全面预算管理XXXX上市公司咨询项目内训密

全面预算管理目录Ⅰ、什么是全面预算管理Ⅲ、如何开展全面预算管理Ⅱ、为什么要开展全面预算管理Ⅳ、成功推行全面预算管理的注意事项Ⅰ、什么是全面预算管理全面预算管理1、什么是预算“预算”，预先算一算，算什么？算目标：算企业能达到什么目标，实现什么业绩？算实现目标的行动措施：算要实现既定目标，应该如何安排行动计划？算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？预算目标业务预算（经营预算+资本预算）资金预算Ⅰ、什么是全面预算管理预算三角：目标导向和资源约束下的行动策略资源行动计划目标2、什么是预算管理即如何根据“预算”，管理企业的经济活动：有目标的管理：根据预算，监控经营目标的实现有计划的管理：根据预算，控制和分析经营过程有激励的管理：根据预算，考核经营者和管理者有目的的花钱：根据计划、需要、重要性来花钱有约束的花钱：保证总体资金平衡，防范资金风险目标管理计划管理绩效管理资源管理风险管理Ⅰ、什么是全面预算管理3、什么是全面预算管理全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。全员参与是指企业领导、子分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：Ⅰ、什么是全面预算管理全面预算管理五大过程目标确定与分解预算执行预算考核计划和预算编制事前事中事后管理改进预算控制31245何谓“全过程”何谓“全方位”经营预算资本预算财务预算资金预算产、供、销、研、日常管理等经营性活动对外投资、对内技改等资本性活动所有资金收入和支出经营、资本、资金活动对企业经营成果、财务状况和现金流的综合影响如何理解解“全员”：不只是是财务部部门的事事，也不不仅是预预算办的的事高层：战略研讨讨、设定定目标、、预算批批准、过过程监控控、追加加调整、、考核激激励各业务部部门：行动计划划、预算算编制、、预算执执行、过过程分析析、管理理改进、、提供业业绩数据据财务部门门（预算算办）：：预算组织织、计划划预算审审核、编编制汇总总、资金金平衡、、过程控控制、汇汇总分析析人力资源源部门：：考核指标标设定、、组织考考核、组组织绩效效沟通和和改进审计部门门：预算执行行结果鉴鉴证、预预算运行行体系监监督……何谓“全员”Ⅱ、为什么要要开展全全面预算算管理全面预算算管理Ⅱ、为什么么要开展全全面预算算管理战略目标落地——战略导向向，细化化战略经济活动预测——经济预测，行行动推演演经营过程程受控——目标导向向，过程控控制管理方式精细——数字表达达，精细细管理资金控制提前——资源配置置，控制制风险绩效管理理依据——对接绩效，战战略落地成本费用约束——成本目标，费费用约束Ⅲ、如何开展全面面预算管理全面预算管理理总体思路：依据四个导向向、构建四大大体系、做好好五层衔接、、实现四项目目标战略导向目标导向绩效导向风险导向年度目标体系计划预算体系过程监控体系绩效管理体系战略年度目标计划预算绩效过程监控衔接1衔接1衔接2衔接3衔接4薪酬衔接5战略目标落地经营过程受控管理方式精细财务风险降低四个导向四大体系五层衔接四项目标各职能部门∕各分子公司集团财务部预算管理办公室预算委员会∕董事会预算目标测算预算目标确定预算目标分解计划和预算编制预算目标下达计划预算审核及汇总资源平衡预算方案修正预算方案审批预算执行分析预算汇总分析预算分析会季度预算考核预算考核兑现组织预算考核预算执行衔接月度计划预算年中预算方案调整预算调整方案审批年度预算管理总流程建立四层预算算组织：保障障全面预算管管理的有序开开展预算管理委员会预算管理办公室投资中心成本中心利润中心费用中心预算考核机构预算审计机构一级：决策机构二级：专职机构三级：责任网络四级：信息网络预算员预算员预算员预算员一、年度目标标确定年度目标体系系战略年度目标计划预算绩效过程监控衔接1衔接1衔接2薪酬年度目标基于于战略规划、、市场分析、、自身诉求、、管理改善要要求而定；公司层年度目目标按发展规规模、盈利能能力、可持续续发展、运营营管理四类确确定；年度目标应分分解到高层领领导和中层部部门；年度目标在年年会上传达并并以1号文件形式（（经营管理大大纲）发布。。企业应逐步完完善对战略的的管理机制：：提炼、总结公公司愿景、总总体战略定位位和战略目标标；进一步明确各各业务单元的的业务竞争策策略；进一步提出人人力资源和财财务等的职能能支持战略；；在董事会正式式通过后向全全体员工进行行宣贯；进一步明确近近2年的组织模式式；在每年预算开开展前，建立立战略检讨机机制并修正战战略，以支持持年度全面预预算管理开展展。要点：清晰的发展战战略年度战略研讨讨平衡的目标体体系基于规划、分分析、改善定定目标值，目标层层分解解至上而下定目目标，自下而而上做计划基于平衡计分分卡思维的年年度目标体系——本土企业实践践衡量集团的成成长能力衡量集团的行行业地位发展规模类指指标盈利能力类指指标衡量集团的当当前盈利能力力为保障生存和和未来发展提提供现金流可持续发展类类指标衡量集团的可可持续发展能能力为未来发展创创造盈利能力力衡量企业核心心竞争力的重重要指标运营管理类指指标衡量集团的管管理能力是前三类指标标的基础保障障做大做精做久做实做强二、计划和预预算编制明确计划管理理的综合牵头头部门；建立年度计划划和月度计划划两级计划管管理机制；年度计划以年年度目标为导导向，月度计计划以年度计计划为导向。。以年度目标为为导向，以计计划为基础、、以资金平衡衡为约束编制制预算；建立年度预算算和月度预算算两级预算机机制；分为经营预算算、资本预算算、资金预算算和财务预算算四类预算，，建立二级或或三级预算表表格；各部门是预算算编制主体，，预算办总体体组织、财务务部门综合平平衡、预算委委员会决策。。战略年度目标计划预算绩效过程监控衔接2薪酬衔接2衔接3计划预算体系系1、预算编制周周期预算周期预算作用涵盖范围预算特点年度预算年度目标规划年度资金平衡指导年度技改投资和新产品开发作为年度考核依据经营预算年度技改预算（详细编制）年度新产品开发预算（详细编制）资金预算财务预算宏观控制关注结果（目标）年度考核（季度预算）短期预测指导控制经营活动作为季度考核依据经营预算中观控制关注过程和结果季度考核月度预算

（短期预测）月度资金平衡指导控制经营活动（经营预算）资金预算中观控制关注过程和结果（周计划）控制付款周资金计划微观控制关注过程2、预算编制内内容动能预算营业费用预算包装料预算物料消耗预算营业成本预算算销量预算价格预测销售收入预算销售费用预算销售成本预算管理费用预算财务费用预算其他预算生产预算研发预算销售预算费用预算经营预算固定资产预算在建工程预算对外投资预算资本预算资金预算筹资预算财务预算资产负债表利润表现金流量表产量预算辅助材料预算其他成本预算算工资及福利预算采购预算预算准备税金预算业务预算汇总总预算编制注意意事项：把预算编制过过程当做是一一个对未来行行动进行思考考和谋划的过过程不能为了编制制而编制，把把预算编制当当成“填表””各业务部门是是核心，而不不是财务一定不要忘记记年度战略和和目标导向预算和计划一一定要融合方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。预算基础好的企业可实施年度滚动预算。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值4、预算编制方方法5、预算审核汇汇总平衡目标的审核资源预算的审审核形式的审核是否按照统一一要求的格式式业务事项是否否清楚，或是是否提供了支支持性附件相关人员的签签字是否齐全全审核各责任中中心是否突破破了各自分解解的预算目标标审核汇总后的的预算数是否否达到公司总总的预算目标标要求目标分解解有消耗标准的的按公司标准准进行审核没有标准的常常规资源消耗耗结合历史数数据审核。专项资源消耗耗结合计划方方案审核其他非财务资资源也可结合合工作标准和和计划进行审审核总体资源消耗耗不超过年度度目标审核之后进行行平资源衡计划的目标性性和针对性计划事项的要要素完整性、、具体操作性计划之间的关关联性年度计划的分分解安排计划的审核三、对接绩效效和薪酬战略年度目标计划预算绩效过程监控薪酬绩效是对目标标、计划和预预算完成情况况的综合评价价和激励保证证；高层以结果为为主要导向，，可以年度目目标和预算为为主实施年度度绩效评价；；中层兼顾结果果和过程，可可以年度目标标、预算和月月度计划为主主实施月度绩绩效评价；基层以过程、、职责和标准准为主要导向向，主要以岗岗位评价目标标和月度计划划为主实施月月度绩效评价价；优化考核指标标和绩效数据据统计方式；；坚持加强绩效效面谈、绩效效辅导、绩效效反馈等绩效效管理措施。。高层年薪制绩效薪酬比例例分配薪酬调整衔接4衔接5绩效管理体系系战略绩效管理理总体框架一级KPI一级K0年度目标体系二级KPI二级K0各责任体系目标体系年度规划发展战略三级KPI三级K0各责任岗位目标体系责任体系负责人绩效考核责任岗位绩效考核绩效监控与沟通绩效结果激励运用薪酬职业发展培训管理改进三年规划日常工作标准（KWS)绩效考核指标标一票否决指标标KO（关键管理工工作）KPI（关键业绩指指标）主要量化指标标来源于年度度目标体系及及其分解（纵纵向分解）部分量化指标标来源于日常常部门职责或或岗位职责的的优化（自身身职责）来源于集团年年度或部门当当期重要计划和管管理工作分解重大事故类指指标，如重大大经济事故、、质量事故、、安全事故等等，与相关责责任部门挂钩钩来自于与其他他部门或岗位位的关联性指指标（横向关关联）KWS（关键工作标标准）来源于岗位工工作职责和工工作标准公司层指标（高层）部门层指标（中层）员工层指标（基层）指标类型重点关注结果主要为KPI关注过程和结果KPI和KO重点关注过程主要为KO和KWS考核周期年度、半年度重视年度计划季度、月度重视月度计划月度重视月度计划绩效结果对接薪酬对于大部分企企业，应首先先考虑将绩效效考核结果与与薪酬挂钩岗位体系系价值评估任任职资格格绩效体系系能力素质考核核业绩绩考核根据不同岗位位确定岗位工工资根据能力素质质考核确定职职级升降薪酬3P体系岗位工资技技能工资绩绩效工工资（为岗位付酬酬）（为能力力付酬）（为为业绩付酬））根据业绩考核核确定绩效工工资根据不同能力力素质确定技技能工资高度重视绩效效沟通和管理理改进，使““绩效考核””走向“绩效效管理”绩效目标设定定沟通绩效周期业绩绩沟通绩效面谈与改改进辅导绩效现状反馈馈分析症结所在在协商管理改进进办法观察绩效改善善情况绩效得以改善善进入下一绩效效周期绩效仍然未有有改善进行教导面谈谈绩效得以改善善高度重视绩效管理四、预算执行行与监控战略年度目标计划预算绩效过程监控薪酬建立周调度、、月计划、季季分析、半年年述职、年度度规划的“五五会”过程监监控机制；高度重视预算算分析和管理理改进活动；；建立预算内和和预算外的资资金控制权限限和流程；各部门和财务务部建立预算算台账；建议预算追加加和调整机制制；适时开展预算算预警和预算算审计活动。。预算管理的过过程监控体系系1、建立预算台账账，规范预算算执行流程(1)建立预算台帐帐各责任单位预预算台帐预算办公室预预算台帐(2)规范预算执行行流程预算内流程预算外流程预算授权2、对资源的监监控：严格资金支付控制制严格周计划执执行付款月度资金预算算控制周计划划资金收支两条条线资金分项目控控制、分块控控制和集中控控制资金预算与对对外支付系统统对接完善各项费用用标准3、对计划的监监控：分解细细化计划并严严格执行年度计划分解解细化到季度度/月度重视改进计划划重视专项类计计划计划必须可执执行可考核：：时间/目标/责任人等对计划执行情情况定期讲评评，越是基层层周期越短4、对目标的监监控：坚持经营分析与预预警管理，强强化过程绩效效控制月度或季度预预算分析每月第四周：：资金预警每季第三月：：季度目标预预警每年第四季：：年度度目标标预警预算分分析：：揭示差差异、、剖析析原因因、管管理改改进、、追踪踪监控控1Q目标完完成率率!!补充说说明：：海外的的销售售收入入，按按核算算内部部方式式，实实际应应为：：11.9万元，，从Q2开始调调帐泵业事事业部部94%完成预警严重预预警周调度度每周对对产、、供、、销业业务活活动进进行调调度5、建立““五会会”过过程监监控机机制月计划划每月底底对上上月工工作进进行总总结，，对下下月工工作进进行计计划季分析析每季初初开展展系统统的预预算分分析会会，揭揭示差差异、、分析析原因因、管管理改改进半年述述职半年结结束，，开展展中高高层领领导层层层述述职会会，根根据需需要实实施预预算调调整年度规规划每年初初召开开公司司大会会，总总结上上年工工作，，规划划新年年目标标6、追加调调整显显柔性性月度预预算追追加周计划划执行行临时时追加加集团总总体目目标调调整部门目目标调调整预算追追加包包括费费用项项目追追加和和费用用额度度追加加，一一般在在预算算节约约和预预算准准备内内解决决，不不影响响公司司年度度目标标。预预算追追加应应提出出申请请，由由预算算委员员会批批准。。预算调调整包包括公公司年年度目目标调调整和和部门门年度度目标标调整整，可可能调调低也也可能能调高高。预预算调调整只只有在在符合合既定定的条条件下下才能能进行行调，，一般般在年年中进进行评评估后后由预预算委委员会会或董董事会会决策策批准准。预算绩绩效审审计预算执执行控控制审审计预算管管理过过程监监督7、开展预预算审审计工工作Ⅷ、成功功推行行全面面预算算管理理的注意意事项项全面预预算管管理一、要要科学学务实实的预预算体体系设设计二、要要预算算组织织和激激励制制度的的保障障三、要要高层层的高度度重视视与强强力推动四、要要各部部门的的深度度参与与和配配合五、要要不断断的持持续改改进“五要要”：：一、不不要认认为市市场变变化太太快，，就不不能进进行预预算管管理二、不不要认认为基基础工工作不不好，，就不不能进进行预预算管管理三、不不要认认为预预算是是财务务的事事，所所以漠漠不关关心四、不不要认认为预预算是是控制制我，，所以以暗地地阻挠挠五、不不要认认为预预算增增加了了我的的工作作量，，所以以消极极应付付“五不不要””：9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。12:18:5912:18:5912:181/7/202312:18:59PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2312:18:5912:18Jan-2307-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。12:18:5912:18:5912:18Saturday,January7,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2312:18:5912:18:59January7,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。07一月月202312:18:59下下午12:18:591月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月2312:18下下午1月-2312:18January7,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/712:18:5912:18:5907January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。12:18:59下下午午12:18下下午12:18:591月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。12:19:0012:19:0012:191/7/202312:19:00PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2312:19:0012:19Jan-2307-Jan-2312、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。12:19:0012:19:0012:19Saturday,January7,202313、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。1月-231月-2312:19:0012:19:00January7,202314、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。。07一一月202312:19:00下下午12:19:001月-2315、楚塞塞三湘湘接，，荆门门九派派通。。