企业成长与激励机制第讲企业人力资源质量管理与激励机制

第4讲：企业人力资源质量管理与激励机制整体解决方案（一）企业人力资源质量管理（HRQC）（二）企业薪酬设计与薪酬管理（三）企业激励机制整体解决方案（四）企业激励机制整体解决方案的设计流程（五）企业激励机制整体解决方案的设计技巧版权所有，未经许可不得转载。企业人力资源质量管理

——人力资源质量进级的七个阶段（一）人力资源质量管理的七个级别

企业人力资源管理的质量水平，按照从低到高可以分为七个级别：事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。第一级：事务型人力资源管理

企业仅有人事管理功能，基本上没有人力资源理念，部分国企或小型民营企业人力资源管理基本处于这一阶段。该阶段企业典型特征仅限于人事管理，而且主要着眼于当前人事管理部门被视为一个“纯消费”的部门。人力资源观念一般没有或有很少的OA软件。信息技术投资无专业人员，人力资源部经理可能由原先的行政主管或办公室主任担任或兼任。从业人员特征人力资源部处于辅助地位，与其他部门的关系比较孤立。直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。组织地位趋同于后勤管理；没有自主性和主动权，只是简单的执行命令。主要特征执行既定的劳动人事政策，如管理人事档案、人员调动、工资发放、计生劳保、食堂宿舍等。主要内容配合企业日常运转，服务于生产、销售等利润创造部门。主要目标第二级：规范型人力资源管理

企业开始意识到人力资源管理的作用，目前中国大部分企业都处在这个层级，特别是已有初步发展的中小型民营企业该阶段企业典型特征开始有初步的人力资源意识，主要体现在员工管理方面人力资源观念OA比较普及，出现人力资源的OA模块。信息技术投资人力资源部经理具有一定行政管理和人力资源管理的经验，但是下属人员依然没有或仅有很少的专业知识和能力。从业人员特征人力资源部是规范整个公司管理的有力工具。人力资源部和部门主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量。

组织地位有浓厚的人事管理痕迹，但初步具备人力资源管理意识。人力资源制度建设盲目、片面，缺乏系统性和科学性。主要特征以人事、后勤管理为主，制定人事管理制度，有些企业开始试行绩效评估，或者制定简单的职位说明书和岗位测评。主要内容使企业的人力资源管理尽量做到有制度可以遵循。主要目标第三级：监督型人力资源管理

企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理

，但并未将人力资源作为企业长远发展的一部分加以规划。该阶段企业典型特征开始向科学化管理转变，但着眼点仍然在于对员工的监管人力资源观念开始专门投资HRS。信息技术投资人力资源部从业人员初步具有专业水平。从业人员特征人力资源部是整个企业最有效率的管理工具。人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源部的制度力量稍大于主管的行政力量，人力资源部和用人部门在用人方面矛盾比较突出。

组织地位有积极的参政意识，希望参与企业运营。希望大力推行绩效评估，但主要出发点是监督和控制。

制度之间的衔接性不强，制度普遍具有模仿性和通用性。主要特征制定、推动和监督规范化、系统化的人力资源管理制度

主要内容有效监控企业的制度化运作。主要目标第四级：绩效型人力资源管理

企业基本建立起传统的3P系统

，初步解决了人力资源管理中最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。

该阶段企业典型特征企业已经认识到人力资源的重要意义，人力资源管理真正走向科学化和系统化

人力资源观念产生对HRS分功能模块的巨大需求。信息技术投资人力资源总监熟练掌握人力资源管理的各种理论和工具。从业人员特征人力资源部是引导部门协作的桥梁。各部门在用人方面越来越依赖于人力资源部的专业能力。组织地位人力资源管理的各个模块之间衔接较好。人力资源部并没有对绩效指标进行系统的开发。绩效考核主要由人力资源部完成，没有绩效考核委员会。主要特征绩效考评体系和相关的培训、职称、招聘体系。主要内容使绩效评估成为企业管理的一个有效工具。主要目标第五级：战略型人力资源管理

绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代，绩效型的3P体系发展成为四维度的3PS体系。HR开始成为核心竞争力。该阶段企业典型特征人力资源管理是各级管理者尤其是企业高层的共同职责人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构人力资源观念对信息技术投资依然有需求。信息技术投资人力资源总监不仅是人力资源管理方面的专家，也是企业战略管理方面的专家，具有跨专业的能力和水平。从业人员特征人力资源部通过共同的战略使各部门紧密团结。各部门在内部管理方面也越来越依赖于人力资源部。组织地位人力资源管理紧紧围绕公司战略进行调整和整合将很多事务性工作外包，人力资源部更多的进行研究、预测、分析、收集信息、联络沟通、创造环境。

主要特征积极履行与企业战略密切联系的人力资源管理职能，对战略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。主要内容为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者

主要目标第六级：文化型人力资源管理

企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源治理能力高低的主要标志之一

。HR成为企业的核心竞争力。该阶段企业典型特征组织和文化是开放型的，对关键性人才更多的是建立一种合作机制，新型契约关系将代替传统的雇佣关系建立智力资源库，包括各种专家、顾问系统的建立，成为人力资源管理的重要工作。

人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求开始减少。信息技术投资人力资源管理通过共有的企业文化，对各部门起领导作用。组织地位重视员工的精神激励，在薪酬设计上，将显性薪酬与隐性薪酬、激励制度与企业文化相互组合形成整体激励效果。人力资源管理系统是员工目标和企业目标的统一体主要特征发现、挖掘公司的核心价值观，并将激励机制和企业文化融合在一起，共同构成企业的人力资源管理。主要内容人力资源管理成为形成企业文化系统的主要途径和方式，企业文化成为推动劳动生产率的另一有效工具。主要目标第七级：变革革型人力资源源管理该阶段企业典型特征人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求持续减少。信息技术投资人力资源管理对各部门起领导作用。组织地位创造一种机制和环境，使员工能最大限度的贡献知识。建立能快速从社会上获取知识的渠道和网络。建立学习型组织，使员工能够很快地对新知识进行共享。用法律和管理手段保护知识。主要特征进行知识管理，使企业实现知识的共享人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，推进公司的变革。主要内容通过企业文化主导企业的组织变革、流程变革甚至文化变革，使企业成为高效的学习型组织。主要目标人力资源是企企业变革的基基础和动力源源泉。人力资源管理理推动企业组组织变革、流流程变革、技技术变革和思思想观念的变变革，人力资资源管理质量量实现从量变变到质变。企业人力资源源质量管理的的信息技术投投资规律企业人力资源源质量管理的的七个阶段第一级：事务务型的人力资资源管理第二级：规范范型的人力资资源管理第三级：监督督型的人力资资源管理第四级：绩效效型的人力资资源管理第五级：战略略型的人力资资源管理第六级：文化化型的人力资资源管理第七级：变革革型的人力资资源管理人力资源管理理趋同于后勤勤管理（计划划生育、食堂堂、人事档案案、文娱活动动、宿舍、公公司的防火防防盗、工资的的记录和发放放）直线主管对员员工的晋升和和调薪具有决决定权人力资源部是是规范整个公公司管理的有有力工具，但但制度缺乏系系统性和科学学性，制度不不能得到有效效的执行。人力资源部和和各级主管共共同决定员工工的晋升、调调薪和培训，，但主管的行行政力量大于于人力资源部部的制度力量量人力资源部是是整个公司最最有效率的管管理工具，公公司运作基本本制度化，公公司的制度可可以通过人力力资源部得到到有效推动和和监控。人力资源部和和各级主管共共同决定员工工的晋升、调调薪和培训，，但人力资源源的制度力量量大于主管的的行政力量人力资源部是是整个公司最最有效果的管管理工具，公公司通过人力力资源部进行行绩效管理公司的各个部部门积极配合合人力资源部部组织的绩效效管理活动，，人力资源部部是引导部门门协作的桥梁梁人力资源是公公司的战略协协作伙伴公司人力资源源管理各部分分（后勤、招招聘、薪酬、、绩效、培训训、职业生涯涯管理）紧紧紧围绕公司战战略进行整合合人力资源部协协助公司建立立独特的企业业文化系统，，树立共同的的价值观，重重视员工的精精神激励人力资源管理理是员工目标标（经济目标标和心理目标标）和企业目目标统一体企业具备跨文文化人力资源源管理能力人力资源部是是公司变革（（业务流程、、管理流程、、组织架构））的推动者，，人力资源部部是构建学习习性组织、打打造公司核心心竞争力的工工具人力资源管理理系统（经济济激励系统和和精神激励系系统）和企业业的环境动态态适应人治治法治文化治企业薪酬设计计及薪酬管理理——人力资源源质量进级的的七个阶段（二）任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬政策及制度人力资源的开发PeoplePositionPerformance美世咨询公司司薪酬设计的的3P模型该薪酬模型是是基于任职资资格（人才价价值）、岗位位价值、绩效效价值三者建建立的薪酬结结构模型。以以解决显性薪薪酬为目标，，而没有考虑虑隐性薪酬。。目前流行的薪薪酬设计理论论——3P理理论企业薪酬设计计的3PS理理论:战略薪酬Strategy岗位薪酬Position绩效薪酬Performance能力薪酬Profession薪酬只能解决决人的不满足足的问题，而而不能解决满满足的问题。。3PS薪酬设设计的薪酬管管理结构：（1）岗位工工资——岗岗位/职位位说明书、岗岗位价值测评评（海氏、韦韦氏测评法等等）、岗位工工资的厘定、、岗位价值的的调整、岗位位工资的晋升升。（2）绩效工工资——关关键绩效指指标（KPI）、一般绩绩效指标（CPI）、平平衡记分卡、、利润分享计计划、成本分分享计划、年年终分红、股股票期权、股股权收益、标标准业务流程程（SOP））等。（3）能力工工资——企企业内部职职称体系、职职称套级与晋晋升、职称变变革与职业生生涯设计等。。（4）战略工工资——企企业战略管管理中的远景景与目标、定定位、战略行行动选择、组组织变革、企企业文化、高高级管理人才才招聘、人才才储备战略等等。绩效薪酬3PS薪酬设设计原则岗位薪酬能力薪酬战战略薪酬ab轮岗的前提：：a=b企业激励机制制整体解决方方案——人力资源源质量进级的的七个阶段（三）企业激励机制制整体解决方方案的核心内内容1.设计计整体解决方方案的七个关关键要素（1）激励模模式方案：硬硬激励/软激激励；信息蒙蒙蔽/信息诱诱惑；显性激激励/隐性激激励。（2）企业薪酬酬方案：显性性薪酬/隐性性薪酬（3）企业组组织管理方案案：企业生产产、管理结构构与流程（4）企业绩绩效管理方案案：企业绩效效模型（5）企业内内部职称方案案：内部职称称体系（6）企业文文化建设方案案：企业文化化模型（7）人力资资源信息系统统方案：ERP/HRS2.企业激激励机制整体体解决方案（谢康（2004）。版版权所有，未未经许可不得得转载）理念1：企业业激励机制推推动企业文化化建设。企业硬激励企企业业软激励反例：武大郎郎开店与武大大郎文化。理念2：企业业文化建设形形成企业基业业常青的动力力。——硬激励励：对企业的的短期绩效有有好的效果。。——软激励励（企业文化化）：对企业业的长期绩效效效果显著。。企业激励制度度构成了企业业文化的根源源，企业文化化是企业激励励机制的一种种高级形式。。脱离企业激励励制度的企业业文化是无水水之源，缺乏乏企业文化目目标的激励制制度好似一个个无根的浮萍萍。文化：——任何何特定人类群群体世代相传传的本质特征征。——人类群群体或民族世世代相传的行行为模式、艺艺术、宗教信信仰、群体组组织和其他一一切人类生产产活动、思维维活动的本质质特征的总和和。（《美国国传统词典》》）问题：唱歌、游戏、、统一服装和和标记、开大大会振臂高呼呼、文艺汇演演、诗歌比赛赛等形式，能能够形成企业业文化吗？企业文化的类类型：强力型（IBM）；策略略合理型（企企业文化与市市场环境相互互适应，瑞士士航空）；灵灵活适应型（（文化与市场场相互适应并并领先于其他他企业的文化化，3M公司司）例证1：世界最成功的的前50家企企业的两大关关键成功因素素（1）企业内内部建立起高高效的激励机机制；（2）企业员员工以在该企企业工作为荣荣和自豪的企企业文化。例证2：沃尔玛公司：：2003年年总收入2560亿美元元，利润90亿美元。截截止2004年5月，沃沃尔玛公司全全球雇员超过过150万人人（其中美国国超过120万，其他9个国家超过过30万），，是美国最大大的食品、玩玩具、钻石、、DVD、CD和服装销销售商。问题1：如何何低成本、高高效率管理员员工？问题2：公司司内部统一的的行为，统一一的理念，依依靠什么？3.企业激激励机制整体体解决方案中中的技术方案案设计企业激励机制制整体解决方方案中涉及的的主要管理技技能——薪酬管管理；非薪酬酬管理；——岗位与与编制管理；；标准业务流流程（SOP）；——绩效管管理；人才选选拔与企业内内竞争机制；；——组织变变革与业务流流程再造（BPR）；——时间管管理；目标管管理；执行力力管理；——质量管管理；预算与与成本管理；；——企业信信息化管理；；企业信息规规划——战略性性人力资源管管理；战略管管理；——企业文文化；企业品品牌与形象设设计。通过各种方案案之间的互动动，培育企业业人力资源的的治理能力。。技术设计3的的几何图解形形式4.企业业激励机制整整体解决方案案的实施方案案设计5.企业激激励机制整体体解决方案中中的关键点（1）关注细节，但但不能沉迷在在细节中。魔鬼就在细节节中。或者，，细节决定成成败。企业组组织方案是最最基础的工作作，在此基础础上完成企业业绩效方案和和企业职称方方案。在上述述三方案基础础上，完成薪薪酬方案。上上述四方案逐逐渐推动企业业文化方案。。实施或操作激激励机制整体体解决方案，，需要一步一一个脚印地走走，即所谓stepbystep。（2）硬激励首先影影响职业性激激励，然后逐逐渐影响非职职业性激励。。非职业性激激励的高级形形式是自我心心理激励。激励机制整体体解决方案效效果的总体扩扩散路径是从从物质满足上上升为精神满满足。（3）在硬激励内部部与显性职业业激励之间选选择平衡，形形成显性薪酬酬与职业性隐隐性薪酬之间间的最佳组合合。例1：某企业业家族成员年年薪与职业经经理人之间的的差距。例2：某企业业职位激励与与薪酬激励之之间平衡。硬激励与软激激励形成的预预期效果存在在差异。硬激励一般解解决需求中的的不满足问题题，需求中的的满足问题一一般需要依靠靠软激励来解解决。（4）有限理性与有有限目标。激励制度一般般解决大约30-40%的激励问题题，企业文化化大致解决40-50%的激励问题题，其他的10-20%的激励是由由“上帝”（（环境和心理理的随机事件件）来决定的的。例1：两个老老板的用人故故事。例2：：浪漫新加坡坡。（5）实施整体解决决方案要有充充分的、自信信的心理准备备。整体方案比零零散方案需要要更多的时间间（一般需要要3年）、需需要支付更多多的耐心、需需要投入更多多的人力、财财力和物力。。但是，这是是成就企业百百年基业的必必不可少的战战略投资。实施整体解决决方案需要得得到专业工具箱的支持，仅仅仅认同或具备备理念和信心心是不够的。。学习和掌握握专业工具箱箱中的各种操操作或实施工工具，需要进进行相应的系系统培训。（6）企业规模与整整体解决方案案的适应性。。销售额不超过过10亿，人人员少于200人，市场场前景明朗的的企业采取““整体规划，，小步快走””策略实施整整体解决方案案。销售规模模超过10亿亿，人员超过过200人，，市场前景明明朗且竞争激激烈的公司，，导入整体解解决方案的效效益明显。（7）寻找符合企业业要求的新制制度切换方式式。课堂讨论：如何解决企业业人力资源的的沉淀成本问问题？问题1：岗位A：实实际支付3900元，价价值测评3600元；岗位B：实际际支付3200元，价值值测评3400元。讨论：对于实实际支付高于于价值的员工工怎么办？对于实际支付付低于价值的的员工怎么办办？问题2：中层岗位：：老员工3000元，新新员工6000元。高层岗位：老老员工2万元元，新员工年年薪120万万元。讨论：是否为为新引入的人人才安排虚职职或实职？问题3：某企业招聘聘100万高高管，招聘来来后发现实际际能力不值100万，看看错人了。怎怎么办？问题4：某总公司在在A、B、C三家公司中中都为大股东东（用X表示示）。其中，，A公司的股股东由X、a、b和c构构成，B公司司的股东由X、d和e构构成，C公司司的股东由X、f、g和和h组成。A公司为总公公司董事长的的”龙兴“之之地，A公司司经理为老臣臣子，月薪8000元。。B公司经理理为新招聘人人才，年薪50万，懂行行能干，且不不断培训自己己的销售团队队。C公司经经理也为新聘聘人才，年薪薪1.5万。。总公司董事事长希望用B公司经理带带领A和C公公司一起征战战市场，但A公司经理和和C公司经理理都不服或不不乐意。如何何解决这个问问题？问题5：企业引入新新的能人，或或者，企业内内部切换新的的薪酬制度，，或者企业内内部推动各种种非薪酬激励励制度（如评评荣誉奖）时时，应如何才才能够避免出出现“二桃杀杀三士”的现现象？8.案例分分析：某企业寻求求整体“外脑脑”咨询及结结果背景：2001-2002年年，中国某知知名房地产企企业。咨询合作伙伴伴：1）***（香港）公公司（负责实实施ERP系系统，￥500万）；2）台湾**企业文化咨咨询公司（￥￥80万）；；3）美国**管理咨询询（香港）公公司（负责战战略管理与业业务流程咨询询，￥160万）；4））国内某高校校专家咨询团团队（负责企企业人力资源源管理方案，，￥68万））。存在问题：除ERP系系统外，60%的方案停停留在纸面上上。25%的的方案试行后后感到问题太太多，公司内内部专人自行行修改执行，，或试行后暂暂停。15%的方案得到到推行（如公公文流程标准准化、人事档档案管理、岗岗位薪酬、岗岗位/职位说说明书等）。。我与执行总裁裁的访谈：对于咨询方方案，感觉不不好用。或者者，自己对提提交的咨询方方案心中没底底，不敢贸然然使用。企业激励机制制整体解决方方案

的设计计流程——人力资源源质量进级的的七个阶段（四）1.设计计企业激励机机制五环节模模式1.企业业诊断（需求求分析与模式式选择）2.制订订解决方案（（包括总体设设计、技术设设计和实施方方案设计）3.培训训，选择切换换点，导入新新制度（实施施辅导）4.健全全相关配套制制度，包括管管理技术和流流程等，如使使新制度与战战略管理、信信息系统、业业务流程、市市场营销等协协调5.评估估制度的有效效性和实施绩绩效操作与评估设设计流程常常见方方法需求分析调调查、访谈操作实施解决方案比比较、讨论评估模型实施辅导培培训、改进改进措施健全配套制度度和技术合合作作、沟通项目评估咨咨询绩效企业激励机制制设计流程2.企业业诊断（需求求分析与模式式选择）——中医诊诊断的四项基基本手段：望望、闻、问、、切。——形成需需求报告：薪薪酬需求与非非薪酬需求。。3.制订订解决方案包括制度的总总体设计、技技术设计和实实施方案设计计。1）总体设计计包括需求、、目标、制度度、技术、实实施等内容的的结构设计；；2）技术方方案包括：人人事管理方案案、工作分析析与岗位测评评方案、薪酬酬方案、标准准业务流程方方案、绩效评评估方案、激激励机制方案案、培训方案案、企业内部部职称方案、、职业生涯方方案、信息系系统方案、时时间管理方案案、劳工关系系管理等；3）实施方案案设计包括培培训方案、实实施辅导方案案，操作管理理细则、项目目监理方案））。4.培训训，选择切换换窗口，导入入新制度（1）需要培培训和提升的的首要理念——激励机制不是是万能的，企企业家的责任任就是不断创创造出好的激激励机制营造造核心竞争力力。——企业家创造激激励机制的过过程与创造出出来激励机制制制度结果一一样重要，甚甚至在某种意意义上说更为为重要。（2）选择切切换窗口，逐逐步导入新制制度——切换窗窗口的选择原原则——悄悄导导入新制度，，形成改良而而非振动的效效果项目培训计划划为提升企业激激励机制的价价值，保障项项目顺利实施施，需要完成成以下四类培培训项目：第一类培训：：理念、理论论和方法等导导入培训。第二类培训：：工作分析（（岗位/职位位说明书培训训）、岗位测测评（海氏/韦氏测评））培训、薪酬酬设计培训、、普通绩效指指标（CPI）和关键绩绩效指标（KPI）培训训、个人绩效效合约培训、、内部职称培培训、标准业业务流程（SOP）培训训、职业生涯涯设计等。第三类培训：：实施辅导、、操作管理细细则培训。第四类培训：：人力资源管管理信息系统统操作培训。。5.企业激激励机制的配配套制度（1）绩效评评估制度（2）管理信信息制度（MIS、OA、ERP、、MRPII等）（3）财务管管理技术及制制度（4）战略管管理规划（5）人力资资源管理：人人才选拔制度度；团队职员员匹配（6）企业文文化与企业形形象规划6.企业激激励机制项目目的评估系统统与方法关键点：将非非财务绩效转转化为财务绩绩效。企业激励机制制整体解决方方案

的设计计技巧——人力资源源质量进级的的七个阶段（五）企业激励机制制整体解决方方案的设计技技巧——应关注注的四类主要要问题1、理念2、组织保障障3、设计技术术的处理4、效果评估估与持续的改改进1、理念（1）操作中中应遵循的最最重要理念：：谨慎规划、培培训先先行；制度明确、态态度坚坚决；承认不足、不不断改改进。——没有一一项激励机制制是没有意见见的——没有一一项激励机制制是符合每个个人的利益的的——没有一一项激励机制制是完美无缺缺的——没有一一项激励机制制是一成不变变的跑还是不跑？？不要跑得那么么快么努力就会有回回报这个制度执行行得不好，糟糟糕透顶了执行者搭便车者彷徨者反对者人类行为学：：研究表明：人人的习惯需要要连续持续6个月后就基基本上固定下下来。企业行为学：：调查表明：企企业文化一般般需要经过4-8年的时间才可以以形成，或成成为可以世代代相传的共同同知识。我们的经验显显示：企业激激励机制与绩绩效评估制度度需要经过连连续3年的时间才可以以基本上固定定下来。从小见大的事事例：中山大学中区区草坪的植草草行为。相关部门的基基本对策：砍砍树枝；年复复一年的植草草；偶然浇水水。（2）“分蛋蛋糕方法会影影响到蛋糕大大小”——分蛋糕的的方法指企业业激励机制的的具体条款、、游戏规则和和实施细则等等；——蛋糕指企企业获得的总总体收益。分成方案一：：分分成方案案二：总公司80%，承担成本本。总总公司30%，不承承担成本。各地子公司20%各各地地子公司70%全公司收入：：4100万万全全公公司收入：10600万万总公司分成：：3280万万总总公公司分成：3180万（3））激励机机制满满足最最大化化排除除“搭搭便车车”现现象及及可能能的要要求最大化化排除除“搭搭便车车”现现象的的常见见手段段：——建建立立和完完善企企业内内部的的基础础信息息系统统，及及各种种相应应的财财务管管理系系统，，借助助信息息技术术手段段来减减少信信息非非对称称导致致的““搭便便车””现象象；——岗岗位位职位位分析析：避避免““滥竽竽充数数”；；——““竞竞争上上岗””与““竞赛赛上岗岗”；；——绩绩效效评估估与绩绩效管管理；；（4））对不不同的的对象象采用用不同同的激激励机机制——对对于于市场场可替替换的的职员员，采采取相相对固固定的的激励励机制制。市市场不不可替替换的的职员员，或或难以以短期期内可可以替替代的的职员员，企企业需需要采采取多多样化化、可可变动动的激激励机机制。。——如如何何激励励低薪薪职员员以提提高他他们的的绩效效？每每月明明星员员工、、季度度员工工绩效效庆典典、员员工成成就仪仪式、、职务务再设设计与与授权权、少少量绩绩效奖奖金等等。——如如何激激励高高薪职职员以以提高高他们们的满满意度度？欣欣赏与与机会会（5））激励励机制制是企企业日日常管管理的的生命命线——激激励励机制制构成成企业业日常常管理理与发发展的的操作作平台台，企企业管管理就就是管管人，，就是是如何何管好好人。。——激激励励机制制是实实现企企业““以人人为本本”管管理目目标的的平台台。2、机机制保保障（6））企业业经营营者领领导并并参与与——““财财权””：财财务部部、审审计部部；财财务总总监（（CFO））——““人人权””：人人力资资源部部（人人事部部）——激激励励机制制是企企业内内部人人事权权与财财政权权的高高度统统一的的制度度。——2个问问题：（1））激励励机制制是人人力资资源部部的事事情吗吗？（2））绩效效评估估是人人力资资源部部的事事情吗吗？（7））自己己摸索索干不不如聘聘请专专家一一起干干三种常常见的的企业业咨询询模式式：顾问模模式1：“一一手交交方案案，一一手交交钱””：周周期短短，难难实施施。顾问模模式2：方案案+培培训：：周期期短，，实施施后易易走样样。顾问模模式3：培训训+方方案+磋商商+实实施+监理理+改改进建建议：：周期期长，，辅导导实施施，成成本较较高，，但效效果好好。麦肯锡锡咨询询案例例：福福建实实达、、广东东乐百百氏咨询中中的问题：谁听谁谁的？？——企企业业家听听专家家或顾顾问的的？——专专家家或顾顾问听听企业业家的的？（8））建立立对企企业中中高层层管理理者的的绩效效评估估制度度问题：中高高层管理者者绩效评估估缺位现象象企业内部制制定和操作作激励机制制效果不明明显或失败败的原因之之一，几乎乎多数是出出在对企业业中高层管管理者缺乏乏有效的绩绩效评估制制度上。建立和健全全对企业中中高层管理理者的绩效效评估制度度，是企业业建立和健健全激励机机制体系的的重要一环环，是企业业操作激励励机制的重重要的机制制保障。3、设计技技术的处理理（9）激励励机制的有有效性广州市120急救中中心每年平平均接话次次数为2500-3000次次，其中，，高达84.46%为无效电电话。（10）激激励机制中中应含有威威胁与威慑慑因素——有效效的激励机机制设计中中需要包含含有必要的的威胁和威威慑因素——制度度中的威胁胁和威慑是是潜在的，，非定向性性的，而不不是明确的的和定向性性的（11）对对战略信息息作恰如其其分的控制制问题:——透露露多少最合合适——哪些些该透露，，哪些不该该透露——哪些些该透露多多少——哪些些内容应该该以什么方方式透露出出来企业既需要要“明”的的激励制度度，也需要要“暗”的的激励制度度。前者多多数为可预预见的制度度，后者多多为不可预预见但可以以猜测的制制度。例如，当月月或当季兑兑现的奖金金为“明””的激励制制度，将职职员绩效与与其职业的的升迁或竞竞争上岗的的机会联系系起来为““暗”的激激励机制。。（12）激激励机制满满足最大可可参与性原原则——所谓谓可参与性性，指激励励机制设计计中应当强强调将所有有愿意参与与激励机制制游戏规则则活动的、、可能的企企业职员都都包括进来来。通俗地地说，只要要职员愿意意，就随时时可以参与与到企业激激励机制的的游戏规则则中，这在在学术上称称为“最大大化参与约约束原则””。激励机制设设计应该使使职员参与与游戏规则则的边际收收益随着时时间的推移移而上升，，参与游戏戏规则的边边际成本逐逐步下降。。——韩愈愈曰：“世世有伯乐，，然后有千千里马”——海尔尔公司：““人人都是是人才，赛赛马不相马马”（13）激激励机制满满足有效的的分层激励励原则所谓分层性性，就是在在激励机制制设计中应应当十分明明确制度激激励的对象象是谁，就就象医疗中中的CT技技术一样，，可以对透透视层次做做严格细分分。针对不不同的激励励对象需要要设计出不不同的激励励目标和操操作框架，，甚至有不不同的激励励模式。1）大才大大用1）有有才有德2）大材小小用2）有有才无德3）小才小小用3）无无才无德4）小才大大用4）无无才有德（14）激激励机制应应满足“奖奖勤罚懒””的基本原原则企业对职员员“偷懒””行为的惩惩罚就是对对“勤快””倾向的激激励。贯彻“奖勤勤罚懒”原原则的基本本做法：奖励清楚，，惩罚明白白企业应该将将激励机制制设计的主主导方向放放在奖励上上，而非罚罚上：如果职员做做好了100个单位位的工作，，奖励上给给予10个个单位的话话，那么，，如果职员员没有做好好100个个单位的工工作，惩罚罚的力度大大约设置在在5个单位位上，即奖奖励与惩罚罚的力度是是非对称的的。（15）避避免过度激激励——什么么事情都会会出现物极极必反的现现象，激励励机制设计计本身也是是一把双刃刃剑。过度激励讨讨论背景材材料素材：北京某房地地产公司对对销售主管管的激励机机制：永远远奖励前1名，淘汰汰后1名。。北京某房房地产公司司雇主为提提高激励程程度规定：：公司每月月都要淘汰汰掉6个销销售小组中中销售额最最少的那个个小组的销销售副总监监，而不考考虑其销售售额的增长长速度。结结果是公司司的6位销销售副总监监集体跳槽槽到竞争对对手那里。。（16）建建立“门槛槛制度”，，避免制度度中含有反反激励或倒倒歧视因素素有效的激励励机制必须须与有效的的人才选拨拨机制联系系在一起。。或者说，，选拨什么么样的人在在什么岗位位上的“门门槛制度””，是建立立有效的激激励机制的的前提条件件之一。企业选拔人人才应设置置有两条过过滤线:第一条过滤滤线是提拔拔或选拔人人才，即委委任职员担担任某职第二条过滤滤线是利用用绩效评估估制度来考考核、检查查和进一步步提拔和选选拔人才，，即对某职职务上的职职员进行综综合评估，，考察其是是否可以进进一步晋升升，或评估估其未来发发展潜力如如何等。反激励讨论论背景资料料:广东潮汕地地区某镇领领导重视教教育，在短短期内借助助镇企业的的收入大幅幅度提高镇镇小学教师师的待遇，，希望能够够“筑巢引引凤”，为为村民后代代招聘到高高质量的小小学教师。。但结果事事与愿违，，小学教师师的素质由由于高待遇遇而出现下下滑趋势，，主要原因因在于乡镇镇不少领导导的亲戚纷纷纷从其他他行业调来来滥芋充数数，客观上上将高质量量的小学教教师“排挤挤出镇小学学的教育市市场”。调查数据：：中国高科技技企业经理理人员由主主管部门任任命者约占占75%，，由董事会会任命者占占19%，，由社会人人才配置的的仅占0.3%。思考题：国有企业经经营者由上上级主管部部门任命有有没有办法法形成有效效的激励机机制？（17）企企业经营者者和高级管管理者薪酬酬设计公司经营者者（总裁））待遇的两两种基本决决策模式：：第一种模式式为自下而而上的逆向向模式，即即经营者先先向董事会会提交对副副总裁级职职员的薪酬酬结构及水水平，获得得通过后，，经营者离离开会议场场所，董事事会成员根根据副总裁裁级职员的的待遇讨论论经营者的的待遇。副副总裁的待待遇通常为为经营者待待遇的70-80%。决定完经营营者的待遇遇后，董事事长离开会会场，其他他董事会成成员根据经经营者的待待遇讨论董董事长的薪薪酬待遇，，经营者的的待遇一般般为董事长长的70-90%。。第二种模式式为自上而而下的顺延延模式，即即在董事会会或董事局局会上，讨讨论和分析析完当年企企业经营效效益和股权权结构变动动情况后，，董事长离离开会议场场所，由企企业经营者者临时主持持会议讨论论董事长的的薪酬待遇遇。做出决定后后，董事长长参加会议议，经营者者离开会场场，董事长长主持会议议讨论经营营者的薪酬酬待遇，按按董事长薪薪酬待遇的的70-90%决定定经营者的的待遇，然然后，经营营者参加会会议，按照照经营者待待遇的70-80%讨论副总总裁级职员员的待遇。。“以利驱义义”与激励励机制设计计中的经营营者薪酬设设计春秋战国时时鲁国为了了营救流落落在国外为为奴的“鲁鲁佣”，鼓鼓励出国的的人将这些些“鲁佣””赎回来，，所需费用用可以向国国库报销。。然而，孔孔子的一位位学生却要要将好事做做到底，赎赎回了“鲁鲁佣”后不不去国库报报销。问题：这样做对不不对？孔子子认为不对对，因为这这种“好事事”张扬出出去，会使使已经赎回回“鲁佣””而去国库库报销赎金金的人自惭惭而不敢再再干赎佣之之事，也使使准备赎佣佣的人感到到利益受损损而不愿意意干赎佣之之事。只有有有回报的的事情才能能激励更多多的人做赎