企业多元化战略及配套管理方案

向中国民主建国会乐山市企业家联谊会的各位企业家及高管人员致以亲切的问候！企业多元化战略及其配套举措

四川大学

杨继瑞多元化战略理论回顾著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在《哈佛商业评论》上的论文《多元化战略》。在这篇论文中，安索夫根据美国1909~1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向：1、在现有市场内增长；2、开发新市场；3、开发新产品；4、多元化。他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品—市场矩阵图”的雏型。多元化战略理论回顾1962年，美国著名经济史学家钱德勒（A。D。Chandler,Jr.）发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》，在学术界及工业界引起极大反响。多元化战略理论回顾他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：1、数量扩大战略；2、地区扩展战略；3、垂直一体化战略；4、多元化经营战略。多元化战略理论回顾在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。多元化战略理论回顾关于多元化发展的原因，安索夫归纳为四类：1、企业凭借其扩张战略无法达成预定目标；2、目标能达成前提下，如果公司盈余太多，远超过扩张需要时，可能尝试多元化；3、公司遇到比扩张战略有更大获利性的新市场机会，也可能采取多元化；4、特定情况下，扩张与多元化前景都不明朗时，也可能多元化。多元化战略理论回顾安索夫在书中还提出“协同性”（Synergy）的概念，指两事物若有机结合则可超过简单相加的力量，即“2+2=5的效果”。他认为企业多元化发展时要最大限度利用协同性。多元化战略理论回顾安索夫在书中还提出关于多元化的类型：1、水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新产品。2、垂直一体化。多元化战略略理论回顾顾3、同心（（Concentric）多多元化，指指以企业原原有能力为为基础的多多元化，又又可细分为为三类；销销售技术相相关型、销销售相关型型、技术相相关型。4、混合型型（Conglomerate）多元元化，指向向不相关的的多种行业业发展。安安索夫认为为，，同心心型比混合合型多元化化能有较大大的获利性性和较低的的风险性。。多元化战略略理论回顾顾1970年年，赖利（（L.Wrigley）在哈哈佛商学院院完成了他他的博士论论文《事业业部制与多多元化》，，在企业多多元化研究究中迈出重重要一步，，提出了多多元化程度度的测量方方法及类型型划分。多元化战略略理论回顾顾赖利提出，，以一个企企业的某一一产品占销销售的比重重大小，即即专业化率率（Specializationratio）来测测量该企业业的多元化化程度：①当某一一类产品所所占比重大大于或等于于95%时时，该企业业为单一产产品型；②当某一一类产品所所占比重在在95%与与70%之之间时，该该企业为主主导产品型型；多元化战略略理论回顾顾③当任何一一类产品所所占比重都都小于70%，但产产品相关时时，该企业业为相关产产品型；④条件同③③但产品无无关时，该该企业为无无关产品型型。显然，，后三种为为多元化类类型。多元化战略略的含义和和分类多元化是与与专业化相相对应的一一个概念，，从经营状状况来看，，二者区分分的标准是是“某类产产品销售额额占企业销销售总额的的比例”，，而某类产产品的产品品类别划分分依照《国国际标准产产业分类（（ISIC）中的四四位数行业业标准。我我国也有类类似的分类类标准以及及GB/T4754-94《《国民经济济行业分类类与代码》》，当上述述比例为95%~100%时时，我们称称其为专业化战略略，当比例小小于95%时，则称称为多元化。多元化战略略的含义和和分类对多元化企企业，西方方学者有进进一步的分分类，其中中尤为著名名的是美国国学者赖利利-鲁迈特特的分类。。它们的分分类是基于于两个指标标：专业化率（（SR）和相关率（RR）。专业化率率是指企业业最大经营营项目的销销售额占企企业销售总总额的比例例。相关率率是指企业业最大一组组以某种方方式相关联联的经营项项目的销售售额占企业业销售总额额的比例。。具体的分分类见下表表。鲁迈特的多多元化战略略分类类型特征专业化SR≥95％

主导型70％≤SR≤95％主导集约型除具有主导型的一般特征外，各个项目均相关联，联系呈网状。主导扩散型除具有主导型的一般特征外，个项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状。垂直统一型垂直统一率VR（VerticalRatio）>70％。相关型SR<70％RR≥70％关联集约型除具有关联型的一般特征外，各个项目均相关联，联系呈网状。关联扩散型除具有关联型的一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状。无关型SR<70％RR<70％各个项目没有联系。安索夫的多多元化战略略分类多元化经营营战略同心圆型水平型垂直一体化混合型销售与技术相相关销售相关型技术相关型多元化战略的的含义和分类类企业多元化战战略是指企业业在原主导产产业范围以外外的领域从事事生产经营活活动。它是与与专业化经营营战略相对的的一种企业发发展战略。企业多元化经经营意味着企企业将组织新新的发展方向向，即企业将将从现有的产产品和市场中中分出资源和和精力，投入入到企业不太太熟悉或毫不不熟悉的产品品和市场上，，因此，企业业多元化经营营不可避免地地会带来风险险。多元化战略的的含义和分类类多元化经营是是企业开拓经经营空间，建建立新的增长长点的一种有有效战略，然然而不少涉及及多元化的企企业都以失败败而告终。多元化经营作作为一种战略略，本身不存存在正确与错错误之分，一一种发展战略略的成功还是是失败，关键键是对自身资资源和能力的的分析和有效效运用以及适适应战略的相相关条件。多元化战略的的目标、风险险和时机一、多元化战战略目标企业由于经营营环境、拥有有的资源、自自身能力以及及所处的发展展阶段的不同同，因而其多多元化的动机机就不同。康康荣平等认为为，多元化战战略的目标分分为六种，每每种目标及关关键性条件见见下页表多元化战略目目标与关键性性条件战略目标关键性条件战略性行业转移战术性发展范围经济提高或获取核心能力分散风险追求成长现有行业逐步衰退新行业吸引力较大少量投入可进入新行业拥有核心能力技术/市场关联度高现有行业市场/技术变化大现有市场饱和/产品竞争力低（一）战略性性行业转移当企业从事的的现有行业处处在衰退期阶阶段，企业为为了避免“死死亡”，就必必须进行多元元化经营。这种情况下的的战略目标是是实现战略性性行业转移，，即通过进入入新的行业，，企业逐步从从现有行业中中撤出，并将将“生命线””建立在新行行业领域中。。这类行业主主要有采掘企企业、烟草、、白酒、纺织织及钢铁企业业。（一）战略性性行业转移实现战略性行行业转移目标标的多元化经经营以现有行行业衰退为充充分条件，其其结果有两种种：一是进入新行行业后，企业业同时在原行行业和新行业业领域经营，，但原行业比比重逐渐下降降，而新行业业比重逐步上上升；二是进入新行行业后不久，，企业彻底放放弃原行业经经营，集中资资源来经营新新行业。（二）战术性性发展这是与战略性性转移相对的的战略目标，，其特征是：：（1）可选择择性。即其战战略目标可为为也可不为：：而战略性转转移目标大多多是是无选择择性的，必须须作为，否则则企业将会进进入“死亡期期”。（2）局部性性。企业为实实现这个目标标的资源投入入相对其总量量而言是较少少或很小的；；而战略性转转移的多元化化经营则是资资源投入较大大和很大，具具有全局性。。（二）战术性性发展（3）“不以以成败论英雄雄”。这类经营活动动成功最好，，但即使失败败了，对企业业总体的影响响也不大；但但战略性转移移是“只以成成败论英雄””，必须成功功而不能失败败，一旦失败败将影响企业业总体的命运运。（三）范围经经济范围经济是指指企业同时经经营多个行业业时，会产生生比单一行业业经营更多、、更大的经济济效益，即通通常所说的““2+2>4”的效果。。这类经济效益益产生的原因因在于诸行业业间资源的依依存性所决定定的“相乘””（或称为““协同”）效效应以及企业业内部具有未未利用资源的的客观性。（三）范围经经济范围经济作为为多元化经营营的战略目标标，往往是由由许多子目标标所组成的：：（1）充分发发挥企业技术术装备能力；；（2）充分利利用原材料和和副产品；（3）共享技技术，以节约约研究与开发发费用；（4）利用企企业已建立的的品牌形象和和销售网络，，降低新产品品进入市场的的费用。（三）范围经经济这类多元化经经营活动的典典型行业是石石油化工、普普通化工、冶冶金工业等。。这些行业的的企业一体化化程度较高，，垂直链较为为完整，由此此决定这类行行业的企业较较为容易通过过多元化经营营来实现范围围经济的战略略目标。（四）提高或或获取核心能能力以提高核心能能力为目标的的多元化经营营通常有两种种形式：一是通过现有有核心能力在在新行业领域域的运用来提提高核心能力力水平；二是从新的行行业领域获取取新的核心能能力，再将现现有的和新的的融合为一个个整体来提高高核心能力。。（四）提高或或获取核心能能力日本佳能公司司于1960年进入电子子计算器行业业，虽未取得得成功，但佳佳能公司由此此获得了微电电子技术方面面的能力。这这种能力与佳佳能公司原拥拥有的精密机机械技术和光光学技术方面面的核心能力力相互结合，，不仅提高了了佳能核心能能力的水平，，而且在后来来企业成长中中，佳能利用用上述核心能能力成功地进进入复印机等等办公设备行行业，使这些些能力得以充充分利用并提提高。（四）提高或或获取核心能能力当企业尚未拥拥有核心能力力，但明确自自己的核心能能力范围时，，企业也可将将获取核心能能力作为多元元化经营的目目标。这个目标的设设定及经营活活动的展开应应该考虑到企企业现在经营营行业与新行行业的关联程程度。（四）提高或或获取核心能能力一般而言，关关联程度越高高，其获取核核心能力的目目标实现的成成功率就越大大。同时，新行业业的选择不应应超出设定的的核心能力存存在的行业领领域，否则，，获取核心能能力的目标将将难以实现。。（五）分散风风险当企业现经营营的行业由于于市场、技术术等变化导致致经营风险加加大时，企业业通常采取多多元化经营来来实现分散风风险的目标。。如何通过多元元化经营来分分散风险呢？？其中一个至至关重要的问问题是新行业业的选择。但但是我们要注注意行业间的的关联性。（五）分散风风险很多研究证明明，多元化经经营与风险的的降低没有直直接关系。把把鸡蛋放在多多个篮子里造造成的安全感感往往会引起起心理疏忽，，同样会使鸡鸡蛋全部被打打破，有时还还不如全部放放在一只蓝子子里再全力以以赴看住蓝子子的效果好。。认为“多元元化经营一定定可以分散风风险”是不正正确的，问题题的关键在于于：如何从事和从从事什么样的的多元化经营营？（六）追求成成长当企业现有市市场容量达到到饱和或产品品竞争力不强强时，企业只只有通过多元元化经营方可可实现其成长长的目标。而而在其他条件件下，实现企企业成长目标标的方式是多多种多样的，，例如国际化化、专业化、、垂直一体化化、多元化等等。（六）追求成成长四川长虹集团团为实现“进进入世界500强”的成成长目标，于于1997年年开始进行多多元化经营，，进入VCD、空调及电电脑行业。长长虹的彩电产产品自1995年以来一一直居中国市市场占有率首首位，全国彩彩电市场容量量虽没有达到到饱和状态，，但长虹仅依依靠彩电产品品是不可能实实现其成长目目标的。虽然然可以搞国际际化战略，但但由于长虹集集团在这方面面缺乏经验和和基础，其国国际化战略成成效尚有待于于进一步观察察。二、多元化战战略风险虽然多元化战战略具有上述述的种种好处处，但它也可可能给企业带带来一些风险险。多元化经经营主要面临临五个方面的的风险：（一）削弱原原有产业；（（二）市场整整体风险；（三）行业进进入风险；（（四）行业退退出风险；（五）内部经经营管理整合合风险。（一）削弱原原有产业企业资源总是是有限的，多多元化经营的的投入往往意意味着原有产产业要受到削削弱。这种削削弱不仅是资资金方面的，，管理层注间间力的分散也也是一个方面面，它所带来来的后果往往往是严重的。。然而，原有有产业却是多多元化经营的的基础，新产产业在初期需需要原产业的的支持，若原原产业的受到到迅速的削弱弱，公司的多多元化经营就就会面临危机机。（二）市场整整体风险支持多元化经经营的一个流流行的说法是是，多元化经经营通过“把把鸡蛋放在不不同的篮子里里”去化解经经营风险———正所谓“东东方不亮西方方亮”。然而，市场经经济中的广泛泛关联性决定定了多元化经经营的各产业业仍面临共同同的风险。也也就是说，““鸡蛋”仍放放在一个篮子子里，只不过过是篮子稍微微大了一些罢罢了。（二）市场整整体风险在宏观力量的的冲击之下，，企业多元化化经营的资源源分散反而加加大了风险。。一家产品出品品公司可通过过多元化经营营扩大业务规规模，然而在在面临金融危危机冲击的条条件下，这家家公司却难以以在各个经营营业务中与最最强硬的对手手展开竞争，，最终落得被被各个击破的的下场。（三）行业进进入风险行业进入不是是一个简单的的“买入”过过程。企业在在进入新产业业之后还必须须不断地注入入后续资源，，去学习这个个行业并培养养自己的员工工队伍，塑造造企业品牌。。另一方面，，行业的竞争争态势是不断断变化的，竞竞争者的策略略也是一个未未知数，企业业必须相应地地不断调整自自己经营策略略。所以，进进入某一行业业是一个长期期、动态的过过程，很难用用通常的投资资额等静态指指标来衡量行行业的进入风风险。（四）行业退退出风险企业在多元化化投资前往往往很少考虑到到退出的问题题。然而，如如果企业深陷陷一个错误的的投资项目却却无法做到全全身而退，那那么很可能导导致企业全军军覆没。一个设计良好好的经营退出出渠道能有效效地降低多元元化经营风险险。（四）行业退退出风险摩托罗拉当初初看好卫星通通信业务而发发起了“铱星星”计划，当当最后“铱星星”负债数十十亿而陨落时时，摩托罗拉拉却因一开始始就将“铱星星”项目注册册为独立的实实体而只承受受了有限的责责任和损失。。（五）内部经经营管理整合合风险新投资的产业业会通过财务务流、物流、、决策流、人人事流给企业业以及企业的的既有产业经经营带来全面面的影响。不不同的行业有有不同的业务务流程和不同同的市场模式式，因而对企企业的管理机机制有不同的的要求。企业业作为一个整整体，必须把把不同行业对对其管理机制制的要求以某某种形式融合合在一起。（五）内部经经营管理整合合风险多元化经营多多重目标和企企业有限资源源之间的冲突突，使这种管管理机制上的的融合更为困困难，使企业业多元化经营营的战略目标标最终趋于内内部冲突的妥妥协。（五）内部经经营管理整合合风险百事可乐的““快餐+可乐乐”多元化经经营就面临着着两个产业在在资金、人力力资源等方面面的冲突，最最终只好成立立两个公司独独立经营。当企业通过兼兼并他人进行行多元化经营营的时候还会会面临一种风风险，那就是是不同企业文文化是否能够够成功融合的的风险。企业文化的冲冲突对企业经经营往往是致致命的。三、多元化战战略时机专业化经营也也有其重要的的组织、管理理和战略优势势，许多企业业多年来持续续集中于一项项经营而不依依靠多元化同同样取得了成成功，如麦当当劳、可口可可乐、沃玛特特等。三、多元化战战略时机多元化时机到到来的五个标标志：1、现在在行业的的增长潜潜力已达达不到公公司的期期望；2、公司司现有核核心能力力和资源源转移到到新行业业的吸引引很高；；3、进行行相关多多元化时时，业务务共享能能节约大大量成本本；4、拥有有多元化化经营所所需的资资源；5、具备备多元化化战略所所要求的的管理技技能。三、多元元化战略略时机以上几条条，概括括起来，，正如一一位企业业家说，，可称之之为“森森林战略略”。即即企业的的目标是是营造一一片多元元化的壮壮美森林林。怎么么造呢？？不能采采取飞机机播种方方式，而而应采取取种一棵棵活一棵棵的方式式。这样样，种活活一棵树树，便有有了成材材之“木木”；再再种活一一棵，双双木变成成“林””；于是是，又种种一棵，，三木组组成“森森”。这这就是说说，只有有一步一一个脚印印地扎扎扎实实搞搞多元化化，才能能最终实实现企业业的远大大追求。。多元化战战略方法法一、购并并一个已已经存在在的公司司购并是多多元化进进入另一一行业时时最通行行的一种种方式，，这不仅仅因为与与从头开开始一项项全新动动作相比比，它是是一条进进入目标标市场的的捷径，，而且因因为它提提供了跨跨越进入入壁垒的的有效方方法。二、内部部创业内部开发发是指主主要依靠靠企业所所拥有的的资源和和能力进进入新的的行业领领域来开开展多元元化经营营。三、战略略联盟战略联盟盟是指两两个或多多个企业业为了实实现特定定的战略略目标而而采取的的任何股股权或非非股权形形式的共共担风险险、共享享利益的的联合行行动。四、剥离离清算（（含业务务转变、、收缩和和重组战战略）剥离可以以采用以以下两种种形式中中的任一一种：母母公司可可以从一一项经营营中抽离离股本，，使之成成为财务务和管理理独立的的公司；；母公司司可以在在其中部部分保留留或不保保留所有有权，或或者母公公司可以以将其业业务单元元彻底卖卖掉，这这种情况况需要寻寻求一个个购买者者。多元化战战略的评评估一、新入入行业的的吸引力力分析评价的过过程主要要是完成成如下三三个检验验的过程程：·行行业吸吸引力检检验·进进入成成本检验验·状状况改改善检验验二、战略略业务单单元竞争争分析可以采用用竞争力力分析矩矩阵，如如下页表表所示。。对每个个竞争力力衡量标标准要设设置一个个权数以以表明其其相对重重要性（（在衡量量标准的的重要性性时，使使用不同同的权数数更合理理一些）），权数数的总和和必须为为1.0，然后后采用1-5或或1-10的尺尺度对每每一个业业务单元元按每一一个标准准进行评评估（高高的评估估值表明明有更强强的竞争争力，低低的评估估值代表表低的竞竞争力））。二、战略略业务单单元竞争争分析通过将每每一标准准下的业业务单元元的评估估值与设设定权数数相乘得得到加权权的力量量评估值值，例如如，竞争争力量评评估的分分值6乘乘以权数数0.25得到到加权的的评估力力量评估估值1.50，，所有标标准的加加权评估估值相加加的总和和就是对对业务单单元的整整体竞争争力力量量的数量量度量。。竞争力分分析矩阵阵竞争力衡衡量标准准权权重评评估估值加加权评评估值相对市场场份额0.2051.00相对竞争争对手的的成本0.2582.00关键产品品属性上上与竞争争者抗衡衡的能力力0.1020.20与供应商商/顾客客的侃价价能力0.1060.60技术革新新能力0.0540.20公司资源源与行业业KSF的匹配配情况0.1571.05品牌信誉誉/形象象0.0540.20面对竞争争对手的的获利能能力0.1050.50权重加总总1.00竞争力评评估值5.75三、战略略匹配分分析通过把公公司划分分为产品品市场组组合、资资源组合合、客户户组合和和技术组组合四类类进行分分析，战战略相关关的本质质特征就就会彰显显出来。。（一）产产品市场场组合（二）资资源组合合（三）客客户组合合如果在分分析中同同时考虑虑客户组组合，我我们的认识水平平就会进进一步提提高。四、资源源匹配分分析一家多元元化经或或的公司司业务间间不仅需需要很好好的战略略匹配（（即相关关）关系系，而且且还必须须具备良良好的资资源匹配配关系。。好的战略略相关只只是提供供了一种种可能，，惟有良良好的资资源匹配配才能使使之从蓝蓝图变为为现实。。五、多元元化机会会比较对一家多多元化经经营的公公司评估估完其行行业吸引引力、业业务竞争争力、战战略相关关和资源源匹配后后，我们们就应判判断公司司现有业业务中哪哪些有着着良好的的业绩前前景，哪哪些的业业绩前景景很差，，公司欲欲多元化化进入的的行业中中哪些行行业的整整体前景景较好，，并对它它们进行行排名。。最后根根据排名名决定公公司资源源配置的的优先次次序和发发展方向向。中国企业业的多元元化战略略实践－－－海海尔集团团（一）多多元化战战略的阶阶段（1）高高度相关关多元化化时期（（1992-1996年）。。1992年海尔尔进入的的冰柜和和空调行行业与之之前经营营的电冰冰箱行业业存在高高度的相相关性。。1995年海尔尔进入洗洗衣机行行业，这这与以前前的制冷冷家电行行业存在在较高的的相关性性：1）技术术方面有有中度的的相关，，但洗衣衣机生产产技术低低于制冷冷家电，，因此，，技术协协同作用用较明显显；2）市场场方面，，品牌、、销售网网络等资资源可以以完全共事，是是高度相相关的。。（一）多多元化战战略的阶阶段（2）中中度相关关多元化化时期（（1997年））1997年海尔尔进入的的黑色家家电行业业与以前前经营的的白色家家电行业业存在中中度的相相关性：：1）技术术方面，，由于白白色家电电的关键键技术是是设计，，而黑色色家电大大多是以以电子技技术为核核心，两两者之间间技术相相关性是是低度的的；2）市场场方面，，品牌及及销售资资源是高高度相关关的。（一）多多元化战战略的阶阶段1997年海尔尔进入的的家居设设备行业业与家电电行业存存在中度度的相关关性：1）技术术方面除除利用家家电技术术外，还还需要一一些其他他技术，，因此是是低度相相关的；；2）市场场方面可可利用家家电的销销售服务务网络，，再增加加安装服服务，因因此是高高度相关关的。（一））多元元化战战略的的阶段段（3））非相相关多多元化化时期期（1997年年--）1997年年海尔尔谨慎慎地尝尝试进进入医医药行行业，，一个个与家家电行行业在在技术术和市市场方方面均均是无无相关关的行行业。。这也也许是是海尔尔集团团未来来进军军生物物工程程领域域的战战略准准备行行为。。（一））多元元化战战略的的阶段段1998年年海尔尔进入入的知知识产产业与与家电电行业业是垂垂直一一体化化关系系：海尔各各行业业中的的技术术难题题是这这类企企业的的研究究课题题，这这类企企业将将新技技术和和新产产品直直接转转让给给海尔尔集团团使用用并推推向市市场。。（二））多元元化经经营的的动机机海尔从从家电电行业业发展展壮大大，其其主导导产品品在行行业中中处于于优势势地位位，这这为发发展多多元化化战略略提供供了基基础。。当企企业处处于其其生命命周期期的盛盛年期期，为为了开开拓发发展空空间，，企业业倾向向于选选择多多元化化发展展战略略。（二））多元元化经经营的的动机机海尔选选择多多元化化发展展是由由市场场占有有率驱驱动的的。海海尔集集团总总裁张张瑞敏敏认为为：任任何产产品的的市场场容量量都是是有限限的。。随着着企业业经营营规模模的扩扩大，，当市市场占占有率率达到到一定定的水水平时时，再再要求求进一一步提提高就就要付付出很很大的的代价价。在在这种种情况况下，，企业业适时时地转转向另另一个个竞争争不太太激烈烈的市市场，，是一一种合合乎理理性的的选择择。海尔从从市场场的角角度来来看待待产品品，不不同的的产品品意味味着不不同的的市场场。当当企业业在这这一市市场上上的占占有率率处于于领先先地位位，并并将近近趋于于饱和和状态态，这这时市市场上上竞争争激烈烈，企企业若想进进一步步扩大大份额额喷气气发动动机付付出的的成本本将很很大。。这样样，企企业进进入另另一个个更有有潜力力的市市场相相比之之下将将更为为有利利。（二））多元元化经经营的的动机机海尔集集团在在电冰冰箱市市场占占有率率处于于领先先地位位之后后，逐逐渐进进入了了空调调、洗洗衣机机市场场，并并且迅迅速占占据了了市场场，接接着进进入彩彩电市市场，，取得得了惊惊人的的成绩绩。海海尔集集团对对产品品的要要求是是市场场占有有率必必须在在国内内行业业前三三名，，这就就意味味着企企业在在每一一个市市场中中都具具竞争争优势势。海尔追追求市市场占占有率率的动动机驱驱使企企业进进行多多元化化发展展战略略，依依靠““东方方亮了了再亮亮西方方”的的模式式，企企业规规模不不断扩扩大。。（三））多元元化经经营的的类型型海尔1997年年以前前采取取的是是相关关多元元化发发展战战略。。海尔尔集团团的多多元化化经营营所选选择进进入的的市场场都是是家电电、电电子行行业，，生产产的是是与企企业原原主导导产品品相关关的产产品。。海尔尔从生生产电电冰箱箱开始始发展展，逐逐渐生生产空空调器器、洗洗衣机机和彩彩电等等，并并且在在市场场上占占据了了一定定的优优势。。海尔的的产品品在技技术上上、工工艺上上相近近，市市场比比较接接近，，因而而可以以共享享广告告、销销售系系统和和售后后服务务等资资源，，企业业的商商标和和信誉誉可以以转移移到新新产品品上。。（三）多元元化经营的的类型1997年年4年，海海尔控股青青岛第三制制药厂80%的股份份。1998年年，海尔的的扩张目标标投向了国国家级科研研机构；继继该年1月月对工程塑塑料国家工工程研究中中心实行控控股经营后后，4月又又与广播电电视电影总总局广播科科学研究院院合资成立立了海尔广广科数字技技术开发有有限公司，，旨在以数数字技术占占领未来数数字化家电电制高点。。此外，海尔尔还向生物物工程、食食品行业、、金融保险险等行业进进行了扩展展。这样，，海尔的多多元化战略略就由相关关多元变为了非非相关多元元化。（四）多元元化发展的的途径海尔的一个个突出特点点是针对不不同情况采采取不同的的进入方式式。进入新行业业一般有三三种不同的的方式：一是内部发发展，主要要依靠企业业自身的经经营资源进进入新行业业；二是外部并并购，通过过合并收购购其他企业业进入新行行业；三是以合资资合作为主主的战略联联盟，通过过与其他企企业建立合合资合作等等形式的战战略联盟进进入新行业业。这三种种方式各有不不同的适用用范围、条条件，各有有不同的优优点和不足足，对经营营资源差距距的缩小各各有不同的的作用。（四）多元元化发展的的途径海尔集团进进入新行业业的方式是是综合运用用的，即根根据不同的的具体情况况选择较为为合适的方方式。例如：海尔尔采取内部部发展方式式进入的新新行业主要要有家居设设备行业，，因为这个个行业技术术是综合性性的，海尔尔集团在其其组成技术术上均有相相当的积累累，而且销销售资源可可以共享，，所以内部部发展较为为合适。（四）多元元化发展的的途径海尔采取外外部并购方方式进入的的新行业主主要有空调调、冰柜、、洗衣机、、微波炉等等，这方面面有一定的的行政因素素起作用，，但由于海海尔自身拥拥有较高的的管理能力力、品牌价价值和良好好的销售服服务网络，，并购后企企业经营也也获得成功功。海尔采取合合资方式进进入的新行行业主要有有小家电、、彩电、知知识产业等等，这种方方式利用了了合资方的的经营资源源优势，缩缩小了进入入新行业的的经营资源源差距。（四）多元元化发展的的途径海尔集团把把兼并活动动形象地比比喻成吃““休克鱼””。什么叫叫“休克鱼鱼”呢？张瑞敏的解解释是：鱼鱼的肌休没没有腐烂，，比喻企业业的硬件很很好，而鱼鱼处于休克克状态，比比喻企业的的思想、观观念有问题题，导致企企业停滞不不前。这种种企业一旦旦注入新的的管理思想想，有一整整套行之有有效的管理理方法，很很快就能够够被激活起起来。（四）多元元化发展的的途径吃“休克鱼鱼”的理论论为海尔选选择兼并对对象提供了了现实依据据。海尔看重的的并不是兼兼并对象现现有的资产产，而是潜潜在的市场场、潜在的的活力、潜潜在的效益益。海尔之之所以选择择硬件不错错、软件不不好的企业业作兼并对对象，主要要是因为在在中国现实实条件下，，“好鱼吃不不到，坏鱼鱼不能吃，，只能吃半半死不活的的休克鱼””。（四）多元元化发展的的途经海尔首创了了依靠注入入企业文化化激活被兼兼并企业的的模式。海尔兼并原原青岛红星星电器厂就就是通过注注入企业文文化和管理理模式激活活“休克鱼鱼”，统一一企业文化化，用无形形盘活有形形，实现低低成本的扩扩张，使企企业兼并有有效率，提提高企业总总体的竞争争优势。1997年年海尔用其其企业文化化又盘活了了广东顺德德洗衣机厂。。（五）多元元化战略的的运行效果果海尔基本上上采取的是是相关多元元化为主的的道路，其其相关多元元化也是依依次进入高高度相关、、中度相关关和低度相相关的行业业，等到企企业能力有有显著提高高时才考虑虑谨慎地开开展非相关关多元化经经营。海尔尔集团坚持持相关多元元化