企业管理 第二章

第二章企业战略与经营决策第一节企业战略概述第二节企业战略分析与规划第三节企业战略实施及其控制第四节企业经营决策第一节企业战略概述一、企业战略管理的内涵及发展（一）企业战略和战略管理的概念企业战略是指在对企业外部环境和内部条件进行有效分析的基础上，为求得企业长期的生存和发展，对企业目标的实现途径和手段的总体设想和谋划。战略管理：就是企业管理人员确定企业使命，根据企业外部环境和内部条件，设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行合理和有效控制的动态管理过程。注意点：（1）它是一个全过程的管理；（2）它是动态管理过程。特点：全局性、长远性、竞争性、相对稳定性风险性、社会性、配置性

战略管理运营管理同时考虑外部环境和内部条件注重挖掘和利用企业内部条件复杂、不确定、风险大相对简单、明确、风险小整个企业范围局部领域、关注专业化职能重大的全局性的变化局部的、小范围的变化以环境或期望为动力以资源为动力战略管理与运营管理的区别现代企业的全部管理工作一般分为战略管理与运营管理（二）战略管理的产生与发展环境的影响法约尔巴纳德钱德勒

设计学派计划学派核心思想：１、企业战略的出发点是适应环境；２、企业的战略目标是为了提高市场占有率；３、企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应传统的战略管理思想竞争战略理论（迈克尔·波特）获取竞争优势影响竞争优势的因素：１、企业所处产业的盈利能力，即产业吸引力；２、企业在产业中的相对竞争地位。超越竞争的新战略管理模式与发展创新创造核心竞争力理论以资源、学习为基础只有当企业资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的时，企业所拥有的资源和能力才有可能成为可持续竞争优势的基础新旧战略管理理论的区别１、旧：在一个行业中只有一个理想的竞争位置新：一个公司有一个独特的竞争位置２、旧：寻找并确立所有活动的基准新：度身定制３、旧：通过业务外包和联盟的形式获取效益新：将企业定位于相对竞争对手此消彼长的位置４、旧：竞争优势根值于少数几个关键因素、重要资源和核心竞争能力新：竞争优势产生于行动体系５、旧：竞争优势来自于灵活适应竞争和行业变化新：竞争优势取决于较长时期坚持不懈地追求三、企业战略管理的内容１、战略制定（１）环境分析（２）明确战略方向（３）构建战略方针２、战略执行３、战略评价和控制第二节节企企业战战略分分析与与规划划战略管管理的的过程程：战略规规划规定企企业使使命确定企企业目目标分析企企业的的外部部环境境分析企企业的的内部部条件件选择战战略类类型设计战战略方方案战略方方案的的评价价与决决策纵向目目标体体系宗旨（（Mission））总体目目标（（Goal）战略目目标（（Strategy）一、确确定企企业宗宗旨企业宗宗旨：：即企业生生存的的目的的和原原因，，用以以说明明本企企业与与其他他同类类企业业的企企业目目的的的陈述述。强生公公司：：本公公司的的信条条首要责责任：：对医医生、、护士士、病病人、、母亲亲及其其使用用和利利用我我们的的产品品和服服务的的消费费者负负责。。第二责任：对对在全世界并并肩工作的全全体员工负责责。第三责任：对对我们生活、、工作的社区区和全世界的的公众负责。。最后责任：对对公司的股东东负责。Motorola公司：：我们的基本目目标与责任““让顾客完全全满意”基本信念：尊尊重员工·诚诚实目标：1、增增加全球的市市场占有率2、最优秀的的人才、最好好的营销活动动、最高的技技术能力、最最优质的商品品、生产、服服务；3、最高的经经济效益实现手段：1、6σ质量量2、缩短总生生产周期的时时间3、商品和制制造的领先地地位4、提高利润润战略目标：是是企业在一定定时期内，按按照企业经营营思想和企业业所有者及经经营者的愿望望，考虑到企企业的外部环环境和内部条条件的可能，，经过努力预预期达到的理理想成果。二、战略环境境分析（一）企业外外部环境１、宏观分析：四四大环境因素素

经济因素Economics

政治法律因素Politics

技术因素Technology

社会文化因素Society企业２、行业环境境分析行业及市场竞竞争分析－行行业五大驱动动力潜在的加入者者供应者购买者替代者新加入竞争者者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服服务对产业带来的威威胁行业内竞争者者现有企业中的的竞争任何一个行业业里都有五种种力量你的战略必须须能够征服这这五种力量©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.１、同行业内内企业之间的的竞争（１）行业的的发展阶段（２）行业的的集中程度（３）行业的的产品差异程程度（４）行业的的规模状况２、潜在加入入者的威胁（１）规模经经济（２）产品差差异优势（３）资金需需求（４）转换成成本（５）销售渠渠道３、替代产品品的威胁（１）产品替替代的密切程程度（２）替代产产品的成本水水平４、购买者和和供应者的成成交能力（１）行业的的集中度（２）交易量量的大小（３）产品差差异化情况（４）转换交交易方费用的的大小（５）信息掌掌握程度一个企业少数企业许多企业产品无差异产品有差异行业竞争形势势：完全竞争完全寡头垄断断差别寡头垄断断垄断性竞争完全垄断竞争手段：１、完全垄断断－是没有其其它企业参与与竞争的行业业；２、完全寡头头垄断－非产产品因素，如如价格、渠道道、促销、服服务等；３、差别寡头头垄断－产品品因素，质量量、特性、款款式或型号等等方面的差异异；４、完全竞争争－竞争力主主要表现在心心理间隔和降降低成本；５、垄断性竞竞争－利用产产品的差别，，集中精力于于某一细分市市场，显示产产品的特色指出下列行业业处于哪种类类型的行业竞竞争形势？１、饭店、家家具２、汽车、照照相机３、小五金、、原材料４、邮政、水水电５、石油、钢钢铁垄断性竞争差别寡头垄断断完全寡头垄断断完全垄断完全竞争（二）外部环环境因素的辨辨别和确定１、外部环境境因素的辨别别方法：环境扫扫描法２、确定环境境因素的重要要程度方法：（１）再次利利用环境扫描描法，将环境境因素作重要要程度分析。。（２）风险和和机会描绘法法（ETOP法）具体方法：１、标明环境境因素对企业业战略成效影影响的分数（（－5～+5表示极强的的负影响至极极强的正影响响）２、标明环境境因素的重要要性（0～5）因素因素的影响因素的重要性潜在的机会（＋）或风险（－）政治－１２－２经济－２４－８社会－１３－３技术＋２２＋４竞争－１２－２地理０１０（三）企业内内部环境分析析１、人力资资源分析２、物力资资源分析３、财力资资源分析４、技术资资源分析５、信息资资源分析６、企业文文化建设研研究四、企业战战略分析方方法（一）SWOT矩阵阵分析法S(Strengths)－企业内内部的优势势W(Weaknesses)－企业业内部的劣劣势O(Opportunities)－企业外外部环境机机会T(Threats)－企企业外部环环境威胁一般步骤：：1、进行企企业外部环环境分析，，列出对于于企业来说说外部环境境中存在的的发展机会会（O）和和威胁（T）；2、进行企企业内部环环境分析，，列出企业业目前所具具有的长处处（S）和和弱点（W）；3、绘制SWOT矩矩阵；4、进行组组合分析。。企业内部优势（Ｓ）企业内部劣势（Ｗ）1．卓越的资金和充足的资金来源2．良好的竞争技能和公认的市场领导者3．优秀的职能支持战略和先进的技术4．成本的优势5．买方良好的看法6．产品创新能力7．竞争优势8．超越的经验曲线9．其它1．模糊不清的战略方向和恶劣的竞争地位2．脆弱的生产能力和低下的利润水平3．缺乏管理深度和人才4．没有某些关键技能或能力5．严重低下的内部经营能力6．落后的研究开发7．过窄的产品线8．笨拙的市场营销技能9．难于适应战术变动的融资能力10．较高的单位成本11．其它企业外部机会（Ｏ）企业外部威胁（Ｔ）1．新增的客户集团2．进入新市场1．新竞争者的加入2．替代产品销售额的提高企业外部机会（Ｏ）企业内部威胁（Ｔ）3．相关产品的多样化4．增加互补产品5．纵向一体化6．竞争对手的骄傲自满7．长期的市场增长8．其它3．市场增长缓慢4．不利的政府政策5．竞争压力的增强6．可有衰退和经济周期7．客户或供应者谈判能力的增强8．买主需求和嗜好的改变9．不利的地理变动10．其它ＳＷＯＴ分分析的基本本内容ＳＷＯ

Ｔ战略类型的的选择：ＳＯ进攻型战略略ＷＯ积蓄型战略略ＳＴ防御型战略略ＷＴ回避型战略略康佳的ＳＷＷＯＴ分析析：优势（Strengths)劣势(Weaknesses)内部１、品牌优势２、融资渠道３、营销网络４、成熟管理１、生产成本、管理成本、运输费用高２、部分区域市场难于进入机会(Opportunities)威胁(Threats)外部１、地方政府欢迎优势企业来收购、兼并，搞活困难企业２、国家鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流并出台了相关的优惠政策１、竞争对手不断挑起价格战２、新加入者以超低价格挤进业已竞争激烈的彩电市场３、跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场战略目标：：降低成本本费用、扩扩大经营规规模、缩短短运输距离、抢占区区域市场。。公司成立时间康佳投资／万元（股权）目标市场员工人数1999年收入／万元累计收入／万元累计利税／万元“牡康”1993.023600(60%)东北14794955133056320927“陕康”1995.054170(60%)西北12213254431620412402“安康”1997.056500(65%)华东2056580741390128061“重康”1999.052700(60%)西南8341575615756909总计16970559015592680153642300康佳低成本本扩张情况况（二）微观观分析：波波士顿矩阵阵波士顿矩阵阵：产品组组合分析波士顿人认认为：企业的利润润来源于拳拳头产品多品种是一一种很好的的分散风险险的策略交替地支撑撑着企业的的发展波士顿矩阵阵：理想环环相对市场占占有率高低市场增长率率高低象限Ⅰ：明星产品象限Ⅲ：现金牛产品品象限Ⅱ：问题产品象限Ⅳ：瘦狗产品资金地位问题产品

高增长率低占有率向明星类移动或退出需要现金保持占有率

明星产品

高增长高占有率潜在的利润有可能需要为成长大量投资

金牛产品

低增长率高占有率成熟的，成功的产生现金

瘦狗产品

低占有率低增长率潜在的低利润相对市场占有率 High

Low市场增长率LowHigh?110%１、明星产产品－在业业务增长和和获利上有有着极好的的长期机会会，但它们们是企业资资源的主要要消费者，，企业往往往需要投入入大量资金金以维持其其明星产品品的地位；；２、问题产产品－企业业在对其进进一步的投投资上需进进行分析，，判断使其其转移到“明星产品品”所需的的投资，分分析其未来来盈利，研研究是否值值得投资等等问题；３、现金牛牛产品－企企业无需增增加投资，，反而能为为企业提供供大量资金金，是企业业的主要资资金来源，，企业要采采取维持现现状，提高高盈利的策策略；４、瘦狗产产品－择机机淘汰。（三）微观观分析：通通用矩阵GE认为：：企业能否有有所作为，，有多大作作为，取决决于以下两两个要素：：市场吸引力力：（需求旺盛吗吗？）竞争的地位位：（自知之明吗吗？）市场吸引力力高中中低低强中中弱弱竞争地位成长渗透发展投资有选择发展展/投或剥剥小投大收选投细分有限发展/节或剥收获现金控制收获快撤分析方法：：１、对企业业中处于左左上方方格格的经营业业务单位，，最适合采采用增长与与发展战略略，企业应应优先向这这些业务配配置资源。。２、处于右右下方方格格的经营业业务单位，，一般采取取停止、转转移、撤退退战略；３、处于对对角线方格格的经营业业务单位，，应对其采采取维持或或有选择发发展的战略略，保持原原有的发展展规律，同同时调整其其发展方向向。依据通用电电气矩阵，，某公司目目前业务分分为三大类类微观分析：：通用矩阵阵高位优先发发展中位谨慎发发展低位捞它一一把五、企业战战略的类型型与选择战略层次公司层总体体战略事业层经营营战略A事业层经营营战略B事业层经营营战略C研究与开发发战略生产战略营销战略人力资源战战略财务战略战略选择（一）公公司战略略：选择公司的经营范范围和领领域★成长战略略单一产品品增长战战略一体化战战略：纵向一体体化，横横向一体体化多元化战战略：技术相关关产品组组合（同同心多元元化））市场相关关产品组组合（水水平多元元化）市场与技技术都相相关的产产品组合合（综合合多元化化）非相关产产品战略略（多角角化）企业间合合作兼并与收收购单一产品品增长战战略企业不扩扩展新的的产品而而集中力力量增加加现有产产品的产量与市场份额额一体化战战略：企业在两两个可能能的方向向上扩展展现有经经营业务务的一种种发展战战略纵向一体体化（垂垂直一体体化）概念：处处在关键键环节的的企业把把自己的的上下游游的行业业纳入自自己的企企业中。。包括：：前向一体体化：企企业把下游的再加工工企业甚甚至是流流通环节节纳入后向一体体化：企企业把其其原材料料或零部部件企业业纳入横向一体体化（水水平一体体化）概念：企业通过过购买与与自己有有竞争关关系的企企业或者者与之联联合及兼兼并来扩扩大营业业，获得得更大的的利润的的发展战战略。多样化战战略（多多角化））同心多样样化：公公司增加加生产与与现有产产品和服服务类似似的新产产品或服服务复合多样样化：公公司增加加与现有有产品、、技术或或市场都都没有直直接或间间接联系系的大不不相同的的全新产产品或服服务企业间合合作纵向整合合横向整合合企业购并并横向购并并纵向购并并扩大产品品门类的的购并扩大市场场的购并并★稳定战略略企业继续续生产经经营原有有的产品品，维持持原有经经营目标标的一种种战略★紧缩战略略是一种在在特定环环境下调调整缩减减经营规规模的战战略（二）经经营战略略：考虑怎样样获得超超越对手手的优势势波特的三三种基本本竞争战战略成本领先先（Overallcostleadership）差别化战战略（Differentiation））集中一点点（Focus）成本领先先战略（Overallcostleadership））企业通过过有效途途径降低低成本，，使企业业的全部成本低于竞争对手的的成本，甚至至是在同行业业中最低的成成本，从而获获取竞争优势势的一种战略略。Wal－Mart差别化战略（Differentiation）是指为使企业业产品与竞争争对手产品有有明显的区别别，形成与众不同的特特点而采取的一种种战略。这种战略的核核心是取得某某种对顾客有有价值的独特特性。Haagen-Dazs集中一点战略略（Focus）是指企业或事事业部的经营营活动集中于于某一特定的的购买者集团团、产品线的的某一部分或或某一地域市市场上的一种种战略。它一般有两种种变化形式，，一种是低成本集中化化，另一种是差异化集中化化。（三）职能战战略研究与开发策策略生产策略营销策略财务策略人力资源策略略第三节企业业经营决策决策的含义管理者为了达达到某一目标标而从若干可可行方案中选选择一个合理理方案的分析析、判断的过过程决策的要素包包括：1、决策目标标2、若干可行行方案3、满意标准准决策的类型科学决策的程程序提出问题确定目标制定多种方案案实施方案选择方案满意反馈决策方法———定性方法1、德尔菲法法(DelphiTechnique）2、头脑风暴暴法（BrainStorming）四原则：勿评评优劣大胆创新畅所欲言集思广益（一）确定型型决策方法（二）风险决决策方法（三）不确定定型决策方法法决策方法———定量方法1、确定型决策单纯选优：根据决策要求求，从结果明明确的方案中中选择合适的的方案。模型选优：盈盈亏平衡点法法线性规划法（一）确定型型决策方法———盈盈亏平衡分析析图平衡点产量（销量））0Q０ＥR０成本·销售额固定成本Ｃ盈利总成本销售额图3.6盈盈亏平衡分分析基本模型型图亏损Ａ盈亏平衡点产产量(销量)法公式即以盈亏平衡衡点产量或销销量作为依据据进行分析的的方法。其基本公式为为：式中：Q为盈盈亏平衡点产产量(销量)；C为总固定成成本；P为产品价格格；V为单位变动动成本。要获得一定的的目标利润B时，其公式式为：例题某厂生产一种种产品。其总总固定成本为为200000元；单位位产品变动成成本为10元元；产品销价价为15元。。求：(1)该该厂的盈亏平平衡点产量应应为多少?(2)如果要要实现利润20000元元时，其产量量应为多少?例题：某企业想建一一条生产线生生产一种新产产品，年需固固定成本10万元，单位位产品变动成成本40元，，产品单价估估计80元。。该产品市场场需求量很大大，如果该生生产线设计成成年产2000台，问该该方案是否可可行？为什么么？解：首先计算算盈亏平衡点点产量Q0结论：因为2000台<Q0(2500台台)，按此方方案设计生产产线，即使达达到了设计能能力2000台，企业也也要亏损，所所以此方案不不可取。亏损额为：80×2000-(100000+40×2000)=-20000元盈亏平衡点销销售额法公式：R为盈亏平衡衡点销售额；；其余变量同前前式。当要获得一定定目标利润时时，公式为：：练习题某企业决定生生产一批产品品。基建与机机器设备投资资等总固定成成本为380000元；；单位产品售售价26元；；单位变动成成本为18元元。求：1．生产该产产品的盈亏平平衡点产量是是多少？2．产量是多多少时能实现现60000元利润？3．盈亏平衡衡点销售额是是多少？4．销售额为为多少时可实实现利润80000元？？经营安全状况况分析经营安全状况况可用安全余余额和经营安安全率表示安全余额是实际销售额额与盈亏平衡衡点销售额的的差额Ｌ＝ＱＰ－ＱＱ0Ｐ经营安全率是安全余额与与实际销售额额的比值。Ｎ＝Ｌ／Ｒ（（预警：ＮＮ≤0.2）提高经营安全全率的途径：：１、增加销售售额２、将盈亏平平衡点下移（１）降低固固定成本（２）降低变变动成本（３）降低总总成本-----线线性规划法在满足规定的的约束条件下下，寻求目标标函数的最大大值（最小值值），以取最最优方案步骤：１、确定目标标函数２、建立约束束条件３、求解某企业同时生生产甲、乙两两种产品，设设备能力的有有效台时为每每月150h，电力消耗耗每月不能超超过240kW·h。每每吨产品的台台时消耗和电电力消耗定额额如表所示。。甲产品每吨吨的利润为200元，乙乙产品每吨的的利润为400元。求甲甲、乙产品各各生产多少时时利润最大。。甲产品乙产品设备能力（台时／t）６３电力消耗（kＷ·h/t）３８产品消耗定额资源练习题：某厂生产甲、、乙两种产品品，其单位利利润分别为６６元和５元，，生产该两种种产品均需经经过加工与装装配过程，生生产一件甲产产品需使用加加工设备４h，装配设备备２h，生产产一件乙产品品需使用加工工设备３h，，装配设备５５h，若计划划期内加工设设备只能有可可用时间400h，装配配设备300h。试求计计划期内甲、、乙产品各生生产多少获得得利润最大。。甲产品乙产品加工设备时间４h３h装配设备时间２h５h产品定额资源（二）风险型型决策方法条件：１、有一个明明确的决策目目标２、存在两个个以上可供选选择的方案３、存在不以以决策者的意意志为转移的的各种自然状状态４、可测算出出不同方案在在不同自然状状态下的损益益值５、可测算出出各种自然状状态发生的客客观概率１、收益矩阵阵法方法：分别计算各个个方案在不同同自然状态下下的收益，然然后根据客观观概率的大小小，加权平均均计算出各个个方案的期望望收益值，进进行比较，选选择一个最佳佳方案。例：某肉食加加工厂去年６６～８月份熟熟食日销量统统计资料如表表所示．日销售量／箱销售天数概率100180.2110360.4120270.313090.1总计901.0每箱利润５００元，如果当当天售不出去去，每剩一箱箱就要支出３３０元冷藏保保管费，预计计今年６～８８月份需求量量与去年同期期无变化．决策问题是：：日产计划定定为多少能使使工厂获得最最大？日销售量／箱期望利润／元1001101201300.20.40.30.110050005000500050005000110470055005500550053401204400520060006000536013041004900570065005140自然状态方案（日产量／箱箱）从计算的结果果看，日产量量120箱时时，期望利润润为5360元，大于其其它方案，应应按日产量120箱决策策．２、决策树法法•构成（三点两两枝）：决策点：代代表最后后的方案选择择状态点：代代表方案案将会遇到的的不同状态结果点：代代表每一一种状态所得得到的结果方案枝：由决决策点引出的的线段，连接接决策点和状状态点，每一一线段代表一一个方案。概率枝：由状状态点引出的的线段，连接接状态点和结结果点。每一一线段代表一一种状态。•步骤：：绘图计算各种状态态下的期望值值剪枝决策选择择最佳方案例题某企业准备生生产一种新产产品，根据市市场调查的资资料进行分析析，该产品投投入市场后，，可能出现销销路好、销路路一般、销路路差等三种状状态，其发生生概率分别为为0.3，0.5，0.2。企业现现有三个方案案可供选择，，预计大批、、中批和小批批生产自然状状态下的收益益见下表。方案设备投资自然状态销路好概率0.3销路一般概率0.5销路差概率0.2大批生产１０35209中批生产５242110小批生产０141312单位：万元练习题：某摩托车厂与与商业企业联联合成立工贸贸联营公司，，并打算建立立一个方便消消费者的商店店．经研究拟拟定了设立大大型、中型、、小型商店三三个方案，各各种商店在不不同状态下的的销售概率及及利润数值预预测如下表：：较好一般较差投资额0.20.50.3小型商店2512-55中型商店201053小型商店15832商店型号号利润概率（万元））例题：某企业准准备生产产某种产产品，预预计该产产品的销销售状态态有两种种可能，，可采用用的方案案有两个个，使用用期均为为10年年，损益益资料如如表，对对方案决决策。方案投资：万元年收益/万元销路好（0.7）销路差（0.3）使用期/年甲新建流水线乙技术改造22080-3040101010练习题：：某工厂准准备生产产一种新新产品，，对未来来３年内内市场预预测如下下：有三三个方案案可供选选择，一一是新建建一车间间，需要要投资140万万元，二二是扩建建原有车车间，需需要投资资60万万元，三三是协作作生产，，需要投投资40万元。。三个方方案在不不同自然然状态下下的年收收益值如如表所示示。市场需求高需求中需求低需求0.30.50.2新建17090-6扩建1005020协作603010方案收益值概率（万元））自然状态概率按原工艺生产购买专利成功(0.8)产量不变增加产量自行研制成功(0.6)产量不变增加产量价格低落价格中等价格高涨0.10.50.4-1000100-200-30050150250-200-3000-250200600多级决策策问题练习１：：有一个个制造某某种化工工原料的的工厂，，由于某某项工艺艺不够好好，产品品成本较较高。在在价格中中等的情情况下无无利可得得，在价价格低落落时亏损损，只有有价格高高涨时盈盈利。该该厂在编编制五年年计划时时，拟将将该工艺艺改革，，用新的的工艺替替代。取取得新工工艺有两两种途径径：一是是自行研研究，成成功可能能性为0.6，，一是向向外厂谈谈判购买买专利，，成功可可能性是是0.8。若成成功，生生产规模模都考虑虑两个方方案，产产量不变变，和增增加产量量，若失失败按原原工艺生生产。据据预测今今后五年年内这种种产品的的价格，，低落可可能性为为0.1，中等等水平为为0.5，高涨涨可能性性为0.4，通通过计算算得到各各方案在在不同状状态情况况下的损损益值，，如下表表所示：：练习２：：某公司为为满足某某产品的的需求设设计了三三个方案案：Ⅰ建建大工厂厂，投资资320万元；；Ⅱ建小小工厂，，投资140万万元；ⅢⅢ先建小小工厂，，投资140万万元，三三年后若若销路好好则考虑虑扩建，，需追加加投资200万万元，收收益与新新建大工工厂方案案相同。。各方案案预测的的产品在在各自然然状态下下的概率率见下表表。试作作方案的的决策。。自然状态前３年后７年Ⅰ建大工厂Ⅱ建小工厂Ⅲ先建小后建大前３年后７年销路好0.7销路好0.9销路差0.11608080160销路差0.3销路好0销路差1-402020-40概率方案及收收益（万万元）／／年练习题１、某商商场要经经营一种种全新商商品，请请用决策策树法进进行决策策。数据据如下：：方案畅销0.3一般0.4滞销0.3大批进货盈利42盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利10小批进货盈利22盈利18盈利16返回２、设有某石石油钻探探队，在在一片估估计能出出油的荒荒田钻探探，可以以先做试试验，然然后决定定钻井与与否，或或不做地地震试验验，只凭凭经验决决定钻井井与否。。做地震震试验的的费用每每次3000元元，钻井井费用每每次10000元，若若钻井出出油，这这井队可可收入40000元，，若不出出油就没没有任何何收入。。各种情情况下估估计出油油的概率率已估计计出。问问钻井队队的决策策者如何何做出决决策使收收入的期期望值最最大。试验好0.6出油0.8540000不出油0.150不好0.4出油0.140000不出油0.90不试验出油0.5540000不出油0.450３、敏感感性分析析研究决策策方案受受概率变变动影响响的程度度最佳方案案：方案的敏敏感性差差，决策策的稳定定性大而而风险小小例题：某厂拟开开发一种种时尚型型新产品品。如开开发成功功，则能能获利600万万元；如如失败，，则将损损失300万元元的开发发投资。。试问是是否应开开发该项项新产品