供应链管理模式下的采购管理

供应链管理模式下的采购管理采购管理基本知识:采购/采购管理的目标和作用供应链中采购管理决策过程：采购计划策略(信息共享，采购计划的编制策略，进度表及其实例)，采购过程管理策略(询价过程管理策略，合同管理过程：合同谈判变更收尾)传统/供应链管理下的采购模式：JIT(基本思想、对供应链管理的意义、特点、基本原则、方法、实践分析、双赢关系对实施准时化采购的意义)，电子商务，MRP供应链管理下的采购策略：全球采购(障碍，模式)，供应商早期参与策略采购的定义采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）一般包含的含义如下：所有的采购，都是从资源市场获取资源的过程采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程商流、物流的统一、分离是一种经济活动采购的定义狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动采购过程确定或重新估计客户的需求定义和评估用户的需求自制与外购决策确定采购的类型进行市场分析确定所有可能的供应商对所有可能的资源进行初步评估剩余供应商的再评估选择供应商接受产品的发运和服务进行购买后的表现评价采购活动是连接制造商与供应商的纽带5生产产品/服务供应商采购部分内部运作提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图采购活动连接制造商和供应商采购管理对采购业务过程进行计划、组织、协调和控制的管理过程采购和采购管理的区别项目内容使命权利采购管理是管理活动，面向整个企业，保证整个企业的物资供应可调动整个企业的资源采购是作业活动，一般由采购人员承担完成采购布置的具体的采购任务只能调动所分配的有限资源采购管理的目标适时适量：既要保证供应，又使成本最小保证质量：保证采购的货物能够达到企业生产所需要的质量标准，在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品费用最省：是物资采购始终贯穿的准绳采购管理在供应链中的作用最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系，减小采购风险，大大提高整个物流过程的效率排除浪费和重复努力，信息共享和共同计划，库存是必需的、无法彻底排除的，但一定要排除浪费和重复努力信息共享策略图信息沟通的目的和性质采购管理计划管理生产管理设备管理成本管理销售管理内部管理外部管理顾客政府机构供应商服务部门社会团体其他信息沟通信息沟通将各项管理职能连成一体信息沟通不仅促进了各项管理职能，而且也将企业通其外部环境联系起来了。正是企业与外部环境的联系，才构筑了企业与市场的桥梁，才建立企业与外部信息沟通的渠道，才形成信息共享的基础和条件。对于主要的供应链成员，采购管理必须共享信息。尤其是共享战略信息，以便企业能共同计划最佳的方法和采购更有效的手段来满足需求。决策主要基础:关于可行性方案的实际信息这些信息的来源既有企业内部的，又有企业外部的采购计划的的编制策略略采购计划的的制订是采采购管理的的基本出发发点,而从从管理的基基本要求和和方法-PDCA（（plan,do,check,action））来讲,采采购战略也也是广义计计划的一部部分,采购购战略、采采购中长期期计划及年年度计划的的制订,都都要服从计计划工作的的一般要求求.包括明明确问题分析原因提出解决问问题的方案案等步骤。图持续的的改进过程程企业内部提提供的是关关于各个任任务部门的的具体信息，决定是否否需要采购购、如何采采购、采购购什么、采采购多少、、什么时间间采购。对对采购来说说就是物资资需求的种种类、数量量、日期和和质量。在采购计划划中，主要要定义采购购需求，生生成工作说说明和规范范。工作说明能够清晰地地说明按照照合同需求求提供的产品或服务务内容。在采购计计划编制阶阶段，应该该在自制或外购中进行决策策，决策时时需要考虑虑采购所引引起的直接接成本和间间接成本，，特别是外外购是管理理和监控采采购过程的的间接成本本。自制或或外购中决决策需要考考略的因素有：成本、可可用于生产产的内部能能力、所需需的控制水水平、保密密性要求、、可利用的的供应商采购计划的的编制是一一项输入、、输出工作作，输入主主要涉及需需求分析、、师市场分分析和条件件分析图采购计划的输入和输出输入自制、外购分析专家判断合同类型选择输出系统转换工具和技术需求计划采购资源库存和在途量市场状况约束和假设采购计划工作说明书表采购资资源类型比比较结合

集中订立合同分散订立合同定义企业内部的一个职能部门对所有采购合同的订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程，通用于项目化管理优点更加经济，易于控制所有合同订立工作；高度专业化的合同订立过程；经过几个项目之后，可以形成固定化的订单；合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定项目经理拥有更大的控制权；合同订立人员对项目具体要求更加熟悉；针对不同项目需求，更具有灵活性和适应性缺点若几个项目马上需要订合同,则合同组织可能成为瓶颈,容易忽略项目的具体要求更大的成本；合同工作的重复性；没有标准合同订立政策采购管理成成功企业的的管理重点点在于采购购计划中的的采购种类，其中有8项内容：：对具有较高价值增增值能力的采购种类类进行管理理和控制，，如原材料料、包装材材料、外部部制造、固固定设备、、外购产品品、外购服服务等；规范化和标标准化企业的采购购流程，建建立合理的的伙伴供应应商关系；；在最合适的地地理范围内采购合适适的种类，，采取从地地方国家区域的迁移移计划，实实现采购管管理的全球球化；创造高水平平的资源采购能能力，确保企企业的经经营战略略能够真真实反映映企业的的需求；；加速改进进供应链链网络结结构中跨跨部门、、跨功能能和跨企企业的整合能力力；重新排列列从事务性的的活动较高的价价值增值活动动的顺序，，并根据据这些活活动的增增值能力力，重新新配置供供应链网络资源源；在供应链链网络中中，借助助企业和和供应商商的合作作关系，，优化交易易流程，去掉重重复的、、复杂的的交易过过程；应用早期供应应商参与与策略，为企业业未来的的战略性性业务和和生产意意向准备备战略伙伙伴。采购计划划编制进进度表及及其实例例采购过程程管理策策略采购计划划的编制制进入以询价计划划编制、询价、、供应商商选择、、合同管管理和合合同首位位为内容容的采购购过程管管理阶段段。从本质上上讲，询询价和供供应商选选择都是是围绕合同管理理这个中心心询价过程程管理策策略询价计划划编制就是为了了进行招招标而做做的准备备，邀请请可能的的供应商商提出建建议书或或报价单单。询价价计划编编制的主主要目的的就是制制作采购购文档，，接受建建议书/报价单单。建议书和报价价单的区别：：通常当供应应商选择决策策主要由价格决定的时候，，使用“出价价”和“报价价”。当非财务因素，如技术技能能或方法显得得极为重要时时，使用“建建议书”。投标邀请书：：用于寻找常常规项目最适合的价格格。一般不需谈谈判，越低的的报价越容易易获胜。邀请提交建议议书：用于复复杂的、非标标准的高价值值商品，需要要进一步澄清清和谈判。报价邀请：用用于低价值商商品。采购文档应该该包括相关的的工作说明、、期望的反应应形式和要求求的合同条款款。在询价的基础础上，获得来来自供应商的的建议书，并并根据评价标标准对建议书书进行综合评评价，从而选选择满足需要要的供应商。。合同谈判合同谈判：指指签署合同之之前,订立双双方就合同结构与要求进行澄清并达达成协议的过过程。谈判的的议题通常是是责任与权利利、适合条款款与法律、技技术与商务管管理方法、合合同融资与价价格。表买卖双方方的谈判目标标买方的谈判目标卖方的谈判目标公平合理的价格使合同在规定的时间和绩效限度内履行保证合同中具有关于合同如何履行的条款与供应商建立良好的关系获利性（长期与短期）市场份额客户的安全需求合同谈判主要要包含五个阶阶段图合同谈判的过程介绍草案试探对手草以价格是否一致接收收尾达成协议调整方案合同谈判的主主要战术：最最终期限，吃吃惊，有限的的权力，不露露面的人，公公平、合理，，战略延迟，，双方一起论论理，撤退，，不合理，即即成事实。合同变更变更申请可以以包括对合同条款或工作说明的变更。如果卖方的工工作不是令人人满意的，那那么终止合同同的决定也会会作为变更申申请来处理。。有争端的变更更是指卖方有有买方不能就就变更补偿达达成协议的变变更，它的不不同叫法包括括索赔、争端端或投诉。解决冲突优先先级，进度计计划代理合同条款包含工作说明明的其他文档档规范。当合同条款/条件与工作作说明之间存存在冲突时,依靠合同中中的优先顺序序条款解决冲冲突。合同收尾是合同管理过过程的最后环环节,合同收收尾包括管理收尾和采购审计2个重要的过过程.必须由由负责合同管管理的个人或或组织进行正正式的验收和和收尾,并采采用正式书面通知知,通知卖方合合同已经完成成管理收尾：对合同记录录的更新.合同记录非常常重要,包括合同本身身,以及其他所有有文档.如辅助性的进进度计划/申请并批准的的合同变更/卖方制定的任任何技术文档档/卖方绩效报告告/财务文件(如发票与付款款记录)/与合同有关的的任何检查结结果。采购审计：是合同管理理过程中一个个非常重要的的步骤。审计计工作检查从从采购计划编编制到合同管管理的一系列列过程。传统的采购模模式采购计划供应商采购部门制造部门供应投标选择供应商商准备采购单单向库存提货货和制造部门门协商答复请求与谈判判订货交货通知制造部部门和制造部门门确定订单细节准备货物采购计划验收接收货货物采购计划收款通知财务部部门付款提交生产发出订货信信息库存图传统统的采购业业务原理传统采购模模式的问题题：传统采购过过程是典型型的非信息息对称博弈弈过程；验收检查是是采购部门门的一个重重要的事后后把关工作作，质量控控制的难度度大；供需关系是是临时的或或短时期的的合作关系系，而且竞竞争多于合合作；响应用户需需求能力迟迟钝。基于供应链链的采购管管理模型图基于供供应链的物物资采购管管理模型采购部门负负责对整个个采购过程程进行组织织、控制、、协调；生产和技术术部门通过过企业内部部的管理信信息系统根根据订单编编制生产计计划和物资资需求计划划；供应商通过过信息交流流，处理来来自企业的的信息，预预测企业需需求以便备备货，当订订单到达时时按时发货货，货物质质量由供应应商自己控控制；模型的要点点是以信息息交流来实实现降低库库存，以降降低库存来来推动管理理优化，畅畅通的信息息流是实现现这个模型型的必要条条件；实现此模型型的关键是是畅通无阻阻信息交流流和企业与与供应商制制订的长期期合作契约约。基于供应链链的采购管管理与传统统采购管理理的异同从为库存而而采购到为为订单而采采购的转变变：这种准时化化的订单驱动模式，使供供应链系统统得以准时时响应用户户的需求，，从而降低低了库存成成本，提高高了物流的的速度和库库存周转率率从采购管理理向外部资资源管理转变从一般买卖卖关系向战战略协作伙伙伴关系转变从一般买卖卖关系向战战略协作伙伙伴关系转转变在传统的采采购模式中中，供应商商与需求企企业之间是是一种简单单的买卖关关系，因此此无法解决决一些涉及及全局性战战略性的供供应链问题题，而基于于战略伙伴伴关系的采采购方式为为解决以下下问题创造造了条件：：库存问题，，风险问题题，降低采采购成本问问题通过合作伙伙伴关系可可以为双方方共同解决决问题提供供便利的条条件，通过过合作伙伴伴关系，双双方可以为为制定战略略性的采购购供应计划划而共同协协商，不必必要为日常常琐事消耗耗时间与精精力。战略性的伙伙伴关系消消除了供应应过程的组组织障碍，，为实现准准时化采购购创造了条条件从采购管理理向外部资资源管理转转变传统采购管管理的不足足之处，就就是与供应应商之间的的缺乏合作作，缺乏柔柔性和对需需求快速响响应的能力力实施外部资资源管理也也是实施精精细化生产产、零库存存生产的要要求实现有效的的外部资源源管理，制制造商的采采购活动需需要进行改改进外部资源管管理并不是是采购一方方的单方面面努力就能能取得成效效的，需要要供应商的的配合与支支持订单驱动的的采购业务务原理采购计划供应商采购部门制造部门销售订单协调采购交货通知采购部门准备货物采购计划接收货物制造信息反馈采购订单收款通知财务付款销售计划采购计划制造计划制造订单订货信息反馈制造工程请求请求图订单单驱动的采采购业务原原理两种供应关关系模式传统的竞争争关系的采采购策略买方同时向向若干供应商商购货，通过过供应商之之间的竞争争获得价格好好处，同时也保保证供应的的连续性买方在供应应商之间分分配采购数数量对供应商加加以控制；买方与供应应商保持的的是一种短期合同关系合作性关系系（双赢关关系，win-win）的采购策策略制造商对供供应商给予予协助，帮助供应应商降低成成本、改进进质量、加加快产品开开发进度建立相互信任的关系提高高效率，减减少交易/管理成本短期的合同同长期的信任合作作比较多的信信息交流供应链管理理思想的集集中表现就就是合作与与协调性，，建立一种种双赢的合合作关系对对于实施准准时化采购购是很重要要的准时采购的的基本思想想在恰当的时时间、恰当当的地点、、以恰当的的数量、恰恰当的质量量提供恰当当的物品准时采购包包括供应商商的支持与与合作以及及制造过程程、货物运运输系统等等一系列的的内容准时化采购购不但可以以减少库存存，还可以以加快库存存周转、降降低提前期期、提高购购物的质量量、获得满满意交货等等效果准时采购对对供应链管管理的意义义供应链环境境下的采购购模式和传传统采购模模式的不同同之处，在在于采用订单驱动的方式。订订单驱动使使供应与需需求双方都都围绕订单单运作，也也就实现了了准时化、、同步化运运作准时时化化采采购购策策略略体体现现了了供供应应链链管管理理的的协协调调性性、、同同步步性性和和集集成成性性，，供供应应链链管管理理需需要要准准时时化化采采购购来来保保证证供供应应链链的的整整体体同步步化化运运作作准时时化化采采购购的的特特点点采用用较较少少的的供供应应商商，，甚甚至至单单源源供供应应对供供应应商商的的选选择择标标准准不不同同对交交货货准准时时性性的的要要求求不不同同对信信息息交交流流的的需需求求不不同同制定定采采购购批批量量的的策策略略不不同同准时时化化采采购购与与传传统统采采购购的的区区别别项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高

大批量，送货频率低供应商选择

长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格

质量、价格、交货期检查工作

逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排文书工作

文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明信息交流快速、可靠一般要求准时时采采购购的的基基本本原原则则恰当当的的数数量量恰当当的的质质量量和和时时间间恰当当的的地地点点恰当当的的价价格格恰当当的的来来源源准时时采采购购的的方方法法要实实施施准准时时化化采采购购法法，，十十分分重重要要的的3点点选择择最最佳佳的的供应应商商，并并对对供供应应商商进进行行有有效效的的管管理理是是准准时时化化采采购购成成功功的的基基石石供应应商商与与用用户户的的紧密密合合作作是准准时时化化采采购购成成功功的的钥钥匙匙卓有有成成效效的的采购购过过程程质质量量控控制制是准准时时化化采采购购成成功功的的保保证证实施施准准时时化化采采购购的的可可参参考考的的几几点点：：创建建准准时时化化采采购购班班组组制定定计计划划，，确确保保准准时时化化采采购购策策略略有有计计划划有有步步骤骤地地实实施施精选选少少数数供供应应商商，，建建立立伙伙伴伴关关系系进行行试试点点工工作作………准时时化化采采购购实实践践分分析析实施施准准时时化化采采购购的的关关键键：：准时化采采购成功功的关键键是与供供应商的的关系，而最困困难的问问题也是是缺乏供供应商的的合作难找到“好”的合作作伙伴伴是影影响准准时化化采购购的第第二个个重要要因素素，如如何选选择合合适的的供应应商就就成了了影响响准时时化采采购的的重要要条件件缺乏对对供应应商的的激励是准时时化采采购的的另外外一个个影响响因素素准时化化采购购不单单是采采购部部门的的事情情，企业的的各部部门都应为为实施施准时时化采采购创创造有有利的的条件件，为为实施施准时时化采采购而而共同同努力力我国企企业交交货准准时情情况评评价还还不错错，但但从总总体来来看，，我国国企业业实施施准时时化采采购的的基础础性条条件比比较差差，特特别是是企业业的合合作方方面有有待加加强双赢关关系对对实施施准时时化采采购的的意义义供应商商方面面增加对对整个个供应应链业业务活活动的的共同同责任任感和和利益益的分分享增加对未来来需求的可可预见性和和可控能力力，长期的的合同关系系使供应计计划更加稳稳定成功的客户户有助于供供应商的成成功高质量的产产品增强了了供应商的的竞争力制造商方面面增加对采购购业务的控控制能力通过长期的的、有信任任保证的订订货合同保保证了满足足采购的要要求减少和消除除了不必要要的进购产产品的检查查活动建立互惠互互利的合同同是巩固和和发展供需需合作关系系的根本保保证双赢供应关关系管理信息交流与与共享机制制在供应商与与制造商之之间经常进进行有关成成本、作业业计划、质质量控制信信息的交流流与沟通，，保持信息息的一致性性和准确性性实施并行工工程建立联合的的任务小组组解决共同同关心的问问题供应商和制制造商工厂厂互访使用电子数数据交换（（EDI）和因特网网技术进行行快速的数数据传输供应商的激激励机制合理的供应应商评价方方法和手段段要进行供应应商的激励励，就必须须对供应商商的业绩进进行评价，，使供应商商不断改进进与供应商的的长期契约约的制订长期契约应应包含以下下内容损害双方合作作的行为的判判定标准，以以及此行为要要受到的惩罚罚激励条款与质量控制相相关的条款对信息交流的的规定全球采购加速速发展大型跨国企业业和国际采购购组织的采购购网络正在加加速向中国市场延延伸跨国公司和国国际采购组织织在中国市场场的采购活动动日趋频繁和活跃一些经济发达达的城市和地地区正在成为为国际采购中心心全球采购对中中国企业的影影响微观层面和宏宏观层面的积积极影响对中国经济结构及产产业结构的调整有着积积极的促进作作用全球采购能够够有效地促进进和维持中国国的竞争性市场结结构全球采购活动动进入中国，，也对中国企企业和经济政政策、贸易制制度提出了许许多挑战全球采购障碍碍对全球采购的的程序缺乏了了解：不了解解潜在的全球球供货商，不不熟悉全球采采购中所需要要的附加单证证。国际单证证包括：信用用证，多式联联运单，装运运收据，进口口许可证，原原产地证明，，商检证明,保险证