中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计

中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计方案11低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.qq:2821481792“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。3第一部分 绩效管理的整体设计思路第二部分 组织（部门）绩效管理第三部分人员绩效管理第四部分集团对高管层的绩效考核建议总目录4第一部分绩效管理的整体设计思路5企业绩效——指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的部分。什么是企业绩效？6目标管理

+

绩效考核战略目标指导下的、针对责任单位的：什么是绩效管理？通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。7整体目标明确目标逐级分解配属相应资源各单位运营管理实现细分目标什么是目标管理8公司目标下属组织目标员工目标公司下属组织标准员工标准分解分解制定考核标准公司下属组织考核员工考核制定考核标准进行考核进行考核绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完整的企业绩效管理体系9绩效管理的目的绩效的改进价值的评定10公司整体体目标绩效计划划绩效实施与管理绩效反馈馈再计划分解解支持持考核动力力薪酬、奖奖惩员工能力力针对性培培训岗位胜任任力晋升、解解聘绩效评估估绩效管理理总目标实施绩效管理理绩效考核核结果的使使用使用用绩效管理理是帮助助领导者者进行运运营管理理的一种种有效模模式11考核谁？？考核对象象谁来考核核？考核主体体考核什么么？考核的内内容如何考核核？考核的程程序影响什么么？考核结果果的使用用相互作用用绩效管理理涉及的的关键因因素12人员绩效效绩效管理理对象与与范围的的界定高级管理理者中层管理理者普通员工工企业绩效效考核对对象的主主要分类类组织绩效部门下属单位13员工个人人核心领导导层考核考核评价价考核评价价考核沟通综合办公公室考核组织部门相关部门相关部门信息提供信息提供中铁轨道道系统公公司考核核组织关关系人力资源源部考核组织织沟通141、核心领领导层（（总经理理办公会会）——绩效考核核工作的的领导机机构。核心领导导层（总总经理办办公会））使绩效考考核和公公司发展展目标紧紧密联系系增强绩效效评价的的公平性性和全局局观监督绩效效管理体体系运行行负责确定定下属组组织考核核的考核核内容、、标准负责确定定组织考考核目标标调整评价、确确认考核核结果争议与投投诉仲裁裁由总经理理、副总总经理、、党委副副书记、、总工程程师等公公司核心心领导组组成。使命职责组成152、综合办办公室——负责部门门绩效考考核的归归口管理理工作。。综合办公公室部门绩效效考核的的组织协协调和日日常管理理拟订各部部门绩效效考核目目标拟订部门门考核内内容、标标准和考考核方法法负责绩效效计划调调整的审审核负责考核核信息的的收集和和整理以以及初步步判定组织部门门绩效评评估，计计算考核核结果使命职责163、人力资资源部——负责人员员绩效考考核的归归口管理理工作。。人力资源源部绩效考核核的组织织协调和和日常管管理负责考核核体系的的设计和和运行负责人员员考核的的组织和和监控负责考核核结果使使用负责考核核结果的的兑现使命职责17目标导向向原则考核体系系的设计计应考虑虑整体目目标的实实现重要性原原则不做全面面考核，，突出重重点客观原则则尽可能用用客观指指标考核核需要主观观调整的的需要说说明理由由沟通原则则考核者与与被考核核者沟通通，解决决被考核核者工作中存存在的问问题与不不足绩效管理理体系设设计的基基本原则则18第二部分分组组织（（部门））绩效管管理19第一章部部门绩绩效管理理整体思思路第二章部部门绩绩效指标标体系第三章部部门绩效效管理程程序第四章部部门考核核结果应应用20组织（部部门）绩绩效管理理的基本本原则——促进发展展的战略略平衡战略收益益战略风险险控制较高风险险一般风险险促进发展展的战略略平衡基准性指指标规范性指指标当期盈利利持续盈利利能力提升收入入应收账款款控制控制成本本费用销售收入入费用控制制生产成本本控制客户市场场认可质量控制制自身能力力提升客户满意意度工作任务务生产任务务控制21风险控制制重点工作作计划基础因素素——业务规范范与风险险防范必要因素素——能力提升升与成长长核心因素素——对公司的的主要业业绩贡献献关键业绩绩指标（KPI）根据战略略发展平平衡原则则，应该该从关键键业绩指指标（KPI）、重点工工作计划和和风险控制制三个关键键的维度来来考察部门门工作。部门绩效管管理的指标标类型设定定注：关键业业绩指标（（KPI-KeyProcessIndication）22指标类型解解读设置不是衡衡量各单位位的绩效贡贡献，目的的是将各部部门的风险险控制在可可接受的范范围内，保保障各部门门业务运行行规范。根据风险影影响程度分分为基准性性指标（否否决指标））、规范性性指标（扣扣减分数））。风险控制KPI本部门的核核心工作职职责或重点点改进方向向，符合公公司战略需需要，对公公司业绩的的影响程度度很高；公司通过指指标和权重重的调整来来引导各部部门关注和和完成企业业的战略目目标；要突出重点点，一般不不超过5项。重点工作计计划为持续改善善部门的工工作质量和和提升工作作能力，对对没有纳入入KPI的重点工作作进行评价价，一般包包括月度经经理办公会会所安排的的重点工作作，各部门门自己安排排的当月重重点工作等等；重点工作计计划的内容容逐期不同同，考核的的关注点也也会有所差差异。23第一章部部门绩效管管理整体思思路第二章部部门绩效指指标体系第三章部部门门绩效管理理程序第四章部部门门考核结果果应用24指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI生产任务完成率指生产部实际完成任务量与计划数量的比例100％超额一个百分点，加2分，减少一个百分点，扣2分20％综合办公室月度生产成本控制率指生产部实际消耗生产成本与目标生产成本的比例100%超额1个百分点，扣2分，降低1个百分点，加2分20％财务部月度采购合格率质量管理部对原材料、委外零配件质量的检验合格率97％降低1个百分点，扣2分，超额一个百分点，加2分150％质量管理部月度生产质量合格率用质量管理部的产品检验一次合格率表示98％超额0.5个百分点，加2分，降低0.5个百分点，扣2分15%质量管理部月度阶段性任务由公司根据实际情况设置，如重点技改采用五等量表衡量15％综合办公室月度重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表衡量15％综合办公室月度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标出现重大生产安全事故，生产任务完成率低于95％，产品合格率低于95％1、生产部【示例】25生产任务完完成率指标标采取线形评评价方法：：完成目标标值100分；每超额额1％加2分；没有完完成目标值值，每不足足1％，扣2分（见下图图）（当月月有未能按按照生产计计划及时交交货的订单单，扣减5分）。本项指标最最高不超过过110分。计分方法标准确定每个考核期期开始，由由综合办公公室根据订订单安排，，并制定各各产品考核核权重，与与生产、销销售部门沟沟通，确定定当期生产产计划安排排；生产计划经经总经理办办公会讨论论通过后，，由总经理理统一签发发；考核期结束束，根据完完成各产品品的产量，，按照期初初设定权重重，计算综综合完成百百分比。指标界定指本部门完完成公司下下达的当期期生产任务务的情况；；采取当期完完成百分比比方式进行行考核计算算；生产任务完完成率，由由综合办公公室提供。。26909010011095100105绩效得分生产任务完完成率的计分方法——线形评定方方法【示例】生产计划考考核汇总表表产品名称计划数量权重实际完成数量实际完成百分比得分产品A产品B产品C产品D合计完成生产任务完完成率27生产成本控控制率指标标采用线性评评价方法：：完成目标标值100分；每超额额1％扣2分；每减少少1％，加2分。本项指标最最高不超过过120分。计分方法标准确定每个考核期期开始，由由综合办公公室、财务务部、生产产部门进行行沟通，由由财务部按按照标准价价格，制订订生产部的的目标成本本计划；目标成本计计划经总经经理办公会会讨论通过过后，由总总经理统一一签发；生产成本控控制率＝∑产品生产数数量×产品实际成成本/∑产品生产数数量×产品目标成成本指标界定指本部门完完成公司下下达的当期期生产任务务所耗费的的实际生产产成本与目目标成本的的比例；由财务部提提供实际生生产成本和和目标生产产成本等数数据。28生产质量合合格率指标标采用线性评评价方法：：完成目标标合格率100分；每超额额0.5个百分点加加2分；没有完完成目标值值，每不足足0.5个百分点，，扣2分。计分方法标准确定每个考核期期开始，由由综合办公公室、质量量管理部、、生产部门门进行沟通通，确定当当期生产质质量一次检检验合格率率目标标准准；生产质量一一次合格率率标准经总总经理办公公会讨论通通过后，由由总经理统统一签发；；由质量管理理部负责质质量一次合合格率的考考核、控制制。指标界定指本部门完完成公司下下达的当期期生产任务务中的产品品质量合格格比例；采取一次检检验合格率率进行考核核；生产质量一一次合格率率由质量管管理部进行行统计。29采购合格率率指标采用线性评评价方法：：完成目标标值100分；每超额额1个百分点加加2分；没有完完成目标值值，每不足足1个百分点，，扣2分。计分方法标准确定本项基准标标准为合格格率100％。指标界定指在考核期期内，生产产部进行原原材料及委委外零配件件采购产品品的入场检检验合格率率。由质量管理理部进行质质量检验。。30阶段性任务务指标采取五等量量评价方法法。（参见见后表）具体权重分分配为：总总经理40％，主管领领导30％，其他非非主管领导导30％，（总经经理为主管管领导时权权重为60％，其他领领导40％）。计分方法指标使用方方法考核期前，，公司通过过综合办公公室安排生生产部/各部门的任务型KPI项点与标准准，或者生生产部/各部门向综合办公公室上报任任务型KPI项点与标准准，并与综综合办公室室的沟通；；综合办公室室组织汇总总、沟通，，经总经理理办公会讨讨论通过后后，由总经经理统一签签发；考核期结束束，综合办办公室统计计、汇总、、审核生产产部/各部门任务型KPI完成情况，，并就有关关变化做出出说明，由由公司领导导进行考评评。指标界定指本部门根根据公司战战略安排，，在一段时时间内需要要完成的阶阶段性核心心工作的考考核，如生生产部的重重点技改项项目、6s管理实施等等等；阶段性任务务可能在一一个月内完完成，也可可能持续几几个月完成成。31阶段性任务务的评价标标准（五等等量表）等级绩效得分行为特征A（出色）100－110工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。B（优良）95－100工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。C（常态）85－90工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。D（需改进）70－75工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。E（不良）50工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。32重点工作计计划指标计分方法指标使用方方法指标界定设置的目的的是为持续续改善部门门的工作质质量，对不不能纳入KPI的重点工作作进行评价价；通常包括月月度经理办办公会所安安排的重点点工作，各各部门自己己安排的当当月重点工工作等。每月前，综综合办公室室组织汇总总、沟通生生产部/各部门的当月重点点工作计划划；重点工作计计划经总经经理办公会会讨论通过过后，由总总经理统一一签发；；每月末，综综合办公室室统计、汇汇总、审核核生产部/各部门当月重点工工作计划完完成情况况，并由公公司领导进进行考评。。采取五等量量评价方法法。具体权重分分配为：总总经理40％，主管领领导30％，其他非非主管领导导30％，（总经经理为主管管领导时权权重为60％，其他领领导40％）。33计划沟通拟拟定计划汇总计划确定计划执行计划考核主管领导与与各部门共共同商定工工作计划由综合办办公室进进行汇总总、沟通通由总经理理办公会会审定各各部门当当期工作作计划由综合办办公室进进行计划划督办，，主管领领导进行行工作指指导各部门进进行工作作汇报，，综合办办审核汇汇总，领领导成员员进行考考核打分分绩效反馈馈主管领导导代表经经营班子子进行绩绩效反馈馈，并共共同进行行再计划划重点工作作计划考考核流程程34重点工作计划考核表考核部门：填报日期：年月日本月计划工作描述本月计划工作

完成情况及未完成原因绩效评估

1、

2、

3、

4、

计划外新增工作项目：

1、

2、

本月度整体绩效评价结果：

签字：备注：35考核目的的为防止生生产部/各部门严重偏离离战略目目标或产产生危险险而设立立的指标标体系，，是公司司对生产产部/各部门的最低要要求，也也是考核核的最底底线。出现重大大生产安安全责任任事故，，出现重重大质量量责任事事故，生生产任务务完成率率不足××%，出现停停工等料料现象等等带来的的严重后后果的各各类重大大工作失失误。内容不占权重重，出现现设定的的以上情情况之一一，取消消该部门门本月度度考核资资格。使用方法法设置目的的是将各各部门的的风险控控制在可可接受的的范围内内基准性指指标是指指各部门门必须达达到的考考核最低低要求，，体现公公司能够够容忍的的风险临临界点风险控制制指标——基准性性性指标36考核目的的控制运营营风险，，提高工工作效率率，保障公司司规章制制度顺利利执行。。以生产部部/各部门适用的公公司各类类规章制制度为基基础，各各相关归归口部门门进行监监督检查查，对出出现的各各类违规规情况及及时通告告，对于于不及时时纠正或或产生比比较严重重后果（（损失））的，视视后果严严重程度度进行处处理。内容不占权重重，直接接从总分分中扣除除。在规定标标准次数数以内，，仅处罚罚相关责责任人；；超出标标准，视视为本部部门管理理不够规规范，则则对部门门进行扣扣分。由各归口口部门根根据规章章提出扣扣分建议议，综合合办汇总总审核后后，上报报总经理理办公会会审定；；各部门门如有异异议，可可进行申申诉。业务不规规范次数数超过一一定次数数，视为为部门工工作严重重不规范范，可否否决部门门当期考考核资格格。使用方法法设置目的的是提升升各部门门的工作作规范、、提高工工作效率率。规范性指指标体现现公司对对运营管管理过程程中产生生的各类类风险和和不良导导向的防防微杜渐渐。风险控制制指标——规范性指指标37考核期初初归口部门门制定《工作规范范性检查查计划》归口部门门按计划或或随机检检查填写《工作规范范性检查查记录单单》主管领导导随机检查查填写《工作规范范性检查查记录单单》每月末检查人将将《工作规范范性检查查记录单单》送综合办办公室准备考核核实施检查查检查结果果汇总计算考核核得分考核时综合办公公室计算各部部门工作规范范性考核得分分上报总经理办办公会风险控制制指标的的考核流流程38指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI重点项目综合评价指技术设备部承担的重点新产品开发项目、重点技术改进项目的综合评价100％综合评价25％综合办公室月度技术质量评价指由技术原因带来的停工、返工、一般事故等0次出现一次（程度），扣2分15％综合办公室月度生产保障满意度评价指生产部对技术设备部所提供支持、协作的综合评价80％采取等级评定法15％综合办公室月度设备保障率指出现的因设备维修、备件更换不及时而引起的生产影响次数0次出现1次，扣2分15％生产部月度阶段性任务由公司根据实际情况设置，如人才培养采用五等量表衡量15％综合办公室月度重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表衡量15％综合办公室月度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标出现重大技术质量问题和技术质量责任事故【示例】2、技术设设备部39重点项目目综合评评价指标标计分方法法标准确定定每个考核核期开始始，由综综合办公公室与技技术设备备部共同同沟通，，确定每每期的具具体评价价内容和和标准；；重点项目目评价标标准经总总经理办办公会讨讨论通过过后，由由总经理理统一签签发。指标界定定指本部门门完成公公司重点点项目的的质量、、进度、、成本预预算等方方面的综综合评价价；由公司组组织相关关领导和和专家进进行评价价。采用线性性评价方方法：完完成目标标值100分；每超超额1％加2分；每不不足1％，扣2分。本项指标标最高不不超过120分。40重点项目目考核方方式指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源KPI进度项目进度考核指项目实际完成周期符合计划完成周期的程度按计划完成采用“项目延期率”方式进行考核20%综合办公室质量质量考核是对产品性能、质量情况进行考核％40％综合办公室成本预算指本期项目工作开展符合本期项目预算程度。100％费用控制率＝实际支出费用/项目费用预算×100％20%财务部公司领导综合评价公司领导对本考核期该项目管理工作开展的主观评价。由公司领导采用五等量表衡量，权重分布同工作计划考核20％综合办公室说明：当当多个项项目共存存时，可可以采取取项目分分别考核核计算单单个项目目成绩，，最终采采取加权权平均方方式计算算总成绩绩41重点项目目公司领领导的评评价标准准（五等等量表））等级绩效得分行为特征A（出色）100－110通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，任务质量明显超出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。B（优良）95－100通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量超出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。C（常态）85－90通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量达到规定的标准，项目开发费用基本符合公司要求。D（需改进）70－75通常具有下列表现：基本上在规定的时间要求完成任务，项目质量达到规定的标准，项目开发费用超出公司要求。E（不良）50具有下列表现之一：没有在规定的时间要求完成任务，项目质量没有达到规定的标准。42技术质量量评价指指标根据标准准要求，，采取直直接扣分分方法。。本项指标标没有加加分。计分方法法标准确定定由综合办办根据实实际情况况，组织织制定每每个考核核期内的的技术质质量评价价指标体体系；技术质量量评价指指标体系系经总经经理办公公会讨论论通过后后，由总总经理统统一签发发。指标界定定对技术设设备部因因技术责责任和管管理失误误而产生生的各项项损失的的严重程程度进行行评价。。43生产保障障满意度度评价指指标采取等级级评价方方法（参参见后表表）。计分方法法指标使用用方法综合办公公室按期期组织进进行生产产保障满满意度考考核调查查；满意度调调查操作作采取抽抽样方式式进行，，即由综综合办公公室在生生产部门门及班组组中随机机选择人人员进行行满意度度调查，，每次调调查人数数不得少少于30人；满意度调调查结果果经总经经理办公公会审核核后，计计入技术术设备部部考核成成绩。指标界定定技术设备备部对生生产部门门的技术术支持的的态度、、及时性性以及效效果的综综合评定定。在生产部部门的采采取抽样样调查方方式进行行考核。。44序号评价项目得分备注1该部门能否从公司整体利益出发处理部门间事务非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意12对该部门主动服务意识非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意13对该部门解决问题的及时性和服务质量非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意14对该部门人员的专业技能非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意15对该部门人员的团队合作意识非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意16对该部门在本考核期内的整体工作状态非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意1说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明生产保障障满意度度调查项项点45满意度调查结果绩效得分95%±2.5%11090%±2.5%10585％±2.5%10080％±2.5%9075％±2.5%807080901001051107580859095绩效得分分满意度调调查结果果生产保障障满意度度指标计分分方法——等级评定定法【示例】46设备保障障率指标标采取扣分分制，本本项指标标没有加加分。计分方法法标准确定定出现停工工后，由由生产部部门提请请，综合合办公室室进行核核查，查查证属实实后，根根据事故故大小和和责任程程度提出出扣分建建议，由由总经理理办公会会核准。。指标界定定指在考核核期内，，由于技技术设备备部的维维护、备备件更换换不及时时而产生生的设备备故障，，并导致致短期生生产停滞滞。由综合办办公室接接受生产产部门的的投诉，，并进行行调查认认定。47指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI质量合格率用最终客户检验合格率表示100％根据规定进行扣分。30％综合办公室月度质量成本控制率指因生产质量问题产生的废品损失、维修返修费用100％超额1个百分点，扣2分，降低1个百分点，加2分20％财务部月度质量改进指生产部的一次合格率改进程度％超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分20％综合办公室月度阶段性任务由公司根据实际情况设置，如开展质量体系认证采用五等量表衡量15%综合办公室月度重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表衡量15％综合办公室月度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标出现重大质量责任事故，产品合格率低于95％【示例】3、质量管理部部48质量合格率指指标出现一次出厂厂产品质量不不合格事件，，扣2分；出现质量量部的质量责责任问题，扣扣1分；本项指标没有有加分。计分方法标准确定为确保公司产产品质量，要要求公司出厂厂产品100％检验合格。。在确立标准时时，考虑设定定质量问题的的等级。指标界定指本部门完成成公司的质量量控制目标；；采取最终产品品客户检验合合格率表示。。49质量成本控制制率指标采用线性评价价方法：完成成目标值100分；每超额1％扣2分；每降低1％，加2分。本项指标最高高不超过110分。计分方法标准确定每个考核期开开始，由综合合办公室、财财务部、质量量管理部进行行沟通，由财财务部按照标标准价格，制制订质量管理理部的目标成成本计划；目标质量成本本计划经总经经理办公会讨讨论通过后，，由总经理签签发；质量成本控制制率＝实际质质量成本/目标质量成本本指标界定质量成本是指指因生产质量量问题产生的的废品损失、、维修、返修修、返工费用用以及公司承承担质量索赔赔等成本；由财务部提供供实际质量成成本和目标质质量成本等数数据。50质量改进评价价指标本期产品一次次合格率比上上期提高一个个标准量，加2分；本期产品品一次合格率率比上期降低低一个标准量量，扣2分。计分方法标准确定要求本期产品品合格率不低低于上期一次次质量合格率率；考核期初，由由综合办公室室与质量管理理部共同确定定考核标准，，经总经理办办公会讨论通通过后，由总总经理统一签签发。指标界定指由于质量管管理部协助生生产部门共同同努力，实现现的生产质量量的共同改进进；本期一次合格格率与上期一一次合格率的的对比进行考考核计算。51指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI销售合同完成率指销售部当年实际签订的生产合同金额与目标合同金额的比例100％超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分40％综合办公室年度销售回款率指销售部当年实际收款与到期应收账款的比例95%超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分30％财务部年度销售收入费用率指销售部当年销售费用占销售收入的比例×％超额0.1个百分点，扣2分，降低0.1个百分点，加2分15％财务部年度客户满意度指客户及潜在客户对销售部人员的综合满意度90％采取等级评定法15%综合办公室年度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标销售任务完成率低于95％，销售回款低于90％【示例】4、销售部——年度指标52指标解释销售回款率指在考核期内内，销售部实实际收到的应应收销售回款款与当期销售售收入金额的的比例；销售回款率由由财务部统计计。销售合同完成成率指在考核期内内，销售部实实际签订的销销售合同金额额与目标销售售合同金额的的比例；销售合同金额额以经客户签签字盖章后的的销售合同金金额为准，统统计后报综合合办公室审核核。销售收入费用用率指在考核期内内，销售部实实际耗费的销销售费用与当当期销售收入入金额的比例例；销售收入费用用率由财务部部统计。53客户满意度指指标客户满意度每每高出5％，加5分，每低5％，减10分；如果客户投诉诉，经综合办办公室查证属属实，每次扣扣减本项指标标5分。计分方法标准确定基期可由公司司确定客户满满意度标准，，如80％±2.5%；根据满意度调调查结果，可可以逐渐调整整客户满意度度的标准，以以达到激励目目的。指标界定指客户对销售售部进行的各各项市场销售售活动的满意意程度；由综合办公室室每年度度末末进行客户满满意度调查。。54序号评价项目得分备注1关于业务人员对您的拜访频率每月1次以上5每月1次4俩月以上1次半年一次2半年以上1次2关于业务人员的工作态度和主动服务意识非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意13您是否清晰、及时了解到公司的销售政策非常清晰5清晰4一般3不清晰2非常不清晰14您是否清晰、及时了解到公司的产品非常了解5了解4一般3不太了解2非常不了解15关于业务人员能否为您提供有帮助的行业信息非常及时有效5基本及时4一般3不及时2不及时且无效16关于业务人员能否协助您处理与公司其他部门的关系非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意17总体上，您对该业务人员在本考核期内的工作状态是否满意非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意18同上期相比，该业务人员在本期内的工作改进与提升非常大5比较大4一般3没有改进2有所落后1说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明客户满意度调调查项点55客户满意度调查结果绩效得分95%±2.5%11090%±2.5%10585％±2.5%10080％±2.5%9075％±2.5%807080901001051107580859095绩效得分客户满意度调调查结果客户满意度指标计分方法法——等级评定法【示例】56指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI市场分析报告质量指销售部当期提供的市场分析报告的及时性、完整性采取五等量表进行评价30%主管领导月度客户关系维护指销售部按照客户计划，进行客户拜访的记录100％完成出现一次未完成扣5分20％主管领导月度售后服务及时性指销售部进行客户售后服务协调工作的开展程度，以客户投诉代替100％完成出现一次投诉，扣5分20％综合办公室月度阶段性工作任务如重点市场推广、营销活动的完成情况根据任务情况进行评价15％综合办公室月度重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表计算15％综合办公室月度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标出现重大客户投诉【示例】4、销售部——月度指标57市场分析报告告指标指标界定销售部每月撰撰写市场分析析报告，报送送公司领导；；针对本期提交交的市场分析析报告，以主主动、及时、、合理、有效效、工作差错错发生为依据据由领导进行行评价。由公司领导采采取五等量评评价方法进行行评价，具体体权重分配为为：总经理40％，主管领导导30％，非主管领领导30％，（总经理理为主管领导导时权重为60％，其它领导导40％）计分方法指标使用方法法由综合办公室室负责市场分分析报告的督督办落实；在考核期结束束时，由公司司领导成员分分别评价，并并通过得分加加权计算而成成。58市场分析报告告的评价标准（（五等量表））等级绩效得分行为特征A（出色）100－110分析报告能够提前完成，报告数据翔实，分析准确到位，能够为公司领导决策提供很大帮助。B（优良）90－100分析报告能够按时完成，报告数据翔实，分析比较到位，能够为公司领导决策提供一定帮助。C（常态）80－90分析报告基本按时完成，报告数据翔实，分析基本到位，能够为公司领导决策提供一定帮助。D（需改进）70－80分析报告基本按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能为公司领导决策提供帮助。E（不良）50分析报告不能按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能为公司领导提供帮助。59客户关系维护护指标指标界定指根据销售部部的客户关系系开拓及维护护计划，销售售部的开展的的各类客户拜拜访情况；由销售部每月月进行客户关关系维护统计计，综合办公公室进行核查查统计。出现一次客户户拜访未完成成现象，扣5分。计分方法指标使用方法法由综合办公室室负责客户关关系开拓及维维护计划的督督办落实；在考核期结束束时，由综合合办公室提供供扣分建议，，由总经理办办公会核准。。60指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI任务一由公司根据实际情况设置一般采用五等量表，由领导班子评价。40％月度任务二由公司根据实际情况设置30％月度内部客户满意度根据业务协作链，由综合办公室在相关业务部门中进行抽样调查80％采用等级评定法15%综合办公室月度重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表计算15％综合办公室月度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标出现重大违章违规事件【示例】5、人力资源部部、财务部61人力资源部任任务KPI考核示例KPI项名称人才招聘和毕业生录用考核起止时间07.8.1—07.8.31考核权重30%KPI立项目的为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员的结构，特将对此项工作的考核列为考核的KPI项。考核内容根据各部门需求，进行评估，拟订《年度招聘人才和毕业生录用计划》，并计划完成工作。综合考核标准等级考核标准分值1按时完成工作，人员到岗率为95%（包括95%）以上，对各部门的工作有显著的促进作用95—1102按时完成工作，人员到岗率为85%（包括85%）—95%，对各部门的工作有较强的促进作用80—953按时完成工作，人员到岗率为75%（包括75%）—85%，对各部门的工作有一定的促进作用65—804延时完成工作，人员到岗率为70%50--655延时完成工作，人员到岗率为60%以下0【示例】62指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI任务一由公司根据实际情况设置一般采用五等量表，由领导班子评价。25％月度任务二由公司根据实际情况设置25％月度部门费用控制率指本部门实际发生的各项成本费用（含归口费用）与计划费用的比例100％每超支1个百分点，扣两分，每节约2个百分点，加一分20％财务部月度领导综合评价由公司主要领导进行该部门综合管理水平评价采取五等量表进行评价15％综合办公室月度重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表计算15％综合办公室月度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标出现重大违章违规事件【示例】8、综合办公室室63责任单位费用内容专项费用本部门管理费用综合办公室办公用固定资产、低值易耗品支出、办公用品支出、会务费用、公司领导各项支出预算、物业食堂管理各项支出、办公用车辆支出本部门管理费用是指由本部门发生或者提请支付的各项付现费用，如：通讯费、办公费、差旅费、交通费、业务招待费等等综合办部门费费用控制的内内容64综合办公室拟订部门预算算上报总经理办公会会核准部门费用控制制的考核流程程财务部汇总财务信息息计算综合办费用控控制考核指标数值值制定预算财务记账计算考核指标标计算考核得分分财务部计算综合办费用控控制考核指标得分分上报总经理办公会会财务部根据会计制度度和公司管理要要求记录相关的费用信息65部门费用控制制情况的考核核计分——阶梯评价法80901001051101051009080考核得分费用控制率指标评价标准费用控制率每超支1个百分点，扣两分，每节约2个百分点，加一分，本项加分最多不超过10分110【示例】66第一章 部门门绩效管理整整体思路第二章 部门门绩效指标体体系第三章部部门绩效管理理程序第四章部部门考核结果果应用67绩效计划：与部门负责人人一起确定绩绩效目标、发发展目标和工工作计划绩效考核：检查是否达到到绩效标准，，评估部门的的绩效绩效实施：绩效沟通、信信息收集，观观察、记录和和总结部门绩绩效，反馈给给部门负责人人，并提供指指导和建议绩效反馈：分管领导就考考核结果与与与部门负责人人讨论，确定定新的考核目目标或标准，，促使绩效改改进部门绩效考核核循环组织绩效考核核实施流程图图68一、绩效计划划制定绩效计划划的原则绩效计划工作作职责划分制定年度绩效效计划的流程程制定月度绩效效计划的流程程计划实施考核核反馈馈绩效效计计划划是是关关于于绩效效目目标标和标准准的契契约约。。69制定定绩绩效效计计划划的的原原则则考核核者者与与被被考考核核者者充分分沟沟通通，是是制制定定绩绩效效计计划划的的根根本本原原则则和和方方法法。。在拟拟订订绩绩效效计计划划的的过过程程中中，，被被考考核核者者的的参参与与和和正正式式承承诺诺（（签签字字确确认认））至至关关重重要要。。只只有有考考核核者者与与被被考考核核者者一一起起做做决决定定，，而而非非考考核核者者代代替替被被考考核核者者做做决决定定，，绩绩效效考考核核才才会会更更容容易易成成功功。70参与者职责被考核者被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度/月度）考核者被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目标和标准（年度/月度）综合办公室部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初审及汇总总经理办公会审核并下达年度和月度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最高审核机构绩效效计计划划工工作作职职责责划划分分71制定定年年度度绩绩效效计计划划的的流流程程部门门负负责责人人提提交交部部门门年年度度计计划划财务务部部进进行行年年度度财财务务预预算算拟订订绩绩效效目目标标及及标标准准公司司战战略略目目标标、、年年度度工工作作计计划划综合合办办公公室室初初审审、、汇汇总总总经经理理办办公公会会审审核核、、下下达达年度度绩绩效效计计划划（综综合合办办公公室室、、被被考考核核部部门门各各存存一一份份））每年年董董事事会会后后确确定定的的战战略略目目标标和和年年度度工工作作计计划划，，是是整整个个绩绩效效计计划划制制定定的的基基础础。。部门门负负责责人人拟拟订订本本部部门门下下年年度度工工作作计计划划，，并并依依据据财财务务预预算算框框架架编编制制专专门门预预算算，，提提交交给给分分管管领领导导审审核核。。财务务部部根根据据公公司司审审定定的的部部门门年年度度财财务务预预算算，，编编制制正正式式的的年年度度财财务务预预算算。。分管管领领导导与与部部门门负负责责人人共共同同协协商商，，拟拟订订该该部部门门的的年年度度绩绩效效目目标标及及标标准准。。综合合办办公公室室进进行行初初审审，，并并根根据据公公司司战战略略目目标标和和年年度度工工作作计计划划进进行行协协调调，，将将汇汇总总结结果果报报总总经经理理办办公公会会讨讨论论。。总经经理理办办公公会会经经讨讨论论确确认认各各部部门门年年度度绩绩效效目目标标及及标标准准，，并并下下达达由由总总经经理理签签字字确确认认的的年年度度绩绩效效计计划划。。72制定定月月度度绩绩效效计计划划的的流流程程部门门负负责责人人拟拟订订工工作作计计划划分管管领领导导审审核核工工作作计计划划拟订订绩绩效效目目标标和和标标准准年度度绩绩效效计计划划综合合办办公公室室初初审审、、汇汇总总总经经理理办办公公会会审审核核、、下下达达考考核核标标准准月度度绩绩效效计计划划（企划处、、被考核部部门各存一一份）年度绩效计计划是指导导各部门年年度绩效考考核工作的的总纲领。。依据本部门门年度绩效效计划，部部门负责人人在每月某日前拟订下月度度工作计划划，并上报报分管领导导审批。依据年度绩绩效计划，，分管领导导审核该部部门月度工工作计划。。依据年度绩绩效计划，，就部门月月度工作计计划，分管管领导与部部门负责人人共同拟订订绩效目标标和标准，，并填报《绩效计划表表》于每月某日前，报综合办公公室。综合办公室室依据年度度绩效计划划，初步审审核各部门门上报的考考核标准，，并进行汇汇总。于每每月的最后后一日，上上报总经理理办公会。下月度某日日前，总经经理办公会会审核、下下达由总经经理签字确确认的各部部门考核标标准。73二、绩效实实施绩效实施是是重要的中中间环节，，关系到绩绩效计划是是否落实和和完成，同同时也是绩绩效考核的的依据。包包括：绩效沟通绩效信息收收集绩效监督绩效实施中中工作职责责划分绩效实施工工作流程计划实施考核反馈74绩效实施过过程中，分分管领导与与被考核部部门负责人人需要进行行持续的绩绩效沟通。。目的：对绩效计划划提出调整整建议被考核部门门负责人需需要在绩效效实施过程程中了解有有关信息（（如：如何何解决工作作的困难、、领导反馈馈的工作效效果）分管领导随随时掌握被被考核部门门工作进展展情况方式：工作计划沟沟通会议沟通非正式沟通通绩效沟通75绩效信息收收集绩效实施过过程中，分分管领导要要对被考核核部门的绩绩效表现做做一些观察察和记录，，收集必要要的信息。。目的：提供绩效考考核的事实实依据提供改进绩绩效的事实实依据发现绩效问问题和优秀秀绩效的原原因在争议仲裁裁中的利益益维护方法：日常工作观观察工作记录等等文字资料料他人反馈76绩效监督分管领导和和各职能部部门进行监监督和职能能检查，发发现问题，，及时纠正正。分管领导进行全方位位的绩效监监督，就分分管部门的的所有绩效效控制负有有领导责任任。职能部门根据公司赋赋予的职能能管理权限限进行职能能检查，对对职能管理理范围内的的问题负有有职能管理理责任。77参与者职责被考核者被考核部门组织实现本部门的绩效目标考核者被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟通和绩效计划调整各职能部门，负责被考核部门的相关工作检查综合办公室负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核绩效考核委员会负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计划调整的最高审核机构绩效实施中中的职责划划分78绩效实施工工作流程月度绩效计划职能部门进行工作检查绩效考核依据绩效沟通绩效计划调整绩效监督、信息收集检查记录汇总报部门内部部门外部绩效监督月度绩效计计划是指导导各部门年年度绩效考考核工作的的总纲领。。部门负责人人每月度结结束前制定定下月度工工作计划、、同时进行行工作总结结，并就此此与分管领领导沟通。。在绩效实施施过程中，，若分管领领导及部门门负责人均均认为需要要调整个别别绩效目标标/标准，则由由部门负责责人提交《绩效目标变变更表》给综合办公公室审核，，最终由总总经理办公公会核准。。如最终未未被批准，，仍按照原原绩效计划划执行。各职能部门门每月最后后一日将检检查记录汇汇总，报综综合办公室室，作为被被考核部门门的评分依依据之一。。79三、绩效考考核绩效考核是是考核者对对被考核部部门在考核核期内所做做业绩的评评估。绩效考核工工作职责划划分月度绩效考考核工作流流程年度绩效考考核汇总计划实施考核反馈80参与者职责被考核者被考核部门组织实现本部门的绩效目标考核者被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价综合办公室部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组织实施及绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果人力资源部部门绩效考核结果的使用总经理办公会审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构绩效考核工工作职责划划分81分管领导考考核相关部门提提供考核信信息综合办公室室汇总考核核结果客户满意度度调查《考核结果汇汇总表》被考核部门门负责人工工作汇报总经理办公会签发考核结果考核结果总经理办公会审核、确认考核结果统计考核结果分管领导依依据绩效计计划，对被被考核部门门的工作完完成情况进进行评估，，每月度末送综合办公公室。各职能部门门填写《工作检查记记录单》，每月度末送综合办公公室。按照业务协协作关系，，由综合办办公室每月月组织进行行内部客户户满意度调调查。综合办公室室下月度开开始某日内汇总各各部门考核核结果被考核部门门负责人于于下月度某日日前召开的绩效效考核工作作会议上作作工作总结结汇报。被考核部门门负责人工工作总结后后撤会，由由总经理办办公会人员员审核、确确认考核结结果。综合办公室室汇总确认认后的考核核分数，在在某日前统计出被考考核部门的的最终得分分。综合办公室室将最终统统计结果报报总经理办办公会，由由总经理办办公会在每每月度某日前统一签发考考核结果。。月度绩效考考核工作流流程82四、绩效反反馈分管领导就就考核结果果对部门负负责人进行行反馈，以以期达到绩绩效改进的的目的。绩效反馈的的目的绩效反馈中中的职责划划分绩效反馈工工作流程计划实施考核反馈83绩效反馈的的目的对被考核部部门的业绩绩表现达成成一致看法法提出被考核核部门的成成就和优点点指出被考核核部门有待待改进的方方面制定绩效改改进计划协商下一个个绩效考核核周期的目目标与绩效效标准84参与者职责被考核者考核结果确认并留存，制定绩效改进计划考核者分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈综合办公室考核结果确认稿的留存总经理办公会考核申诉的处理绩效反馈中中的职责划划分85绩效反馈工工作流程考核结果归档（考核部门、被考核部门各存一份）考核结果分管领导安排反馈面谈部门负责人确认考核结果制定绩效改进计划，报分管领导审批YN考核申诉管理由总经理办办公会统一一签发的考考核结果是是分管领导导与被考核核部门负责责人进行绩绩效反馈的的依据。考核结果下下发一周内内，分管领领导针对考考核结果与与被考核部部门负责人人进行绩效效反馈面谈谈。绩效反馈面面谈结束后后，部门负负责人签字字确认考核核结果。如如果对考核核结果有异异议，提请请进入考核核申诉管理理程序。针对考核结结果，部门门负责人在在面谈结束束后一周内内制定出绩绩效改进计计划，报分分管领导审审批，并作作为制定下下月度绩效效计划的基基础。86五、年度考考核汇总目的：全面衡量各各业务单元元的工作业业绩避免月度考考核个别指指标的片面面化使考核的准准确性和激激励的有效效性相统一一每工作年度度结束后，，综合办公公室组织进进行年度考考核汇总方法：年度汇总类类评价指标标=年度总评得得分х70%+该指标的月月度平均得得分х30%年度考核得得分=年度汇总评评价类指标标得分+非年度汇总总评价类的的月度平均均得分87五、年度考考核汇总工作年度结结束后，分分管领导、、相关部门门对年度汇汇总评价类类考核指标标进行年度度评价，送送综合办公公室。综合办公室室汇总计算算年度考核核结果，填写《年度考核汇汇总表》被考核部门门负责人在在绩效考核核工作会议议上作工作作总结汇报报。被考核部门门负责人工工作总结后后撤会，由由总经理办办公会人员员审核、确确认考核结结果。综合办公室室汇总确认认后的考核核分数，在在某日前统计出被考考核部门的的最终得分分。综合办公室室将最终统统计结果报报总经理办办公会，由由总经理办办公会在某日前统一签发考考核结果。。相关部门提供年度考核信息综合办公室汇总考核结果《年度考核结果汇总表》被考核部门负责人工作汇报总经理办公会签发考核结果考核结果总经理办公会审核、确认考核结果统计考核结果备注：为提提高工作效效率可将年年度汇总评评价与最后后一月度合合并进行汇总评价工工作流程88第一章部部门绩效管管理整体思思路第二二章章部部门门绩绩效效指指标标体体系系第三三章章部部门门绩绩效效管管理理程程序序第四四章章部部门门考考核核结结果果应应用用89部门门考考核核得得分分部门门激激励励部门门负负责责人人部门门员员工工绩绩效效工工资资部门门员员工工晋晋级级比比例例绩效效工工资资岗位位、、职职级级变变动动针对对性性培培训训部门门考考核核结结果果的的使使用用部门门整整体体部门门整整体体工工作作评评价价部门门绩绩效效改改进进计计划划90对部部门门负负责责人人绩绩效效工工资资的的影影响响部门门负负责责人人实际际月月度度绩绩效效工工资资×=部门门负负责责人人月月度度基基准准绩绩效效工工资资当期期部部门门考核核得得分分用部部门门考考核核得得分分，，作作为为部部门门负负责责人人的的业业绩绩考考核核得得分分（（个个人人考考核核得得分分=所负负责责部部门门考考核核得得分分）），，计计算算部部门门负负责责人人的的月月度度绩绩效效工工资资。。÷100()部门门副副职职实实际际月月度度绩绩效效奖奖金金=月度度基基准准绩绩效效工工资资[（上上月月度度个个人人考考核核得得分分40%+上月度度部部门门考考核核得得分分60%）/100]91注：：月度度基基准准绩绩效效工工资资是是轨轨道道