供应链管理培训课件 三

供应链管理一个汽车企业的供应链供应商（多于100个）

57个制造工厂发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装置汽车装配厂（19个）物料装配计划运输工具排程提前生产计划组件排程计划流程仓库装配线接收运输物料生产汽车零售商汽车部件要求购买第六章供应链管理环境下的采购管理第一节

采购的定义及过程第二节传统的采购与供应链管理环境下的采购第三节

供应链管理环境下的采购策略第四节

供应商管理

第六章供应链管理环境下的采购管理第一节

采

购

的

定

义

及

过

程一、采购的定义二、采购过程三、采购活动的作用个人采购家庭采购企业采购政府采购电商采购第一节采购的定义及过程一、采购的定义狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为采购用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程第一节采购的定义及过程采购单客户中心厂加工厂订单采购单确认采购单收料验收收料验收出货通知出货通知原材料供应商一、采购的定义电子商务采购是在电子商务环境下的采购模式，也就是网上采购电商采购电商采购实现了采购信息的公开化，为采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境

交易双方利用现代开放的互联网络，按照一定的标准所进行的各类商业活动第一节采购的定义及过程1需求的确定或重新估计二、采购过程2定义和评估用户的需求7对所有可能的资源进行初步评估3自制与外购决策4确定采购的类型8剩余供应商的再评估5进行市场分析6确定所有可能的供应商9选择供应商11进行购买后的表现评价10接受产品的发运和服务三、采购活动的作用供应商采购部分内部运作提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商提出产品和服务的采购申请接收产品/服务与运作部门讨论具体细节生产产品/服务准备订购单与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门采购活动连接制造商和供应商第六章章供供应应链管管理环环境下下的采采购管管理第二节节传传统统的采采购与与供应应链管管理环环境下下的采采购一、传传统采采购模模式二、传传统采采购模模式特特点三、基基于供供应链链的采采购管管理模模型四、基基于供应链链的采采购管理与与传统统采购购管理理的区区别一、传传统采采购模模式采购计划供应商采购部门制造部门供应投标

选择供应商准备采购单传统的采购业务原理向库存提货和制造部门协商答复请求与谈判订货交货通知制造部门和制造部门确定订单细节准备货物采购计划验收接收货物采购计划收款

通知财务部门付款提交生产发出订货信息库存1传统采购过程是典型的非信息对称的博奕过程2事后把关，质量控制不及时3供需双方的合作关系短暂，竞争多于合作4响应用户需求的能力迟钝二、传传统的的采购购模式式的特特点三、基基于供供应链链的采采购管管理模模型产品开发建议规格前一段：管集中决策过程采购部运控评价策略选择供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后一段：干分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑四、基基于供应链链的采采购管理与与传统统采购购管理理的区区别1从为库存而采购到为订单采购的转变2从采购管理向外部资源管理转变3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变收款销售订单制造订单准备货物协调采购制造工程通知财务接收货物通知采购部门交货请求请求订购信息制造信息反馈反馈制造计划供应商采购部门制造部门付款采购订单1、从库库存驱驱动向向订单单驱动动而转转变订单驱驱动的的采购购业务务原理理2、从采采购管管理向向外部部资源源管理理转变变（1）外部部资源源管理理企业在在采购购业务务活动动中，，通过过提供供信息息反馈馈和技技术教教育培培训等等手段段，把把对供供应商商的产产品由由事后后把关关改变变为事中参与、、事中控制、、实时监管，，促进进供应应商产产品质质量的的改善善和供供货及及时，，实现现双方方长期期互惠惠的一一种管管理方方式。。（2）外部资源源管理的优优点①保证产品品和工艺质量；②信息及时时、准确，，使库存和和生产成本最优化化；③实现几个个“零”化管理；(零缺陷、零零库存、零零交货期、、零故障、、零废料、、零事故、、零人力资资源浪费)3、从一般买买卖关系向向战略协作作伙伴关系系转变可解决涉及及全局性战战略性的供供应链问题题（1）库存问题题（2）风险问题题（3）协商问题题（4）采购成本本问题（5）组织协调调问题第三节供供应链管管理环境下下的采购策策略一、准时采采购二、集中采采购三、全球采采购一、准时采采购（一）基本本思想准时采购也也叫JIT采购法，是是一种先进进的采购模模式，是一一种管理哲哲理，它的的基本思想想是：在恰当的时时间、恰当当的地点、、以恰当的的数量、恰恰当的质量量提供恰当当的物品。。其核心内容容：①供应商的的选择；②质量控制制一、准时采采购（一）基本本思想原理用户需要什什么，就送送什么，品品种规格符符合客户需需要。用户需要什什么质量．．就送什么么质量，品品种质量符符合客户需需要，拒绝绝次品和废废品。用户需要多多少就送多多少，不少少送，也不不多送。用户什么时时候需要，，就什么时时候送货，，不晚送，，也不早送送，非常准准时。用户在什么么地点需要要，就送到到什么地点点。（二）准时时采购特点点（1）供应商的的要求：较较少，甚至是单源供应；（2）对供应商商的选择标准要求：质量（传统：价价格）；（3）交货要求求：持续性性、准时；（4）对信息交交流的要求求：准确、、及时；（5）采购批量量的要求：：小批量。（6）行程要求求：监控。23（三）准时采购目目标1、消除不产产生价值的的浪费2、与供应商商建立伙伴伴关系3、消除厂内内的原材料料库存4、品质和信信用度的提提高四低两短废品率最低低库存量最低低搬运量最最低机器故障障率最低低准备时间间最短生产提前前期最短短24（四）准准时采购购的意义义1、准时化化采购增增加了供供应链的的柔性和和敏捷性性。2、准时化化采购策策略体现现了供应应链管理理的协调调性、同同步性和和集成性性3、准时化化采购来来保证供供应链的的整体同同步化运运作25（五）准准时采购购流程步步骤26准时化采购成功的关键因素问题肯定回答(%)和供应商的相互关系51.5管理的措施31.8适当的计划30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.6采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例10.6准时化采购解决的问题问题肯定回答(%)空间减少44.8成本减少34.5改进用户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2减短提前期10.3（六）准准时化采采购的实实践27实施准时化采购困难的因素问题肯定回答(%)缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20.0缺乏对供应商激励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1供应商有关的准时化采购问题问题肯定回答（%）很难找到好的供应商35.6供应商不可靠31.1供应商太远26.7供应商不多24.4供应商不想频繁交货17.8（六）准准时化采采购的实实践从以上调调查报告告可以得得出以下下结论：：1、准时化化采购成成功的关关键是与与供应商商的关系系，而最最困难的的问题是是缺乏供供应商的的合作2、难找到到好的合合作伙伴伴是影响响准时化化采购的的第二个个重要因因素3、缺乏对对供应商商的激励励是准时时化采购购的另外外一个影影响的因因素4、准时化化采购不不单是采采购部门门的事情情，企业业的各部部门都应应为实施施准时化化采购创创造有利利的条件件，为实实施准时时化采购购共同努努力。供应商合作伙伴伴激励各部门29二、集中中采购（一）优优势1、可获得得规模经经济，降降低成本本2、可发挥挥采购特特长，提提高效率率3、易于稳稳定与供供应商的的关系4、公开采采购，集集体决策策，可制制止腐败败30（二）集集中采购购应用模模式1、集中定定价，分分散采购购2、集中采采购，集集中配送送3、集中采采购，分分开收货货二、集中中采购31（三）解解决方案案1、取得上上层支持持，为变变革提供供组织保保证2、变革的的关键在在于建立立有力的的采购团团队3、组织培培训，使使之接受受新的采采购管理理方式二、集中中采购三、全球球采购（一）模模式全球采购购是指利利用全球球的资源源，在全全世界范范围内去去寻找供供应商，，寻找质质量最好好，价格格合理的的产品。。全球采购购系统是是一种电电子商务务采购模模式，企企业要进进入全球球采购系系统就要要熟悉和和掌握电电子商务务采购模模式。三、全球球采购（二）特特点1、全球范范围内采采购。2、风险性性增大增增强。3、采购价价格相对对较低。。4、选择客客户的条条件严格格。5、渠道比比较稳定定三、全球球采购（三）条条件1、建立企企业自身身的全球球采购系系统；2、国内企企业要懂懂得如何何成为合合格供应应商3、要了解解跨国公公司的采采购程序序。4、要了解解国际采采购通用用规则案例：西西门子移移动公司司的全球球集中采采购怎样在供供应商不不断增多多的同时时有条不紊紊地管理理供应商商?怎样在压低供供应商价格的的同时和供应商保持持良好关系?怎样在降低物物料采购成本本的同时保持产成品的的优异质量?案例：西门子子移动公司的的全球集中采采购一、全球统一一采购谈判力度西门子公司的的全球采购委委员会直接管管理全球材料料经理，每位位材料经理负负责特定材料料领域的全球球性采购，寻寻找合适的供供应商，达到到节约成本的的目标，确保保材料的充足足供应。在采购部门和和研发设计部部门之间有一一个“高级采采购工程部门门”。作为一座架架在采购部和和研发部之间间的桥梁，高高级采购工程程部的作用是是在研发设计计的阶段就用用采购部门的的眼光来看问问题，充分考考虑到未来采采购的需求和和生产成本上上的限制。2023/1/6供应应链链的的管管理理---采购购网网络络采购购委委员员会会,核心心采采购购员员,采购购服服务务及及支支持持委员员会会采购购部部管理理全球球采采购购办办公公室室全球球采采购购组组织织生产产材料料业务务项项目目信息息交交流流IT工具具实施施项目目管管理理生产产材料料业务务项项目目信息息交交流流IT工具具西门门子子的的全全球球集集中中采采购购二、、分分合合有有度度各地地区区的的采采购购部部门门角角色色不不同同日本本：：充充当当协协调调角角色色（东东芝芝、、松松下下参参预预研研发发））中国国：：利利用用廉廉价价材材料料降降低低成成本本，，提提高高全全球球竞竞争争力力西门门子子的的全全球球集集中中采采购购三、、供供应应商商管管理理策策略略（（充充分分竞竞争争））高级级采采购购部部门门从从设设计计源源上上压压缩缩采采购购成成本本（（目目标标价价格格倒倒推推成成本本）），，给给供供应应商商持持续续的的成成本本压压缩缩压压力力以订订单单为为饵饵，，让让2-3个供供应应商商竞竞争争偶尔尔故故意意放放1-2个新新供供应应商商进进场场，，打打破破原原有有格格局局年底底与与供供应应商商打打过过交交道道的的部部门门对对其其进进行行评评价价（（价价格格、、物物流流服服务务、、质质量量））网上上竞竞价价系系统统（（E-Biding），，尽尽可可能能公公平平透透明明第五五节节供供应应商商管管理理一、、供供应应商商的的细细分分二、、评评估估和和选选择择供供应应商商三、、供供应应商商关关系系管管理理案例例一一某电电子子公公司司的的采采购购经经理理刚刚刚刚获获悉悉，，在在提提供供给给客客户户的的设设计计方方案案中中用用到到的的一一款款IC器件件在在3个月月前前供供应应商商就就已已经经停停产产了了。。但但制制造造部部门门已已经经利利用用该该器器件件的的库库存存进进行行了了生生产产，，并并开开始始陆陆续续交交货货。。客客户户现现在在有有新新的的订订单单进进来来，，采采购购部部门门却却无无法法获获得得之之前前所所采采用用的的IC器件件，，而而这这一一器器件件的的库库存存也也已已全全部部用用完完。。现现在在需需要要采采用用新新的的器器件件重重新新设设计计方方案案，，然然后后给给客客户户确确认认，，这这一一过过程程至至少少需需要要一一个个多多月月的的时时间间，，可可是是新新订订单单却却要要求求下下周周就就要要交交货货。。案例例二二某家家大大型型电电子子企企业业集集团团制制定定了了年年度度供供应应商商实实地地考考察察计计划划，，要要求求每每季季度度对对所所有有的的100多家家供供应应商商进进行行实实地地考考察察，，这这意意味味着着每每年年度度采采购购部部门门要要拜拜访访400多次次供供应应商商。。采采购购人人员员花花费费了了大大量量时时间间，，感感觉觉力力不不从从心心。。案例例三三某家家电电子子企企业业开开始始拓拓展展全全球球市市场场，，全全球球的的采采购购比比重重逐逐年年增增加加，，因因此此成成立立了了集集中中采采购购组组织织。。但但是是，，它它很很快快发发现现集集中中采采购购组组织织和和分分散散在在各各地地区区工工厂厂的的分分散散采采购购常常常常存存在在责责任任不不清清的的问问题题。。而而且且，，在在过过去去三三年年供供应应商商合合格格清清单单中中，，供供应应商商数数量量每每年年都都在在不不断断增增加加。。第三节节供供应商商管理理一、供供应商商的细细分二、评评估和和选择择供应应商三、供供应商商关系系管理理一、供供应商商的细细分（一））重点点供应应商和和一般般供应应商1、供应应商区区分的的意义义根据80/20法则，，可将将供应应商分分为重重点供供应商商和一一般供供应商商，对对不同同的供供应商商应采采取不不同的的管理理策略略。2、供应应商区区分的的标准准根据80/20法则，，你能能给出出标准准吗?帕累托托的80/20法则帕累托100%80%累计年采购支出20%100%采购品品种数数量（二））与供供应商商的合合作深深度1、供应应商感感知模模型与供应应商的的合作作深度度取决决于采购企企业所所采购购的产产品对对于双双方的的重要要性。（1）采购购企业业的业业务在在供应应商心心目中中的价价值。。这一一价值值由企企业的的采购购额在在供应应商的的总销销售额额中所所占的的比例例反映映出来来。（2）采购购企业业的业业务对对供应应商的的吸引引力。。一、供供应商商的细细分吸引力力采购价价值HighHighLow边缘盘剥发展核心吸引力力是指指那些些非货货币因因素，，包括括：战战略一一致性性、往往来方方便性性、财财务稳稳定性性、间间接利利益的的获得得性以以及未未来业业务发发展的的可能能性等等等采购价价值是是指采采购方方采购购额占占供应应商销销售总总额的的百分分比。。大于15%为高，，5%到15%为中高高，0.8%到5%为低，，低于于0.8%为可忽忽略供应商商感知知模型型一、供供应商商的细细分低的优优先权权，低低的供供应刺刺激没有发发展潜潜力没有讨讨价还还价的的地位位Marginal边缘一、供供应商商的细细分买方采采购项项目等等级很很高但但是买买方看看起来来没必必要同同卖方方发展展长期期的关关系买方并并不会会为你你提供供一个个特别别的折折扣和和优先先权买方正正是因因此往往往在在价格格上使使卖方方处在在受剥剥削的的地位位Exploit剥削一、供供应商商的细细分业务小小,但是有有长期期发展展的可可能供方愿愿意投投入这个象象限适适合长长期的的合作作关系系Develop\发展一、供供应商商的细细分供应商商认为为您的的公司司是作作为其其核心心业务务(按目前前的业业务以以及发发展展潜力力)供方作作尽可可能满满足你你,留住你你的业业务这个象象限适适合伙伙伴关关系核心一、供供应商商的细细分低低高高发展核心边缘盘剥采购价价值吸引力力水平平供应商商感知知模型型2、不同同象限限的含含义高价政政策增加供供应商商殷勤合合作强强联联合这只羊羊养大大了一一定很很肥寻找潜潜力提提高竞竞争力力最好别别理我我扩大供供货范范围提供远远景规规划一、供供应商商的细细分（三））供应应商分分类模模块1、重要要性矩矩阵根据采采购业业务对对于采采购企企业的的重要要性和和对于于供应应商的的重要要性，，可以以将供供应商商分为为四种种类型型，即即商业型型供应应商、、重点点商业业型供供应商商、优优先型型供应应商、、伙伴伴型供供应商商。一、供供应商商的细细分伙伴型重点商业型商业型优先型对供应商的重要性对本企业的重要性供应商商的重重要性性矩阵阵图一、供供应商商的细细分一、供供应应商细细分2、供应应商关关系的的特点点与管管理策策略供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴战略伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑质量按采购企业要求并由采购企业选择采购企业要求采购企业与供应商共同控制质量供应商保证采购企业审核供应商保证供应商早期介入产品设计及产品质量标准时间跨度一年以下1年左右1～3年1～5年供应订单订货年度协议＋订单订货顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统系统对接合同按订单变化年度协议年度协议质量协议设计合同质量协议成本/价格市场价格价格＋折扣价格＋降价目标公开价格与成本构不断改进降低成本第三节节供供应商商管理理一、供供应商商的细细分二、评评估和和选择择供应应商三、供供应商商关系系管理理二、评评估估与选选择供供应商商（一））供应应商的的选择择标准准1、供应应商产产品的的竞争争优势势2、供应应商内内部竞竞争优优势3、与供供应商商长期期合作作的可可兼容容性4、供应应商的的信誉誉5、供应应商的的外部部竞争争力二、评评估估与选选择供供应商商（一））供应应商的的选择择标准准1、供应应商产产品的的竞争争优势势（1）产品品质量量——质量体体系、、产产品合合格率率、返返修退退货比比率（2）成本本——采购成成本（3）交货货情况况——准时交交货率率、、订货货满足足率、、订订货提提前期期（4）生产产能力力——生产规规模和和发展展潜力力（5）市场场影响响度——市场占占有率率、销销售增增长率率二、评评估估与选选择供供应商商1、供应应商产产品的的竞争争优势势（6）柔性性评价价——产量柔柔性、、交货货柔性性、组组合柔柔性（7）研发发能力力——科研费费用率率、新新产品品开发发成功功率、、新产产品销销售比比率（8）信息息技术术的应应用——技术开开发软软件的的实施施、信信息管管理系系统实实施、、计算算机技技术掌掌握率率二、评评估估与选选择供供应商商2、供应应商内内部竞竞争优优势（1）财务务状况况A、流动动比率率B、总资资产报报酬率率C、资产产负债债率（2）人力力资源源（3）生产产设备备（4）管理理水平平二、评评