从业务经理到管理专家

从业务经理到管理专家2010年06月07日领导能力第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段个人贡献者管理他人管理经理部门经理专业经理整个业务经理公司总经理领导力专业和技术管理技能

能力在发展中的不同重要性注意：个别情况会有不同重要性工作初期管理层决策领导层组织能力外部运作环境组织内部环境组织能力组织绩效组织组织能力与绩效组织能力是指一个组织实现杰出业绩的潜力---是成功应用各项技能和资源,完成组织目标,满足利益相关者期望的能力.

组织能力发展的目的是通过对资源的有效管理,改进和提升组织绩效而绩效是指一个组织能够完成目标和实现整体愿景的能力,组织绩效受外部运作环境,内部环境及组织能力影响企业资源长期中期短期人力资源连续性生产力收益技术资源财务资源组织能力:是指组织所拥有的资源,知识,流程人员配置基础设施,技术,资金资源战略领导能力管理流程体系与其他竞争性组织的网络和外部联络能力外部运作环境:组织开展各项业务活动所存在的外部环境组织运作的法律行政环境政策和政治环境社会和文化环境技术经济发展趋势内部环境:影响组织发展的内部因素企业激励和约束机制组织文化组织发展历史和传统领导力和管理风格组织愿景的清晰度和接受程度促进组织团队合作以完成组织目标的共享的规则组织结构组织绩效:组织完成目标和实现愿景的能力有效性:组织实现目标的程度效率:使用较少投入获得较大产出的程度相关性:组织目标反映在重要利益相关者的必要性和优先重点财务稳定性;组织保证财务稳定和可行具体而言什么是组织能力组织能力资源管理员工数量基础设施/资金技术等外部联系/网络管理系统流程战略领导力所以当我们说组织能力时,从HR的角度,我们往往会关注:FTE:定岗定编及计划,即,我们是否有合适的员工数量安排来完成业绩,并节约成本STRUCTURE:我们是否有最高效的组织架构和适应业务发展的需要PROCESS:管理流程是否到位,例如在绩效管理,人员管理等方面,是否有精简而高效的流程CULTURE:我们的文化是如何的?来体现和支持业绩的增长及公司的决策流程和用人战略,我们是创新导向,还是流程驱动;我们是高价值增长,还是成本领先?等等LEADERSHIP:我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求,现状如何,如何培养和发展PEOPLE:我们的人才是否足够,是否有梯队,是否有吸引和发展保留人才的机制让他们释放潜能近期组织能力提升工作作重点组织人力系统的健全能力框架人才梯队建设关键人员发展能力框架分为为专业和领导导力能力框架是我我们选拔/培养/发展人才的标标尺它告诉我们企企业应对今天天和未来的业业务成功需要要什么样的人人才关键人才的定定义是符合能能力框架要求求并具有更好好发展潜力及及承担关键岗岗位的人才IDP是了解他们能能力差距及优优势后的培养养工具持续的业务线线辅导是关键键人才保留及及发展的关键键因素导师计划是培培养计划的一一种工具人才梯队是保保证我们的业业务获得持续续的人才供应应的计划是给员工提供供不同的晋升升及发展机会会的有效路径径人才梯队通过过梯队计划/IDP计划来实现保证梯队计划划实施的关键键：各种培养养和发展工具具的综合应用用及明确的业业务线职责薪酬福利体系系业绩管理体系系：GPA/IDP是实现业绩管管理体系个工工具能力管理体系系：综合使用用框架/评估/培训发展工具具HR操作流程的建建立健全：入入职/离职/调转/加班/不胜任等执行的责任：：业务线组织能力目标标简单和偏平的的组织结构低人工成本的的运作集中的业务产产生高效的管管理职责明确适合统一的优优秀专业人才才的培养和吸吸引优胜劣汰，关关注人才专业能力的建建立技术型人才的的保留与发展展更加多元化的员工客户导向，销销售为先，注重外部市场场及客户必胜的心态及团队共共创佳绩保持成本领先先及对于高绩绩效的认可强化的业绩管理及对对于专业性及及高绩效的执执着追求简化流程标准化与灵活活性核心业务符合合SHELL要求并实现更更好的整合HSSE技术/研发与地方及重利利益相关者的的良好业务关关系业绩领导责任及交交付结果经销商业务优优化运营优化能力提升降低成本驱动力量人力资源管理理的基础——3P理论人力资源管岗位澄清POSITION岗位评估业绩评估PERFORMANCE目标设定薪酬人才发展PERSON基于能力基于业绩影响贡献组织知识创新复杂性沟通框架宽度团队国际岗位价值值评估（IPE）——全球广泛应用用的岗位评估估工具岗位职级

岗位职级L1管理员工L7L2L8普通员工L3L9L4L10L5L11L6L12公司岗位职级级体系LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2清晰的职位序序列LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2员工评级和晋晋升的基础职位大小高管经理一般员工公正的工资结结构的基础级别职位名称等级范围层级专业知识1总经理2150002600001800002部门总监行家1750002000001500003副总监专家1500001700001300004高级经理技术人才1300001450001150005经理分析人员115000125000950006经理95000110000900007主管助理8700095000800008主管6000073000580009员工40000450003200010员工300003200022000举例LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2LLLLLLLLLLLLLL岗位与任职者者比较岗位评估的原原则评岗不评人反复强调评评估的是岗岗位而不是是任职者评估是基于于被评估职职位是胜任任的、绩效效是可接受受的条件下下进行的本岗位回避避原则最近的将来来原则内部平衡原原则部门内部对对比岗位相相对价值跨部门对比比和平衡同同层级岗位位公司管理层层决定动态管理业绩管理-为什么-做什么-怎么做-谁来做什么是关键键绩效指标标(KPI,KeyPerformanceIndicator)体系企业总体的的绩效指标标体系主要要由公司层层面的绩效效指标、部部门层面的的绩效指标标以及个人人层面的绩绩效指标所所构成。公司关键绩效指标体体系部门关键绩绩效指标体体系个人关键绩绩效指标体体系绩效支持目标分解MercerHumanResourceConsulting公司的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标战略性的方向性的建立部门的工作计划和目标方向性的战术性的建立个人绩效计划操作性的公司绩效部门绩效个人绩效MercerHumanResourceConsulting业务战略关键成功要要素关键绩效指指标目标实际完成情情况什么是你关关键的业务务要点要想成功，，那些领域域你必须做做好如何确定你你是否成功功？目标或绩效效标准是什什么？实际完成情情况如何?目标应该清清晰的表达达出愿景确定关键成成功要素间间的逻辑关关系超前与滞后后指标应该该结合在一一起每个指标的的目标应该该被清晰设设定评估实际评评估结果有效的绩效效考核指标标制定应该该包括以下下全过程MercerHumanResourceConsulting从公司的愿愿景分析部分关键成成功因素销售额产销量利润品牌建设经销商能力力提升产品质量企业文化员工发展公司愿景统一要成为为中国车用用第一润滑滑油品牌统一要建立立全国最大大最稳定的的贸易网络络和分销商商渠道统一成为人人才愿意加入和和长期服务务的公司统一要为股股东提供诱诱人的回报报并成为永永续经营的的企业关键成功因因素公司使命为中国最主主流的汽车车用户提供供高品质，，优异性价比的润润滑油。MercerHumanResourceConsulting从公司主要要管理举措措分析部分分关键成功功因素市场营销体体系的建立立销售体系的的完善运营体系整整合财务管理体体系的完善善企业信息化化建设人力资源体体系建设HSSE体系的建设设主要管理举举措销量销售收入品牌管理有效的财务务管理体系系吸引和保留留各类关键键人才产品及时交交付HSSE体系建设信息化建设设关键成功因因素关键绩效关键成功因因素(CSF)销量利润财务管理提升经销商商的销售与与管理能力力提升品牌认认知度内外部客户户满意度销量净利润存货和应收收帐款经销商能力力提升品牌影响力力内外部客户户抱怨率关键绩效指指标（KPI)加强HSSE体系建设产品及时交交付信息系统的的建设保留关键人人才成本控制关键绩效指指标（二））关键成功因因素(CSF)HSSE表现关键项目完完成情况（（HSSE个人防护/工作许可证证）销售订单及及时交付率率关键项目完完成情况（（IT升级完成情情况）员工主动流流失率部门费用控制关键绩效指指标（KPI)MercerHumanResourceConsulting基于考核内内容的绩效效指标行为能力指指标绩效指标常规类绩效效指标行为能力类类绩效指标标统一管理层层考核指标标类型非常规类绩绩效指标定量考核指指标定性考核指指标任务计划考考核指标LAT领导力、责责任心、团团队合作能能力MercerHumanResourceConsulting普通员工的的考核方式式年初主管上上级审核下下属员工的的岗位说明明书，根据据职责和考考核指标明明确员工全全年的工作作重点和考考核方向年末主管上上级再次对对照员工的的岗位说明明书，按照照考核指标标对员工全全年的绩效效表现进行行综合评价价，并对员员工全年的的行为表现现进行评价价；全年考考核结果中中绩效表现现和行为评评价的权重重比例为90：10按照照部部门门进进行行分分组组，，部部门门领领导导根根据据强强制制分分布布的的比比例例最最终终确确定定员员工工的的考考核核等等级级和和奖奖金金系系数数考核核等等级级决决定定第第二二年年的的调调薪薪，，奖奖金金系系数数决决定定员员工工实实际际获获得得的的奖奖金金一个个强强制制分分布布小小组组以以1通常而言，各部门长将对部门内部成员进行强制分布。人数不足的部门会依据部门性质合并到一起进行强制分布，同时由其主管副总负责此项工作我们建议壳牌统一可以按照以下原则对部门进行分组：如果一个部门的员工总数大于等于15人，则将此部门员工视为一个整体，由部门长牵头，对员工绩效评价结果进行强制分布如果某个部门的员工少于15人，则可以将同一副总主管的其它部门合并进来，由主管副总牵头对一个强制分布组的员工进行强制分布经过强制分布后的绩效等级为员工个人的最终绩效结果强制制分分布布规规则则MercerHumanResourceConsulting超出出或或有有时时远远远远超超出出绩绩效效目目标标，，甚甚至至数数倍倍于于““挑挑战战性性””目目标标；；为为他他人人提提供供极极大大的的支支持持和和帮帮助助并并表表现现出出其其职职能能岗岗位位所所需需的的各各项项能能力力素素质质总是是能能达达到到或或有有时时超超出出绩绩效效目目标标，，有有时时甚甚至至是是““挑挑战战性性””目目标标；；为为他他人人提提供供有有力力的的支支持持和和帮帮助助并并表表现现出出其其职职能能岗岗位位所所需需的的各各项项典典型型能能力力素素质质C：合格基本能达到或或有时超出绩绩效目标；为为他人提供相相应的支持和和帮助并表现现出其职能岗岗位所需的各各项技能D：与目标有一一定差距尽管部分的绩绩效目标没有有达成，但基基本能达到绩绩效目标的总总体要求；为为他人提供基基本的支持和和帮助并表现现出其职能岗岗位所需的基基本技能E：与目标有明明显差距有时可以完成成绩效目标，，但总体上未未能达成短期期绩效目标；；为他人提供供有限的支持持和帮助并表表现出其职能能岗位所需的的初级技能A：优秀:B：良好最终的绩效等等级怎么做：绩效效管理流程起点绩效辅导每年3月和9月末回顾上季季度工作完成成情况并持续续进行绩效辅辅导半年度绩效评评估7月初评估上半半年的绩效结果运用绩效计划每年1月的月初制定定本年度的绩绩效计划在半年度、年年度进行绩效效评估时，经经过直接上级级与员工的讨讨论和隔级上上级的确认，，可对员工个个人的绩效计计划进行调整整流程终点年度绩效评估估次年1月上旬评估下下半年和上一一年度全年绩绩效MercerHumanResourceConsulting绩效管理的主主要步骤管理员工的绩绩效是一个持持续循环的过过程公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用平时GPA---绩效管理实施施持续的绩效沟沟通随时指导倾听、提问、、公平而准确确的非正式反反馈了解不尽人意意的绩效授权激励收集绩效信息息在日常工作中进行为什么：绩效效管理的好处处对员工的帮助助…对经理的帮助…业绩目标战略愿景交付业绩提升能力建立具体实际际的目标了解解岗岗位位的的要要求求及及工工作作计划划了解解自自身身的的长长处处和和短短处处提供供开开放放式式的的沟沟通通更加加了了解解自自身身和和公公司司目目标标之之间间的的联联系系持续续达达成成业业绩绩，，实实现现自自我我价价值值和和回回报报保证证正正确确的的发发展展方方向向和员员工工之之间间达达成成共共识识及及认认同同得到到员员工工的的反反馈馈提高高员员工工及及工工作作效效率率展现现领领导导艺艺术术发展展有有潜潜力力的的员员工工理解解培培训训和和发发展展需需求求业务务目目标标和和方方向向年度度业业绩绩讨讨论论目标标和和重重点点达成成业绩绩个人人发发展展计划划/IDP业绩绩改改善善并并为为下下一一年年设设立立新新的的目目标标业绩绩排排序序学习习/辅导导/技能能获得得业绩绩管管理理流流程程年度度业业绩绩要要求求的的能能力力岗位位能能力力要要求求专业业能能力力领导导能能力力长期期职职业业发发展展需需要要的的能能力力工资资奖金金认可可业绩绩考考核核设定定目目标标做什什么么：：业绩绩合合同同/GPA年中/年终终回顾顾评评估估业绩绩回回顾顾评评估估能力力评评估估成长长模模型型目标标REALITY方案案确定定本本次次讨讨论论主主题题设立立长长期期发发展展目目标标鼓励励员员工工自自评评给予予详详尽尽的的反反馈馈避免免主主观观猜猜测测确定定有有完完整整的的不不同同方方案案邀请请被被辅辅导导者者的的想想法法给予建议议确定选定定方案确定行动动计划的的执行识别可能能的障碍碍确定明细细的时间间表确定资资源的的帮助助E.StructuringaSession现状总结39间接*聆听听*反省省*解释释*总结结*提问问*提出出建议议*给予予反馈馈*给出出指导导*建议议*陈述述*命令令直接推动为他解解决问问题拉动引导他他自己己解决决问题题“解决方方法的的根源源”意愿／／能力力距阵阵管理执行公公司规规章制制度实施行行政命命令定定出公司的的长远远目标标及策略教练发挥员员工的的创意意及潜潜能提升升员工工的自自信心心凝聚团团队的的动力力顾问让新同同事了了解公公司的运运作,传传授经经验给予予解决决办法法辅导辅导支持被被情绪绪影响工作作的员员工处处理工工作情况况低能力力高高能力力低意愿愿高高意意愿E.StructuringaSession41发展工工具:个人发发展差差距表表目前员员工所所处阶阶段员工希希望的发展方向员工个个人观观点能力§自我评评估§历史记记录§专业评评估目标和和价值值观§发展规规划§职业发发展讨讨论§个人目目标设设立§明确价价值观观他人观观点感知§来自他他人的的直接接反馈馈§360度反馈馈§客户反反馈§绩效评评估标准/成功因因素§角色和和职责责§角色模模型§能力模模型§组织愿愿景及及价值值观§组织目标和和策略§核心能力§市场和竞争争的要求讨论主题:你在开展辅辅导工作中中，遇到什什么挑战？？公司如何帮帮助我们更更好的推进进辅导文化化?你可以怎样样做得更好好分享你们小小组的讨论论结果小组讨论43辅导技术绩效行为个人转变直线经理详细内容传授知识精通专业技技能对工作的发发展支持－－通过既定定标准和个个人抱负发展新的能能力以提高高个人绩效效和经营成成果，发展展理解自身身的技能管理人员进进行宣传，，使管理工工作向新的的水平和任任务转变谁辅导辅导什么人力资源44给予辅导不不是一次性性活动-给予辅辅导需要坚坚持不懈给予辅导需需要承诺和和发自内心心行动成功因素领导班子的的表率作用用和许诺给予辅导需需要所有人人的努力和和行动-GPA/IDP的实施….每个人都可可以去改变变!我们踏上辅辅导旅程45建立辅导文文化=>发自内心和和有意识愿愿意去做的的过程“读过,知知道但是是”…如何去做?给予辅导对对业务发展展和员工发发展很重要要辅导意识给予辅导是是额外的工工作,被被培训,加加强练习习,需要要时才做……….(IDP,GPA)给予辅导是是我们日常常工作中的的一部分,我们发发自内心内内心愿意做做.时间倡导辅导/宣传知道为什么么要做?辅导培训,辅导讨讨论(需要才做}给予辅导就就是做业务的一部部分(想要做)46让我们一起起行动起来来,共同同建立一个个辅导文化,我们能能够发展员员工同时增增长我们的业业务!人才管理-为什么-做什么-怎么做-谁来做对于业务通过员工能能力的提升升获得持续续的人才竞竞争优势应应对市场挑挑战通过更有能能力的人员员提升业绩绩激励员工保留关键员员工对于员工职业发展的的长期性现有角色上上更加胜任任工作中的满满足更好的业绩绩及回报与个人愿景景的吻合关注员工发发展的好处处管理人才的的重要性——直线经理满意的下属属人才管理的的好处更加愿意主主动承担组织改善员员工满意度度的有效途途径：持续而建设设性的业绩绩辅导与反反馈真诚而务实实的职业发发展对话更多参与及及分享更加愿意长长期与企业业发展更好的业绩绩及企业忠诚度度直线经理更更加轻松和和胜任企业成功的的关键因素素在人才发展展及管理上上的共同责责任直线经理辅导支持明确方向建设性反馈帮助员工自我管理制定发展计划获得更多经验积极给予反馈HR经理提供工具流程及操作组织学习及培训活动组织评估及跟踪员工职业生生涯发展路路径L12L11L10L9L8L7L6L5L4L3L2L1某领域的行行业专家组织内在某某领域的专专家掌握某特定定领域的专专业规范对组织的多个个业务领域域的绝大部部分职能模模块具有丰丰富的知识识及经验具备跨越几几个核心部部门和支持持部门或业务领域的的深刻的知知识及经验验具备跨越几几个职能业业务或业务务领域的广泛的知识识及经验具备某职能能领域内几几个不同分分支领域的广泛的知知识及经验验掌握工作范范围内某特特定领域的的高级知识识及经验广泛的理论论知识或高高级技术/操作知识及及经验专门的商务务、技术及及操作知识识及经验在狭窄范围围内的基础础知识及经经验专才通才领导力模型型-九大行星具有远见和和号召力以客户/利益方为重重随时把握扩扩大商机力求表现个个人卓越显示良好人人际效率激励、辅导导、发展员员工尊重包容各各种不同领导他人共共创佳绩勇敢、坚定定、百折不不挠培训课程TrainingCourses在职学习和辅导On-the-Job+Coaching专业经验获得ProfessionalExperiences参考资料

Reference

Materials提高能力-运用4个工具箱NextSlide定义能力的的行为要求求-每个行星，，每个等级级获得业务所所需的人力力资源工具具组织架构回回顾及编制制计划人员招聘计计划人员储备计计划入职辅导计计划发展员工工工具评估工具个人业绩评评估（IPF）专业能力评评估（能力力框架）360度反馈发展工具IDP(个人及业务务线拥有)业绩辅导工工具（POPSA/辅导记录））导师计划经验分享计计划培训计划认可激励机机制（鼓励励员工发展展）扩展工作内部推荐及及岗位开放放制度扩大工作范范围及晋升升确定及培养养领导工具具潜力测评工工具—高潜力人员员梯队队计计划划—业务务持持续续领导导力力培培养养计计划划—今天天及及未未来来能能力力培培养养人才才管管理理及及发发展展工工具具计划划入职职辅辅导导招聘聘培养养人人才才提供供人人力力评估估使用用人人才才培养养发现现培培养养领领导导高潜潜力力人人才才评评估估梯队队计计划划领导导力力培培养养你及及时时完完成成了了个个人人绩绩效效评评估估（（GPA）和和个个人人发发展展计计划划（（IDP）吗吗？？对对于于你你，，它它们们到到底底是是个个头头疼疼的的事事情情，，是是任任务务单单上上必必须须要要打打勾勾的的一一项项，，还还是是真真正正对对业业务务和和你你个个人人成成长长大大有有帮帮助助的的工工具具？？什什么么是是GPA/IDP?什么么是是GPA和IDPGPA是年年度度业业绩绩评评估估的的一一个个工工具具；；更更重重要要的的是是我我们们自自己己管管理理业业绩绩，，及及管管理理团团队队业业绩绩的的工工具具啊它它帮帮助助我我们们把把个个人人的的工工作作评评估估与与公公司司的的战战略略方方向向和和业业务务需需求求保保持持一一致致。。简简而而言言之之，，它它确确保保我我们们始始终终做做正正确确的的工工作作，，同同时时把把这这些些工工作作做做好好。。在GPA/IDP起草草过过程程中中，，我我们们往往往往会会和和本本部部门门/不同同部部门门的的同同事事沟沟通通，，并并与与人人力力资资源源的的同同事事分分享享，，获获得得大大家家的的反反馈完成GPA的过程始于从不同业务部门领导/同事那里获得的反馈，从这些反馈中，我们不断收集有关我们工作有效性的信息，跟踪和调整工作方向，辅导下属

员工。在年底的时候，当工作目标全部完成时，GPA也就正式完成了个人发展计划是为了帮助员工提高岗位能力及更好交付业绩的发展工具它是个持续的员工和直线经理针对能力的对话；它帮助员工和直线经理在该岗位上的员工及未来可能承担的岗位的能力上的优势及差距达成共识它的成功需要：员工自我的驱动/直线经理的关注、责任/HR给予的支持和工具IDP是GPA过程的一部分。要实现个人发展，最简单的方法就是在工作要求和个人进步之间找到交集，这样你会非常自然地得到支持和资源，最终个人能力进步和职业发展方面的结果通常也会更好，因为所有人都能从中获益。高质质量量的的GPA/IDP讨论论意意味味着着围围绕绕目目标标的的制制定定进进行行坦率率的的沟沟通通，确定定富富有有挑挑战战性性的的目目标标和和清清晰晰的的业业绩绩预预期期，使使员员工工明明白白，，达到到/未达达到到目目标标将将给给自自己己带带来来什什么么样样的的结结果果。。要实实现现这这样样的的水水平平，，必必须须从从领导导层层的的全全身身心心投投入入开始始。。领领导导应应该该在在日日常常工工作作中中不不断断观观察察员员工工的的表表现现，，并并给给予予指指导导，，及及时时提提供供坦坦诚诚的的反反馈馈，，而而不不是是把把什什么么问问题题拖拖到到年年度度个个人人业业绩绩回回顾顾的的时时候候再再谈谈。。高质量的GPA/IDP讨论也需要把把员工的发展展需求恰当地地融入公司业业务发展之中中，而不能仅仅仅随随便便便送员工参加加几个课堂培培训――在壳牌，我们们深信在实际工作中的的成长最为有有效。但更为重要的的是，高质量量的GPA/IDP讨论意味着每一个员工对对业务目标和和个人成长负负责。因此，在讨论论GPA/IDP以前，员工应应该做好准备备工作，理解解公司对自己己的期望，评评估自己的能能力和需要提提高的方面，，并提出提高高自身能力的的建议。-------壳牌中国人力力资源总监王王晶什么是高质量量的GPA和IDP做好IDP并保持更新思考的是技能能和人才发展展；而不仅仅仅关注经验，，从而扩宽职职业发展的可可能性对于公司内不不同的工作机机会，尽量勇勇于尝试即使在某工作作久了，也需需要有勇气通通过新工作提提升技能了解自己的能能力差距及优优势挑战你自己的的误区我需要跳动工工作才能发展展：这是错的的，在本岗位位也有晋升的的空间;需要有机会我我才能成功：：机会是你创创造出来的我只在我部门门工作：意识识到你对于其其他部门的所所学及贡献是是会得到回报报的IDP是一张纸：错错了，我们每每年都系统回回顾IDP，而优秀的人人才是可以被被发现的IDP是我老板的事事：你错了，，自己的职业业发展自己做做主！坚忍不拔勇于面对挑战新新工作的压力力勇于在申请新新工作失败后后重新尝试，，正确面对获得支持你的直线经理理或是更高级级的员工是否否支持你的调调动？真诚面对IDP的反馈让你的IDP成为你职业发发展的有效工工具的技巧最佳实践分享享HR方法系统工具流程业务线意识承诺知识能力执行个人责任成功实施的关关键–坚决持续的执执行谢谢1月-2317:58:0217:5817:581月-231月-2317:5817:5817:58:021月-231月-2317:58:022023/1/517:58:029、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。17:58:0217:58:0217:581/5/20235:58:02PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2317:58:0217:58Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。17:58:0217:58:0217:58Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2317:58:0217:58:02January5,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。05一一月20235:58:02下午午17:58:021月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。一月月235:58下下午午1月月-2317:58January5,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/517:58:0217:58:0205January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。5:58:02下下午5:58下下午午17:58:021月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很多事