优秀人才缺点：223-3、有限限相关多元化化战略资源相对集中中，共享程度度高以核心能力支支撑产业关联导致致范围经济节约成本提高竞争力233-4、垄断断战略：行业垄断：市市场集中区域垄断：局局部与全局顾客垄断：顾顾客忠诚度243-5、产业业领先战略开拓一个新产产业迅速占领市场场以逸待劳对待待后进者253-6、一体体化战略纵向一体化：：上下的一体体化横向一体化：：行业内一体体化优点：节约交易成本本稳定的供货或或销售商增强实力、竞竞争力垄断263-7、竞竞争战略成本领先别具一格集中一点产业竞争对手潜在进入者供方替代品买方替代产品或服务的威胁买方侃价实力供方侃价实力新进入者的威胁竞争五因素素分析图27原则1：有有限相关多多元化原则2：本本领域中世世界第一、、第二定位：效果：1998年财财富500强第9位位：雇员29.3万万；收入1004.7亿美元元；净利润润93亿美美元GE公司的的战略调整整航空器飞行行核心制造业业金融服务业业28事业部或行行业公司战战略选择1、战略选选择的基点点长期盈利能能力和决定定长期盈利利能力的因因素来看产产业所具有有的吸引力力在一个产业业内决定相相对竞争地地位的因素素292、分析模模型1：波波特的竞争争分析模型型产业竞争对手潜在进入者供方替代品买方替代产品或服务的威胁买方侃价实力供方侃价实力新进入者的威胁303、分析模模型2：波波士顿咨询询公司的四四方格在行业中相相对的市场场位置工业销售增增长率(%)高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20StarsCashcowsQuestionmarksDogs314、战略选选择1)成本领领先：A、规模经经济B、原材料料优惠C、盈利技技术D、内部管管理2)别具一一格：A、品牌、、企业形象象B、质量、、款式、服服务、文化化、理念3)集中一一点：A、成本集集中；B、、别具一格格集中横向一体化化规模经济市场占有率率垄断利润纵向一体化化节约交易费费用外部性性内部部化减少风风险325、与与总部部战略略的协协调按行业业划分分按地区区划分分通常是是针对对区域域市场场扩张张通常只只被授授权于于本行行业的的发展展以及及纵向向、横横向扩扩张集团总总体战战略核核心行业选选择资本扩扩张事业部部战略略核心心竞争性性战略略纵横扩扩张战战略336、、事业业部制制组织织形式式事业部部制结结构又又称多多部门门结构构，它它是把把分权权管理理与独独立核核算结结合在在一起起，在在公司司统一一领导导下，，或按按产品品、地地区、、市场场划分分经营营单位位即事事业部部。每个事事业部部实行行相对对独立立经营营、独独立核核算,是利利润中中心。。典型的的事业业部结结构图图534A事业部B事业部C事业部职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂公司领导图5事事业业部制制组织织结构构35事业部部制的的总的的特点点是：：政策制制定与与日常常行政政管理理分开开，分分散经营与与协调调控制制相结结合。。36事业部部制的的管理理原则则事业部部制的的管理理原则则可以以总的的概括括为三三句话话：集中决决策分散经经营协调控控制37三）实实施政政策政策制制定的的基点点配合战战略的的有效效实施施，实实现战战略目目标给定各各级行行为的的一个个框架架激发各各级积积极性性和创创造性性38主要政政策投资政政策分配激激励政政策资本筹筹集运运政策策人事政政策预算控控制政政策391、投投资政政策投资政政策的的要点点：①对公公司核核心能能力领领域进进行重重点倾倾斜或或投资资，形形成相相封优优势。。②与核核心能能力价价值提提升有有关行行业投投资只只给予予配合合式投投入。。③新增增长点点确认认后，，逐步步加强强投入入烈度度、梯梯度投投入。。④确认认事业业部（（行业业公司司）投投资决决策权权限行行业限限定。。⑤确认认三级级子公公司的的决策策限度度、行行业限限定。。⑥投资资程序序规定定。402、分分配激激励政政策分配激激励政政策的的要点点：①不同同层级级管理理人员员年薪薪不同同②不同同层级级管理理人员员福利利待遇遇不同同③给予予一定定剩余余收益益分享享权利利，方方式有有：送股权利剩余收收益分分享④各种种精神神与物物质结结合式式激励励终身职职工荣誉员员工旅游奖奖励⑤尊重重人，，上下下保持持良好好的人人际关关系，，形成成企业业精神神。413、资本筹筹运经经营政策资本筹筹运经经营政政策的的要点点：①股权权结构构控制制政策策———集团团本部部；行行业本本部；；孙公公司总总部②负债债比例例控制制政策策③自筹筹资金金限额额控制制。这这可视视行业业本部部、孙孙公司司实际际需要要，经经营能能力等等给予予不同同限额额设置置。④资产变变更控制制政策———对委委派的产产权代表表应有明明确意见见和规定定。⑤收购兼兼并指导导政策。。限额；；这一功功能应主主要由集集团本部部操作。。424、人事政策人事政策策的要点点：①产权代代表的资资格、选选派、考考核的政政策。②董事管管理政策策：参股股、控股股。③人事晋晋升制度度及政策策。④任职资资格，培培训等政政策。⑤引进人人才的政政策。435、预算控制制政策预算控制制政策的的要点：：①对本部部职能部部门的预预算控制制。②行业事事业部的的预算控控制。③子公司司的预算算控制方方针，具具体政策策由事业业部制定定。④预算费费用的核核报方式式，按计计划由本本部财务务公司核核拨。⑤超预算算的核准准。44战略评价价与控制制利益相关关者的测测定关键领域域的评定定对高层管管理者的的评价重审企业业战略(图6)45图6、战战略评价价模型行动一：：重审企企业战略略的根据据行动二准备一个新的内部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较不断分析企业与竞争对手相比的竞争地位是否有重大改变准备一个新的内部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较是否有明明显的改改变？有调整或改改变企业业战略否46一、环境境变化与与战略新新认识二、战略略选择及及实施政政策三、有关关战略管管理的几几个关键键问题企业愿景景企业资源源和能力力分析企业定位位组织变革革四、企业业国际化化战略五、案例例：Alcatel公公司90年代以以来的战战略转型型及其启启示提纲47有关战略略管理的的几个关关键问题题1、企业业愿景2、企业业资源和和能力分分析3、企业业定位4、组织织变革481、企业业愿景（1）对对企业进进行定义义并表明明企业的的追求；；（2）将将本企业业与其它它企业相相区别；；（3）叙叙述足够够清楚，，以便为为组织所所广泛理理解。企业精心心制定书书面愿景目的：（1）保保证整个个企业经经营目的的一致性性；（2）为为配置企企业资源源提供基基础和标标准；（3）建建立统一一的企业业风气或或环境；；（4）通通过集中中的表述述，使员员工认识识企业的的目的和和发展方方向。企业愿景景（Vision）是使一个个企业区区别于其其他类似似企业的的长期适适用的对对经营目目标的陈陈述，也也被称为为目的、、宗旨、、任务陈陈述等。。通常包包含公司司的价值值观和业业务重点点。它用用来回答答诸如““我们的的业务是是什么””、“我我们想成成为什么么”以及及“我们们推崇什什么”等等问题。。一项明确确的愿景应阐明：：49美国巴尼尼特银行行（BarnettBank）的的使命陈陈述巴尼特银银行的任任务是：：建立和和利用市市场领先先地位，，提供范范围广泛泛、质量量上乘、、盈利合合理的金金融服务务，为公公司所有有者、用用户和雇雇员创造造财富。。我们的业业务重点点是：为为本社区区的消费费者和企企业提供供全面的的服务，，进行咨咨询并为为他们提提供合理理服务。。我们要以以尽可能能低的成成本进行行经营，，同时要要保持高高服务质质量和市市场领先先地位。。50美国石油油公司（（AmocoCoporation）的的使命陈陈述任务陈述述：美国石油油公司是是一家在在全球范范围经营营的、综综合性的的石油化化学公司司。愿景陈述述：美国石油油公司将将成为一一家全球球性企业业。51核心能力力对顾客客所重视视的价值值必有超超水准的的贡献核心能力力是公司司拥有独独特的竞竞争力的的前提核心能力力应是难难以仿制制的核心能能力应应是很很难被被替代代的核心能能力是是公司司通往往未来来市场场之门门的关关键2、企企业资资源和和能力力分析析企业的的长期竞竞争优优势是该企企业拥拥有能能比竞竞争对对手更更加卓卓有成成效地地从事事生产产经营营活动动和解解决各各种难难题的的能力力的结结果和和表现现，即即企业业长期期竞争争优势势的基基础是是其核核心能能力。。核心能能力（CoreCompetence））一般般是指指企业业在一一系列列产品品或服服务中中取得得领先先地位位必须须依赖赖的那那些能能力，，它通通常涉涉及多多项技技术或或技能能。企业核核心能能力具具有以以下特特征：：案例：：日本佳佳能公公司的的核心心专长长与战战略新新思想想52日本佳佳能公公司的的核心心专长长与战战略新新设想想由精密密机械械、精精密光光学、、微电电子、、电子子成像像技术术共同同构成成的核核心专专长群群在从1988年年开始始的““第二二次创创业””设想想中，，提出出“社社会生生态学学的佳佳能””的目目标，，是以以共生生为经经营信信念在组织织改造造中设设置了了软件件事业业推进进本部部533、企企业定定位集团公公司性性质定定位公司的的功能能定位位公司的的产业业定位位市场定定位H型公公司类类似投投资公公司①资本本经营营②投资资回报报③无可可供子子公司司共享享资源源④内部部管理理简单单M型公公司资本经经营、、生产产经营营②公司司长远远发展展③共享享资源源提供供④内部部管理理复杂杂A．产产权交交易功功能B．投投资决决策功功能C．统统筹经经营功功能D．战战略管管理功功能M型集集团公公司本本部主主要从从事战战略制制定、、实施施、管管理、、政策策制定定、资资本筹筹运、、财务务预算算控制制、投投资决决策、、人力力资源源配置置等职职责。。核心为为：战战略管管理，，支持持为投投资、、资本本，控控制为为财务务预算算、人人事变变更。。行业选选择：：a.单单一行行业选选择b.多多行业业选择择定位位①产业业定位位分析析模式式②资源共共享性性：价价值链链分析析③根据国国家、、地区区产业业政策策与企企业优优劣势势、资资源条条件相相配合合细分市市场评评估:①细分分市场场规模模与发发展②细分分市场场结构构的吸吸引力力，波波特5种竞竞争力力模型型③公司司的目目标和和资源源：是否符符合公公司的的战略略目标标，是是否具具备所所需的的技术术和资资源，，获胜胜需具具备哪哪些条条件。。544-1、组组织变变革-管理理创新新“管理理创新新是指指创造造一种种新的的更有有效的的资源源整合合范式式，这这种范范式既既可以以是新新的有有效整整合资资源的的以达达到企企业目目标和和责任任的全全过程程式管管理，，也可可以是是新的的具体体资源源整合合及目目标制制定等等方面面的细细节管管理””。——芮芮明明杰教教授管理创创新包包括下下列五五种情情况：：A、提提出一一种新新经营营思路路并加加以有有效实实施。。B、创创设一一个新新的组组织机机构并并使它它有效效运转转。C、提提出一一个新新的管管理方方式方方法。。C、设设计一一种新新的管管理模模式。。管理理模式式是指指企业业综合合性管管理范范式，，是指指企业业总体体资源源有效效配置置实施施的范范式。。D、进进行一一项制制度的的创新新。管管理制制度是是企业业资源源整合合行为为的规规范，，既是是企业业行为为的规规范也也是员员工行行为的的规范范。创新刺激创新动因创意创新行动创新目标创新价值观创新条件创造性思维管理创新过过程模式创新主体心心智模式创新主体能能力特征A、远见卓卓识B、健全的的心理C、优秀的的品质A、创意能能力B、创意转转化能力C、应变能能力D、组织协协调能力554-2、组组织变革-学习型组组织面对急剧变变化的环境境，未来只只有能够不不断学习的的组织才能能够更好地地生存。就就如GE公公司董事长长杰克·韦尔奇所说：“一一个企业学学习的能力力，以及把把学问迅速速转化为行行动的能力力，就是最最终的竞争争优势。””彼得·圣吉吉品的学习习型组织五五项修炼①自我超越越（PersonalMastery）②改善心智智模式（MentalModels）③建立共同同愿景(SharedVision)④团队学习习（TeamLearning）⑤系统思考考（SystemsThinking）五项修炼之之间的内在在联系第五项修炼炼——系统统思考是其其他四项修修炼的基础础。但也需需要它们以以发挥整体体的潜力。。建立共同同愿景需要要以“团队队学习”为为手段，而而“团队学学习”要成成为可行，，须在其成成员间建立立起充分的的信任，为为此就需改改善其成员员尤其是管管理者的““心智模式式”。组织织成员的““自我超越越”是学习习型组织形形成的精神神基础。组组织能力的的充分发挥挥，最后仍仍需靠第五五项修炼来来发挥综合合作用，将将五项修炼炼产生综效效。564-3、组组织变革-流程再造造流程再造指指的是面向向顾客，彻彻底翻新企企业流程，，以求衡量量绩效的关关键方面，，如成本、、品质、服服务、速度度等，有根根本性的改改善。流造再造特特点：（1）BPR的出发发点——顾顾客的需求求和面向顾顾客（2）BPR的再造造对象———企业流程程（3）BPR的主要要任务———对企业流流程进行根根本性反省省和彻底的的再设计（4）BPR的目标标——绩效效的巨大飞飞跃流造再造五种角色：：：（1）领导导者授权并推动动整个再造造过程的各各企业的资资源高级管管理者；（2）流程程负责人负责一个特特定流程，，并专注于于再造的经经理人员；；（3）再造造小组投身于某一一特定流程程再造的一一群人，他他们负责分分析诊断现现有流程，，制定新流流程的设计计方案，并并监督新方方案的实施施；（4）指导导委员会由一些高级级管理者所所组织的政政策制定团团体，他们们负责制定定再造流程程的总体规规划，监督督再造的进进程；（5）再造造总监一名高级管管理者，负负责全公司司再造技术术和方法的的开发，并并对公司各各再造项目目进行协调调。57一、环境变变化与战略略新认识二、战略选选择及实施施政策三、有关战战略管理的的几个关键键问题四、企业国国际化战略略五、案例：：Alcatel公公司90年年代以来的的战略转型型及其启示示国际环境的的复杂性国际化经营营的优势与与劣势企业国际化化成长过程程企业国际化化战略的思思路提纲58一）国际环环境的复杂杂性1、世界各各地的文化化2．法律政政治3．经济环环境59二）国际化经营营的优势与与劣势1．国际经经营可以利利用企业过过剩的生产产能力，减减少单位产产品成本，，并将经营营风险分散散到更多的的市场。2．国际经经营可以使使企业在接接近原材料料或廉价劳劳动力的地地方以更低低的成本进进行生产。。3．国外市市场可能不不存在竞争争，或者竞竞争程度弱弱于国内市市场。4．国际经经营可能会会享受到低低关税、低低税收及更更为有利的的政治待遇遇。5．建立合合资企业可可以使公司司学习他国国的技术、、文化和商商务做法，，并与他国国潜在的用用户、供应应商、债权权人和经销销商进行接接触。1．企业在在从事国际际商务时要要面对不同同的和往往往是对其知知之甚少的的社会、文文化、人口口、环境、、政治、政政府、法律律、技术、、经济及竞竞争因素。。这些因素素会给母公公司与国外外子公司间间的的沟通通带来困难难。2．所在国国当地竞争争者的弱点点往往被夸夸大，而他他们的优势势却往往被被低估。在在进行国际际经营时，，优质对竞竞争者数量量和特点的的了解要更更加困难。。3．各国间间的语言、、文化和价价值体系方方面均有所所不同，这这些会构成成对交流的的障碍并带带来人员管管理方面的的问题。4．进行国国际经营往往往需要对对某些区域域性经济组组织进行了了解，这也也是困难的的。这类组组织如欧洲洲经济共同同体（EuropeanEconomicCommunity）。企业国际经经营潜在优优势：企业国际经经营潜在劣劣势：60三）企业国际化化成长过程程多个国外事业部出口销售代理特许合资工厂许国外子公司国内企业多国企业跨国公司跨国企业１．企业国国际化经营营的一般过过程61第一阶段，，仅仅是向向国际市场场出口产品品。第二阶段，，国内企业业主动到国国外市场上上去销售自自己的产量量的。第三阶段，，从这阶段段开始，企企业开始积积极寻求国国际市场。。第四阶段，，表明企业业国际化的的更大决心心，与东道道国企业共共同投资建建立生产设设施或进行行研发合作作，这是一一种相对快快速、低成成本的方式式。第五阶段，，企业在外外国建立起起独资子公公司，表明明企业将全全力以赴地地进行跨国国经营。第六阶段，，企业跨国国经营进一一步深入，，在多个国国家开展业业务，建立立起管理各各国市场的的多个国外