信息系统与设计第章 项目管理

第8章

项目管理信息系统的开发是一项涉及面广、技术难度大的综合性系统工程，需要投入大量的人力、财力、物力、时间等资源，对整个组织的改革与发展会产生很大的影响。只有按照系统的观点使用现代项目管理的科学理念与方法对企业管理信息系统的整个开发过程进行控制，才能够以较小的投入取得较为理想的效果。信息系统开发的项目管理是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。本章将介绍项目和项目管理的含义、信息系统的项目管理。8.1什么是项目8.2什么是项目管理8.3信息系统的项目管理思考题8.1什么是项目8.1.1项目的定义和分类项目在我们的生活和工作中随处可见，如开发一个新产品、研发一个新软件、举办一次国际会议等。但是并不是所有的事情都能称为项目。那么什么是项目尼？美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）在其《AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，PMBoK》中是这样定义项目的：项目（Project）是为了创造某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的产出可以是有形的产品，也可以是无形的服务。“独特”是指项目所创造的产品或服务与其他产品或服务相比，有明显的区别。“一次性”是指项目有明确的开始时间和结束时间。项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动。项目发起人通常希望能够及时、高效地完成项目任务。项目可以按照不同的标准和原则进行分类，如表8-1所示。

表8-1项目的分类分类标准分类情况等按照规模大小分特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目按照复杂程度分复杂项目、简单项目等按照行业领域分建筑项目、工业项目、农业项目、医疗卫生项目、交通项目等按照结果分产品项目、服务项目等按照组织分企业项目、政府项目、非营利性机构的项目等按照性质分科研项目、技改项目、产品开发项目、投资项目、采购项目等组织的各个层次都可以承担项目工作，可以只有一个人参与项目，也可以有几千人参与项目。项目的持续时间从几周到几年不等。项目可以涉及一个或多个组织部门，例如联合投资者或合作伙伴。项目根据目标或任务要求有所不同。例如：开发一个新产品或提供一种新服务，改变一个组织的结构、人员配置或组织类型，设计一种新型运输工具，开发或获取一种全新的或经修改过的信息系统，修建一座大楼或一项设施，在一个发展中国家为某个社区建造一个供水系统，开展一次政治竞选活动，执行一套新的经营程序或过程等。8.1.2项目的特点项目通常是作为实现组织战略计划的手段而实现的。与公司的运作不同，项目具有非常明显的特点。

1．项目有一个明确界定的目标每个项目都有定义明确的目标。这个目标可能是时间目标，如在规定的时间段内或规定的时间点之前完成；也可能是成果目标，如提供某种规定的产品、服务或其他成果等。项目的目标通常以工作范围、进度计划和成本来定义。项目目标可以修改，允许有一个变动的幅度。但是，当项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目，而是产生一个新的项目。

2．项目的一次性或时限性一次性是项目与其他常规运作的最大区别。每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。项目是一次性的，当项目目标已经实现、由于项目目标明显无法实现或者由于项目需求已经不复存在而终止项目时，就意味着项目的结束。一次性并不意味着项目历时短，有些项目历时数年，如三峡工程。然而，不管什么情况，项目的历时总是有限的，项目不是一项持续不断的工作。

3．项目的独特性或唯一性“没有完全一样的项目”，也就是说，每个项目都是独特的。或者其提供的成果有自身的特点，或者虽然其提供的成果与其他项目类似，然而在时间、地点、内部和外部的环境等条件有别于其他项目，因此项目总是唯一的。项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义。例如，由于每个项目都有其特殊的方面，因此有必要在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果要提供什么刚开始没有定义清楚，或未达成一致，那么最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。因此在某种程度上说，在签合同时已经决定了项目的成败。4．项目的冲突性项目经理与一般的职能经理相比更多地生活在冲突的时间里。项目与职能部门可能为人员、资源以及权力等相互争夺；项目组之间可能为解决主导地位而起冲突；项目经理与客户之间可能因为项目范围的变更而争执；项目组成员常常面临双重命令的困惑。项目作为一个整体，其内部诸要素之间以及内部与外部企业环境之间存在很大的不确定性和风险，存在着资源冲突与权力的不均衡问题。项目协调和沟通是每个项目经理始终要面对的一个难题，因此项目经理要不断处理项目过程中出现的冲突。5．渐进明细渐进明细是综合了一次性和独特性后的整体项目特性。因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确。这意味着在项目逐渐明细的过程中一定会进行很多修改，产生很多变更。因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，特别要确保在细化过程中尽量不要改变工作范围，否则会对项目的进度和成本造成重大的影响。项目的渐进明细也告诉我们：很多项目可能不会在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为，项目计划在本质上是基于对未来的估计和假设进行的预测，在执行过程中与实际情况难免有差异，还会遇到各种始料未及的“风险”和“意外”，使项目不能按计划运行。因此，在项目管理中要使制定的计划应切实可行，遇到具体问题应具体分析。

6．项目的不确定性正是由于项目是一次性的、独特的，有时我们很难确切地定义项目的目标和准确估计完成项目所需的时间和成本支出。所以项目具有较大的不确定性，它不像其他工作可以试做，或失败了可以重来，同时项目的过程是渐进明细的，潜伏着各种风险，特别是项目的初期。8.1.3项目的的约束每一个项目目都会在时时间、成本本和质量等等方面受到到约束，这这些限制在在项目管理理中有时候候被称为项项目成功的的三约束。。为取得项项目的成功功，必须同同时考虑时时间、成本本和质量三三个因素，，这三个目目标经常存存在冲突。。项目经理理的责任就就是在三者者之间进行行权衡以保保证项目的的成功。由由于项目的的不确定性性和资源使使用的竞争争性，很少少有项目最最终能够完完完全全地地按照预定定的时间、、成本和质质量要求完完成。随着着时间的推推进，项目目发起人、、项目组成成员或其他他的项目干干系人对项项目会有不不同的看法法。例如，，某系统集集成公司的的高层领导导认为项目目组是不是是应该在时时间、成本本和质量目目标不变的的情况下完完成增大后后的项目范范围?为为了做出好好的决策，，必须要由由项目经理理、项目组组和发起人人进行充分分的协调和和谈判，这这是项目经经理的重要要任务。同同样，项目目中的其他他一些要素素也起着重重要的作用用。要平衡衡好这些项项目矛盾，，就需要好好的项目管管理。8.1.4项目与日日常运营一个组织的的活动，可可分为一次次性的项目目活动和重重复性的运运营（Operation））活动。运运营活动是是指在确定定环境下所所开展的重重复性、持持续性工作作，如企业业定型产品品的生产与与销售。项项目活动是是在不确定定和相对开开放环境下下开展的独独特的、一一次性的工工作，如企企业新型产产品的开发发和定型产产品生产技技术改造等等。这两种种不同的经经济活动虽虽然创造的的都是一定定的产品和和服务，但但它们之间间有许多本本质的不同同。具体见见表8-2。项目和和运作作的主主要区区别在在于：：项目目是临临时性性的和和独特特的，，而运运作则则是具具有连连续性性和重重复性性的。。项目的的目标标与运运作的的目标标有根根本区区别。。一个个项目目的目目标是是要达达到这这一目目标从从而结结束项项目；；相反反，持持续进进行的的运作作的目目标是是为了了维持持这一一业务务，通通常会会选定定新的的目标标并继继续进进行工工作。。表8-2项项目与与日常常运营营的对对比比较

项目与日常运营项目日常运营不同点负责人项目经理部门经理实施组织临时性的项目组织稳定的职能部门组织模式项目团队层次管理管理方法变更管理保持连贯是否持续一次性的重复性的是否常规独特的常规性的实施目的特殊目的一般目的工作文件运用预先制定的计划运用标准化的作业指导书考核指标以目标为导向效率和有效性风险不确定相对确定相同点实施者都由一定的人来实施资源占用都有资源的制约管理过程都需要计划、实施和控制项项目和和战略略项目是是用来来组织织那些些因为为受企企业正正常运运作限限制而而无法法解决决的活活动的的手段段。项项目也也因此此经常常被用用于实实现组组织战战略计计划的的手段段，项项目团团队要要么是是组织织雇用用的，，要么么是一一个签签约的的服务务供应应商。。以下一一项或或多项项战略略计划划，是是项目目被批批准的的典型型依据据。1.市市场需需求（如：：一个个石油油公司司为了了应对对长期期的汽汽油短短缺问问题而而批准准建造造一座座新的的精炼炼厂的的项目目）2.业务务需求（如：一一个培训训公司为为了增加加收入而而批准开开发一门门新课程程的项目目）3.客户户要求（如：一一个电厂厂为了向向一个新新的工业业园区提提供服务务，从而而批准建建造一座座新的变变电站的的项目））4.技术术改进（如：一一个电子子公司在在引进了了一种新新的电子子游戏格格式后，，批准开开发新一一代的视视频游戏戏机的项项目）5.法律律要求（如：油油漆厂批批准制订订有毒材材料使用用须知的的项目））。8.2什什么么是项目目管理项项目管理理的定义义和基本本要素按照PMI定义义，项目目管理（（ProjectManagement，PM）是在在项目活活动中应应用一系系列知识识、技能能、工具具和技术术，以满满足或超超过项目目干系人人对项目目的要求求和期望望。项目管理理的基本本要素即即项目、、干系人人、资源源、目标标和需求求。1．项目目2．项目目干系人人项目干系系人是指指参与项项目和受受项目活活动影响响的人，，包括项项目发起起人、项项目组、、协助人人员、顾顾客、使使用者、、供应商商、甚至至是项目目的反对对人。人人们的需需求和期期望在项项目开始始至结束束都是非非常重要要的。成成功的项项目经理理都会与与各项目目干系人人发展并并保持良良好的关关系，以以确保对对其需求求和期望望有较好好的了解解。3．资源源资源的概概念包括括内容十十分丰富富，可以以理解为为一切具具有现实实和潜在在价值的的东西，，包括自自然资源源和人造造资源、、内部资资源和外外部资源源、有形形资源和和无形资资源等，，例如人人力、人人才、原原料、材材料、资资金、市市场、信信息、技技术等。。此外，，专利、、商标、、信誉以以及某种种社会联联系等，，也是十十分有用用的资源源。特别别是在知知识经济济时代，，知识作作为无形形资源，，其价值值更加突突出。我我们不仅仅要管好好、用好好“硬””资源，，也要学学会管好好、用好好“软””资源。。由于项目目具有一一次性的的特点，，项目资资源不同同于其他他组织机机构的资资源，它它多是临临时拥有有和使用用的资源源。资金金需要筹筹集，服服务和咨咨询力量量可采购购或招聘聘，有些些资源可可以租赁赁。项目目过程中中资源需需求变化化甚大，，资源使使用完毕毕后要及及时偿还还、遣散散或作其其他处理理，任何何资源的的积压、、滞留或或短缺都都会给项项目带来来损失。。资源的的合理、、高效地地使用对对项目管管理尤为为重要。。4．目标标项目要求求达到的的目标可可分为两两类，即即必须满满足的规规定要求求和附加加获取的的期望要要求。规定要求求包括项项目实施施范围、、质量要要求、利利润或成成本目标标、时间间目标以以及必须须满足的的法规要要求等。。附加获得得的期望望要求如如顾客的的时间、、资金等等要求。。5．需求求项目要求求达到的的目标是是根据需需求和可可能来确确定的。。一个项项目的各各种不同同干系人人有各种种不同的的需求，，有的相相去甚远远，甚至至互相矛矛盾。这这就要求求项目管管理者必必须对这这些不同同的需求求加以协协调，统统筹兼顾顾，以取取得某种种平衡，，最大限限度地调调动项目目干系人人的积极极性，减减少来自自他们的的阻力和和消极影影响。因此，为为了完成成一定的的管理目目标，项项目管理理需要对对上述要要素进行行确定、、分析、、平衡、、计划、、实施、、控制等等活动。。主要包包括：（1）在在项目范范围、时时间、成成本和质质量中寻寻求平衡衡；（2）在在有着不不同需求求和期望望的项目目干系人人中寻求求平衡；；（3）在在明确表表示出来来的要求求（需求求）和未未明确表表达的要要求（期期望）中中寻求平平衡。项项目管理理的特点点与其他管管理方式式相比，，项目管管理有许许多特点点。1．项目目管理具具有探索索性因为项目目的唯一一性和独独特性，，决定了了每实施施一个项项目都要要具有一一定的创创新性。。项目管管理必须须要承担担风险、、勇于探探索、发发挥创造造力才能能成功。。这也是是它与一一般重复复性管理理的主要要区别。。2．项目目管理具具有复杂杂性项目一般般由多个个部分组组成，工工作跨越越多个部部门或机机构、需需要运用用多种学学科的知知识来解解决问题题；项目目工作通通常没有有或很少少有可以以借鉴的的经验；；项目实实施中有有很多不不确定因因素和风风险；项项目团队队往往来来自不同同组织，，具有不不同背景景和经验验的人员员组成，，管理上上难度大大等。这这些因素素都决定定了项目目管理是是一项复复杂的工工作。3．项目目管理的的整体性性项目是实实现特定定目标而而展开的的多项任任务的集集合，是是一系列列的活动动或过程程，项目目管理追追求整体体目标的的整体优优化，而而不是某某个活动动或过程程的优化化，即项项目没有有局部最最优，只只有整体体最优。。4．项目目管理需需要更多多的协调调与沟通通项目的复复杂性随随着范围围不同而而变化很很大。项项目越大大越复杂杂，其所所涉及的的学科、、技术、、知识和和技能等等要求也也越高，，同时在在项目进进行过程程中，冲冲突是一一种常态态，在整整个项目目的生命命周期中中，存在在着各种种各样的的冲突，，如范围围、时间间、成本本和质量量的冲突突，不同同项目干干系人的的需求和和期望的的冲突，，项目经经理必须须对这些些冲突迅迅速做出出反应。。缺乏良良好组织织协调和和沟通的的项目管管理根本本不可能能成功。。项目管理理不是一一次任意意的管理理项目的的实践过过程，而而是在长长期实践践和研究究的基础础上总结结出来的的理论方方法，是是一种公公认的管管理模式式和管理理理念。。项目管管理试图图用结构构化的程程序和过过程（如如PMI的PMBoK把项目目管理分分为39个过程程）来解解决非结结构化的的问题，，即项目目管理问问题。这这套管理理模式和和管理理理念也被被很多组组织用到到日常项项目管理理过程组组项目管理理过程组组是指在在项目实实现过程程中，在在项目的的每一个个阶段，，人们开开展管理理的工作作方法、、程序和和内容。。通俗而而言，项项目阶段段是按照照时间顺顺序来划划分的，，项目过过程是按按照工作作的相似似性来划划分的。启动过程计划过程控制过程执行过程启动过程图8-1项目管理过程的逻辑关系企业的经经营管理理过程一一般由计计划、执执行、控控制三个个过程构构成，而而项目的的一次性性特征，，则要求求项目的的每一个个阶段的的首尾增增加启动动和结束束这两个个过程。。对于一一个项目目的整个个生命周周期而言言，都有有一组对对应的项项目管理理过程。。项目管理理过程分分为启动动、计划划、执行行、控制制、收尾尾五个过过程。1.启动动过程（（InitiatingProcesses））——决定定项目或或项目阶阶段的起起始与否否。2.计划划过程（（PlanningProcesses）——计划划编制及及其相关关工作与与活动的的集合，，确定项项目或项项目阶段段的工作作目标、、制定工工作计划划方案、、编制资资源供应应计划、、进行成成本预算算、建立立应急措措施。3.执行行过程（（ExecutingProcesses）——计划划执行及及其相关关工作与与活动的的集合，，组织和和协调人人力、物物力、财财力来进进行各项项任务和和工作，，激励项项目团队队完成既既定的工工作计划划。4.控制制过程（（ControllingProcesses）——与控控制有关关的工作作与活动动的集合合，制定定工作质质量和成成果质量量标准，，监督和和测量项项目工作作的实际际情况，，分析差差异和问问题，采采取纠正正措施。。5.收尾尾过程（（ClosingProcesses））——项目目（或阶阶段）收收尾工作作的集合合，制定定项目或或项目阶阶段的移移交条件件，完成成项目阶阶段成果果的移交交。在这个五五个过程程中通过过各个过过程的结结果进行行连接，，一个过过程的结结果或输输出是另另一个过过程的输输入。在在核心过过程间，，过程反反复进行行连接———计划划过程在在开始时时为执行行过程提提供了一一份书面面的项目目计划；；执行过过程按照照计划过过程编制制的计划划实施项项目的工工作；项项目控制制过程对对项目执执行过程程的结果果进行评评估，或或对项目目执行的的过程进进行调整整，或给给项目计计划提供供一份更更新的书书面文件件。图8-1表表示了这这种联系系，图中中的箭头头表示项项目文件件的流向向。项目管理理的这五五大过程程组被组组织成九九大知识识领域：：项目整整体管理理、范围围管理、、时间管管理、成成本管理理、质量量管理、、人力资资源管理理、沟通通管理、、风险管管理和采采购管理理。值得得注意的的一点是是，项目目管理的的很多过过程在本本质上是是重叠的的。8.2.4项目目管理涉涉及的专专业知识识领域图8-2项项目管理理组需要要的知识识领域图8-2描绘了了这五方方面专业业知识领领域之间间的关系系。虽然然它们看看起来是是独立的的，但一一般又有有交叉，，没有一一个方面面是独立立存在的的。有效效的项目目团队会会将它们们整合到到项目的的方方面面面。对对于项目目团队成成员来说说，没有有必要要要求所有有人在这这五个方方面都是是专家。。实际上上，对于于任何一一个人来来说也不不太可能能具有项项目管理理所需要要的所有有知识和和技能。。许多管理理项目的的技术对对于项目目管理来来说是独独特的，，如工作作分解结结构（WBS）），关键键路径分分析和净净值管理理。然而而，对于于有效的的项目管管理来说说，单纯纯具有这这些知识识是不够够的。有有效的管管理要求求项目管管理组至至少能理理解和使使用以下下方面的的专业知知识领域域：项目目管理知知识体系系，应用用领域的的知识、、标准和和规定，，项目环环境知识识，通用用的管理理知识和和技能，，软技能能或人际际关系技技能。项目集成管理项目计划制定项目计划执行总体变更控制项目管理项目范围管理启动范围规划范围定义范围审核范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动工期估算进度控制进度安排项目成本管理资源计划成本估计成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制项目人力资源管理组织计划人员获取团队建设项目沟通管理沟通计划信息传播性能汇报项目关闭项目风险管理风险管理计划风险辨识定性风险分析定量风险分析风险响应计划风险监控项目采购管理采购规划招标规划招标招标对象选择合同管理合同结束图8-3项目管理的知识体系1．项目目管理知知识体系系项目集成成管理的的集成性性体现在在：（1)项项目管管理中的的不同知知识领域域的活动动项目相相互关联联和集成成；（2)项项目工工作和组组织的日日常工作作相互关关联和集集成；（3)项项目管管理活动动和项目目具体活活动（例例如和产产品、技技术相关关的活动动）相互互关联和和集成。。2．应用用领域的的知识、、标准和和规定把项目按按应用领领域进行行分类，，同一应应用领域域的项目目具有一一些公共共的元素素，这些些公共元元素对于于某些项项目来说说是重要要的因素素，但对对于所有有项目来来说不是是必需的的或存在在的。应应用领域域通常根根据以下下几方面面来定义义：1）职能能部门和和支持领领域，如如法律、、产品和和库存管管理、市市场营销销、后勤勤和人事事等。2）技术术因素，，如软件件开发、、水利和和卫生工工程、建建筑工程程等。3）管理理专业领领域，如如政府合合同、地地区开发发和新产产品开发发等。4）工业业组织，，如汽车车、化工工、农业业和金融融服务等等。每个应用用领域通通常都有有一系列列公认的的标准和和实践，，经常以以规则的的形式成成文。国国际标准准化组织织（ISO）是是这样区区分标准准和规则则的（ISO，，1994）：：1）标标准是是“一一致同同意建建立并并由公公认的的机构构批准准的文文件，，该团团体提提供通通用的的和可可重复复使用用的规规则、、指南南、活活动或或其结结果的的特征征，目目的是是在特特定的的背景景下达达到最最佳的的秩序序。””一些些标准准的例例子，，如计计算机机磁盘盘的大大小，，液压压机液液体的的耐热热性规规格。。2）规规则是是政府府强制制的要要求，，它制制定了了产品品、过过程或或服务务的特特征，，包括括适用用的管管理条条款，，并强强制遵遵守。。建筑筑法规规是规规则的的一个个例子子。3）标准准和规则则之间有有很大的的一块灰灰色区。。如：标标准通常常以描述述一项为为多数人人选用的的最佳方方案的准准则形式式开始，，然后随随着其得得到广泛泛的采用用，变成成了实际际的规则则。4）可以以在不同同的组织织层次上上规定要要强制遵遵守，例例如由政政府机构构、执行行组织的的管理层层或项目目管理团团队建立立的特定定政策和和规程。。3．理解解项目环环境项目管理理团队应应该在项项目的社社会、政政治和自自然环境境背景下下来考虑虑该项目目。1）社会会环境。。项目团团队需要要理解项项目如何何影响人人以及人人们如何何影响项项目。这这要求对对项目所所影响的的人或对对项目感感兴趣的的人的经经济、人人口，教教育，道道德，种种族，宗宗教和其其他特征征有所理理解。项项目经理理应该调调查组织织文化并并确定项项目管理理是否被被认为是是一项正正当的职职业。2））政政治治环环境境。。项3）自然环境。如果项目会影响到自然环境，那么小组的一些成员就应该对影响项目或被项目所影响的当地的生态和自然地理非常了解。4．．一一般般的的管管理理知知识识和和技技能能一般般的的管管理理包包括括计计划划、、组组织织、、人人事事、、执执行行和和控控制制一一个个正正在在运运行行的的企企业业的的运运作作。。它它包包括括一一些些支支持持性性的的学学科科，，如如：：财财务务管管理理和和会会计计、、购购买买和和采采购购、、销销售售和和营营销销、、合合同同和和商商业业法法律律、、制制造造和和分分配配、、后后勤勤和和供供应应链链、、战战略略计计划划、、战战术术计计划划和和运运作作计计划划、、组组织织结结构构、、组组织织行行为为、、人人事事管一般管理提供了很多构建项目管理技能的基础。通常说来，它们对于项目经理都是很重要的。对于任何一个特定的项目来说，许多通用管理领域的技能都是必需的。通用管理著作记载了这些技能，它们应用到项目中是一样的。5．软技能能软技能包括括人际关系系管理。软软技能包括括以下内容容。(1)有效效的沟通：：信息交流流。(2)影响响一个组织织：“让事事情办成””的能力。。(3)领导导能力：形形成一个前前景和战略略并组织人人员达到它它。(4)激励励：激励人人员达到高高水平的生生产率并克克服变革的的阻力。(5)谈判判和冲突管管理：与其其他人谈判判或达成协协议。(6)问题题解决：问问题定义和和做出决策策的结合。。8.2.5项目管管理过程组组和知识领领域的映射射由上所述，，PMI划划分的项目目管理九个个知识领域域中包含了了39项项项目管理工工作，即39个过程程。这39个过程分分别分布在在五个过程程组中，每每个项目管管理知识领领域有一些些常用的工工具与技术术，如表8-3所示示。知识领域项目管理过程组工具、技术启动计划执行控制收尾项目集成管理项目计划制定项目计划执行总体变更控制项目范围管理

启动范围规划范围定义范围审核范围变更控制项目章程WBS项目时间管理

活动定义活动排序活动工期估算进度安排进度控制甘特图网络图CPMPERT项目成本管理

资源计划成本估计成本预算成本控制挣值管理学习曲线项目质量管理

质量计划质量保证质量控制Pareto分析、鱼刺图项目人力资源管理组织计划人员获取团队建设责任分配矩阵（RAM）项目沟通管理

沟通计划信息传播性能汇报项目关闭干系人沟通分析、绩效报告项目风险管理

风险管理计划风险辨识定性风险分析定量风险分析风险响应计划风险监控决策树、蒙特卡罗模拟分析项目采购管理

采购规划招标规划招标招标对象选择合同管理合同结束MakeorBuy决策、合同模式表8-3项项目管管理过程组组和知识领领域的映射射8.3信信息系统统的项目管管理8.3.1信息息系统项项目管理理的原因因信息系统统开发作作为一类类项目建建设，要要进行项项目管理理主要有有以下几几点原因因：1．目标标不明确确、任务务边界模模糊，质质量要求求主要由由项目团团队定义义在信息系系统的开开发中，，系统项项目的任任务范围围很大程程度上取取决于项项目组所所作的系系统规划划和需求求分析，，系统项项目应达达到的质质量要求求也往往往由项目目组定义义，客户户则负担担起审查查任务。。为了更更好的定定义或审审查信息息系统项项目的任任务范围围和质量量要求，，需求方方可以聘聘请信息息系统项项目监理理机构来来监督项项目的实实施情况况。2．用户户需求随随项目进进展变化化，项目目进度、、费用等等不断变变更在开发中中随着系系统分析析、系统统设计和和系统实实施的进进展，用用户的需需求不断断地被激激发，导导致程序序、界面面以及相相关文档档需要经经常修改改甚至于于产生新新的问题题，这些些问题很很可能经经过相当当长的时时间才被被发现，，这就要要求项目目负责人人要不断断地监控控和调整整项目的的执行计计划。3．项目目开发智智力密集集，受人人力资源源影响大大信息系统统项目开开发是一一个智力力密集型型的工作作，因此此项目组组成员的的结构、、责任心心、能力力和稳定定性对信信息系统统项目的的质量以以及成功功有着决决定性的的影响。。信息系统的开开发是一项系系统工程，因因此必须采用用项目管理的的思想、方法法来对其管理理。已经在国国民经济诸多多领域中成功功运用的项目目管理方法，，也完全可以以用于信息系系统开发项目目的管理。管管理信息系统统开发是一项项长期的任务务，必须根据据企业组织的的改革、发展展的需要和可可能，分成若若干项目，分分步进行开发发。信息系统统的开发项目目包含信息系系统分析、设设计和实施。。它由项目经经理负责，利利用可获得的的资源为用户户组织信息系系统的建设。。项目管理实实质上是保证证整个系统开开发项目顺利利、高效地完完成的一种过过程管理技术术，它贯穿于于系统开发的的整个生命周周期。对信息系统的的开发进行项项目管理的重重要性有以下下四点：1）可以进行行系统的思考考，进行切合合实际的全局局性安排；2）可为项目目人力资源的的需求提供确确切的依据；；3）通过合理理的计划安排排对项目进行行最优化控制制；4）能够提供供准确、一致致、标准的文文档数据。对信息系统的的开发进行项项目管理还有有以下潜在优优点：1）明确职责责，确保说明明所有的活动动，而不用考考虑人事变动动；2）最小化持持续报告的需需要；3）明确项目目进度计划的的时间限制；；4）使系统建建设方法论更更明确；5）衡量计划划完成情况；；6）尽早认识识问题，以便便采取正确行行动；7）提高对未未来的预测能能力；8））明明确确目目标标无无法法实实现现或或超超额额完完成成的的风风险险。。信息息系系统统的的开开发发进进行行项项目目管管理理面面临临如如下下困困难难：：1））信信息息系系统统项项目目的的复复杂杂程程度度；；2））用用户户需需求求范范围围和和规规模模的的变变化化；；3））组组织织结结构构重重组组；；4））信信息息系系统统项项目目比比一一般般建建设设项项目目更更大大的的风风险险；；5）信信息技技术的的快速速变化化；6）未未来的的计划划和价价格的的变化化等。。8.3.2信息息系统统项目目管理理的流流程项目管管理是是指在在一定定的约约束条条件下下，为为高效效率地地实现现项目目目标标，按按照项项目的的内在在规律律和程程序，，对项项目的的全过过程进进行有有效的的计划划、组组织、、协调调和控控制的的系统统管理理活动动。信信息系系统的的建设设是一一项复复杂的的系统统工程程，涉涉及面面广，，技术术难度度大，，需要要投入入大量量的人人力、、物力力、财财力和和时间间，必必须根根据组组织的的改革革与发发展需需要和和可能能，分分成若若干项项目，，分步步进行行开发发。项项目管管理的的方法法完全全可以以用于于信息息系统统开发发项目目的管管理。。信息系系统的的“开开发项项目””包含含信息息系统统分析析、设设计和和实施施的整整个过过程。。由项项目负负责人人（项项目经经理））负责责，利利用可可获得得的资资源为为用户户组织织系统统的建建设。。根据据系统统科学学的观观点，，一个个大项项目可可以分分解成成若干干个小小项目目。项项目管管理实实质上上是保保证整整个项项目顺顺利、、高效效地完完成的的一种种过程程管理理技术术，贯贯穿于于系统统开发发的整整个生生命周周期。。信息系系统的的项目目管理理的基基本问问题是是如何何按所所选择择的研研制方方法，，进行行有效效的计计划、、组织织和控控制。。信息系统统的项目目管理流流程与信信息系统统开发的的阶段划划分有关关。通常常将信息息系统的的项目管管理工作作分为两两个阶段段：立项与可可行性论论证阶段段和项目实施施管理阶阶段。1．立项项与可行行性论证证对于一个个中、大大型项目目在开发发前都必必须进行行初步调调查，提提出项目目建议书书，交主主管部门门审批后后，项目目被列入入计划，，就称为为项目立立项。项项目立项项后，要要作可行行性论证证，写出出可行性性研究报报告，项项目是否否正式实实施还有有待于可可行性研研究报告告是否被被审批。。这一阶段段的管理理工作属属于战略略决策层层的管理理，其目目的要决决定某个个项目是是否立项项。单位位领导，，至少是是主管部部门领导导要亲自自参与。。项目建建议书是是初步的的可行性性研究，，项目的的审批是是一个决决策问题题。要有有专家、、领导和和用户参参加，运运用科学学的方法法进行决决策，从从实际应应用出发发，用发发展的眼眼光，可可采取听听证会的的形式，，不要凭凭经验，，凭想象象，主观观决策。。项目立项项后，是是否立即即开发，，可行性性研究十十分重要要。进行行可行性性研究，，首先要要作系统统地、全全面地调调查，收收集大量量的数据据和资料料，不仅仅要探讨讨各种具具有实际际意义的的可能方方案，而而且要寻寻找最佳佳方案，，推荐给给开发者者，同时时提出还还应考虑虑的其他他问题。。可行性性研究一一般要讨讨论下列列问题：：项目开开发的可可能性与与必要性性；项目目开发在在技术上上、经济济上、管管理上等等各方面面的可行行性；最最后要有有明确的的结论。。可行性性研究的的成果是是可行性性研究报报告。这这是一份份重要的的文档，，是指导导系统开开发的依依据。对对可行性性报告，，要组织织专家、、领导和和管理者者进行评评审。只只有评审审通过后后，才能能进入系系统开发发阶段。。2．项目实施施管理信息系统的项项目被批准实实施后，就应应开始项目实实施的管理工工作。项目实实施管理要贯贯穿系统开发发的全过程，，包括系统分分析、系统设设计、系统实实施、系统评评价与维护。。项目实施管管理的目的是是通过计划、、检查、控制制等一系列措措施，使系统统开发人员能能够按项目的的目标有计划划地开展工作作，以便成功功地完成项目目。无论项目大小小，都应成立立项目组。项项目组由项目目负责人和成成员若干名组组成。一个较较大的系统可可按任务再分分组，项目组组的人员应面面向项目而不不是按专业进进行组织。当当大型的信息息系统项目分分为多个子项项目进行开发发时，需要有有一个总的项项目管理组对对各个子项目目的公共部分分作出指导、、协调和管理理，并统筹规规划，各个子子项目相应有有各自的项目目管理小组。。项目实施管理理的主要内容容包括：开发发管理、测试试管理、运行行管理和评价价管理等。开发管理的主主要内容有：：制定文档，，预计需要的的资源，费用用估算，安排排工作任务和和日程，定期期评审，质量量监理，处理理意外情况，，写开发总结结报告等。测试管理的主主要内容有：：制定测试计计划，测试分分析并报告，，编制用户手手册等。运行管理的主主要内容有：：人员的组织织与管理，设设备和资料管管理，财政预预算与支出管管理，作业时时间管理等。。评价管理的主主要内容有：：技术水平与与先进性评价价，经济与社社会效益分析析，系统质量量评价，系统统的推广使用用价值评价，，系统的不足足之处与改进进意见等。项项目管理的组组织机构前面提到的项项目组就是项项目管理的组组织机构。项项目组可按项项目规模和根根据工作需要要设立若干小小组。一般来来说，一个项项目要有项目目负责人（或或称项目经理理，项目组长长等），可设设立的项目小小组有：过程程管理小组、、系统开发小小组、系统集集成小组、系系统测试小组组、项目支持持小组、项目目监理小组等等。1.项目负负责人项目负责人是是整个项目的的领导者，也也是项目的直直接责任人。。其任务是保保证整个开发发项目的顺利利进行，负责责项目的组织织、分工，选选择正确的开开发方法，采采用切实可行行的技术，协协调开发人员员之间、各级级用户之间、、开发人员与与用户之间的的关系，并具具有资金的支支配权，掌握握项目开发的的进度，直接接向有关部门门汇报等。项目管理的力力度与系统开开发项目的规规模有关。对对于小型项目目，项目负责责人可以独立立进行工作，，直接管理各各类开发技术术人员，必要要时可以求得得外部机构的的支持；对于于中型项目，，应划分出各各个任务的界界限，由不同同的人参与管管理，项目负负责人通过这这些人来实施施各项管理工工作；对于大大型项目，应应有专门的管管理机构进行行辅助管理，，项目负责人人应能保证其其思想的实施施，并通过管管理机构对开开发技术人员员的工作实施施管理，同时时注意对其产产品的审核。。2．过程管理理小组过程管理小组组的任务是负负责整个项目目的成本及进进度控制、进进行配置管理理、安装调试试、技术报告告的出版、培培训支持等项项任务。是一一个综合性的的机构。3．系统开发发小组系统开发小组组的任务是负负责系统开发发各个阶段工工作的实施，，包括系统分分析、系统设设计和系统实实施等。系统统开发小组中中的每个成员员可按任务具具体分工，明明确任务，做做到责、权、、利于一体。。4．系统集成成小组系统集成是对对整个信息系系统进行综合合的过程。该该小组要在充充分考虑硬件件、软件产品品与所开发的的信息系统之之间的结合，，注意最大限限度地保证系系统可靠性及及发挥系统的的最高效率的的前提下完成成信息系统的的硬件、软件件等各方面的的集成。5．系统测试试小组系统测试小组组的任务是依依据系统开发发的目标，采采用先进的测测试工具和方方法，选择有有效的测试用用例，对系统统进行有效性性测试，保证证项目的质量量。6．项目支持持小组项目支持小组组的任务是要要及时提供系系统开发所需需要的设备、、材料，负责责进行项目开开发的成本核核算、合同管管理、安全管管理等。7．项目监理理小组项目监理小组组的任务是整整个项目的开开发过程实施施有效和监督督和控制，包包括开发进度度是否按预期期计划，设备备配置是否达达到指标要求求，文档是否否齐全，各阶阶段的工作是是否有条不紊紊的进行，每每个阶段是否否进行评审等等。该小组对对项目的质量量起着控制作作用。做到早早发现问题，，早解决问题题。信信息系统项目目管理的内容容信息系统项目目管理的内容容包括：任务务划分、计划划安排、经费费管理、风险险管理、审计计与控制、文文档管理等。。1．任务划分分任务划分是把把整个系统开开发工作定义义为一组任务务的集合，这这组任务又可可以进一步划划分若干子任任务，进而形形成具有层次次结构的任务务群。在项目管理中中，进行任务务划分是必要要的。由于任任务划分是整整个开发计划划和监督工作作执行的基础础，有利于分分工合作，与与工作责任性性和可靠性密密切相连，也也是资金分配配的基础，可可实施项目有有效的管理。。因此进行任任务划分是项项目管理的第第一步，也是是关键的一步步。任务划分的内内容主要有：：任务设置，，资金划分，，任务计划时时间表，协同同过程与保证证完成任务的的条件等。任务务设设置置是是在在统统一一任务务划划分分的的主主要要方方法法有有以以下下三三种种：：1））按按系系统统开开发发项项目目的的结结构构和和功功能能进进行行划划分分。。即可可以以将将整整个个开开发发系系统统分分为为硬硬件件系系统统、、系系统统软软件件、、应应用用软软件件系系统统。。硬硬件件系系统统可可分分为为服服务务器器、、工工作作站站、、计计算算机机网网络络设设施施等等，，要要考考虑虑到到硬硬件件的的选选型型方方案案、、购购置置计计划划、、检检验验标标准准、、安安装装调调试试等等，，制制定定相相应应的的任任务务；；系系统统软软件件可可划划分分为为网网络络操操作作系系统统、、后后台台数数据据库库管管理理系系统统、、前前台台开开发发平平台台等等，，考考虑虑这这些些软软件件的的选选型型、、配配件件、、购购置置、、安安装装调调试试等等内内容容并并制制定定相相应应的的任任务务；；对对于于应应用用软软件件可可将将其其划划分分为为输输入入、、编编辑辑、、统统计计、、查查询询、、分分析析、、输输出出（（显显示示与与打打印印））等等功功能能，，也也可可按按处处理理功功能能来来划划分分，，如如财财务务软软件件，，可可按按帐帐务务处处理理、、成成本本核核算算、、固固定定资资产产管管理理、、工工资资管管理理、、财财务务分分析析等等划划分分，，不不管管按按什什么么划划分分，，都都要要考考虑虑对对系系统统进进行行需需求求分分析析、、总总体体设设计计、、详详细细设设计计、、编编码码、、测测试试、、检检验验标标准准、、质质量量保保证证、、审审核核等等内内容容并并制制定定相相应应的的任任务务。。2）按系统统开发阶段段进行划分分。即按照系统统开发中的的系统分析析、系统设设计、系统统实施等各各个阶段划划分出每个个阶段应该该完成的任任务、硬软软件系统的的支持、技技术要求、、完成的标标准、人员员的组织及及责任、质质量保证、、检验及审审核等项内内容。3）将上述述两种方法法结合起来来进行任务务划分。主要从实际际应用考虑虑，兼顾上上述两种方方法的不同同特点。在进行任务务划分过程程中应注意意以下两点点：一是任务划划分要恰当当。任务划划分的数量量不易过细细，也不能能太粗。过过细会引起起项目管理理的复杂性性与系统集集成的难度度；过粗会会对任务负负责人的要要求提高，，而影响整整个系统开开发。二是任务划划分后要明明确任务负负责人的职职责，即负负责人的任任务、界限限、对其他他任务的依依赖程度、、确定约束束机制和管管理规则。。2．计划安安排制定切实可可行的计划划有利于系系统开发工工作按期完完成。依据据任务划分分来制定出出整个开发发及项目管管理计划，，绘制任务务时间计划划表。系统统开发计划划可分为系系统配置计计划、应用用软件开发发计划、测测试计划、、验收计划划、项目管管理计划、、培训计划划等。1）系统统配置计计划：包包括计算算机系统统硬件、、软件及及网络系系统的配配置、选选型、购购置、安安装调试试过程，，系统基基准，最最终产品品的文档档。2）应用用软件开开发计划划：包括括需求分分析、系系统分析析、系统统设计、、系统集集成计划划等。3）测试试计划：：包括测测试标准准、测试试用例、、测试过过程、测测试方法法等。4）验收收计划：：包括验验收文档档、验收收质量、、验收过过程、验验收方法法等。5）项目目管理计计划：包包括管理理目标、、管理策策略、管管理标准准、管理理过程、、管理方方法、各各种计划划协调等等。6）培训训计划：：包括培培训目标标、培训训要求、、培训内内容、培培训时间间安排等等。3．经费费管理经费管理理是信息息系统开开发项目目管理中中一个必必不可少少的组成成部分。。项目负负责人可可以运用用经济杠杠杆来控控制整个个开发工工作。经经费的有有效使用用可起到到事半功功倍的效效果，反反之，会会造成钱钱又花了了，开发发工作进进展甚微微的后果果。在项项目管理理中，不不仅要明明确项目目负责人人一定职职责，还还要赋予予他一定定的经济济支配权权，当然然要对其其进行监监督和控控制。在经费管管理中还还要制定定两个计计划：经经费开支支计划和和经费预预测计划划。1）经费费开支计计划：包包括完成成任务所所需的资资金分配配，确认认任务的的责权和和考虑可可能的超超支情况况，系统统开发时时间表及及相应的的经费开开支，不不可预计计的费用用等。2）经费预测测计划：包括括估计在不同同的时间所需需的经费情况况，了解项目目完成的百分分比。与经费费开支计划相相比较，经费费的调整等。。4．风险管理理项目管理中的的风险管理是是不可忽略的的。对信息系系统的建设来来说，它涉及及到方方面面面的开发人员员和最终用户户。在信息系系统的开发过过程中，尽管管经过开始阶阶段的可行性性研究以及一一系列管理措措施的控制，，但其效果一一般来说还不不能过早地确确定，存在某某种程度的风风险。如：可可能达不到预预期的效果，，费用可能比比计划的高，，开发时间可可能比预期的的长，系统的的性能可能比比预期的低，，等等。因此此，任何一个个系统开发项项目都应具有有风险管理。。它必须引起起项目负责人人的高度重视视。在风险管理中中，应遵循的的基本原则是是：1）技术上在在满足需求的的同时，应尽尽量采用成熟熟的技术，降降低系统开发发的风险。2）费用开销销应尽量控制制在预算范围围内。3）开发进度度应尽量控制制在计划之内内。4）应始终保保持与用户的的联系，多多多听取用户的的意见。5）充分估计计到可能出现现的风险，分分析各种可能能出现的风险险情况。6）尽早做好好预防风险的的工作，及时时采纳减少风风险的建议。。风险管理过程程可以划分为为如下几个步步骤：第一步：风险险辨识。风险是与问题题相联系的，，我们要考虑虑哪些问题会会出现风险。。风险的确定定应听取技术术专家和广大大用户的意见见。一般来说说，潜在的风风险源主要有有：1）在总体规规划和系统分分析阶段所作作的需求分析析不完全、不不清楚、不可可行，最终影影响系统设计计和系统集成成。2）在系统设设计过程中，，设计结果的的可用性、可可实施性、可可测试性较差差，影响系统统的后续开发发工作。3）在程序设设计过程中，，可能出现的的不一致性或或系统的支持持较差。4）在整个系系统开发过程程中，人员的的变动，或遇遇到困难和问问题时，项目目组出现矛盾盾和不协调性性将影响系统统开发的质量量和开发进度度。5）在在实施施项目目管理理过程程中，，计划划的准准确性性、可可监控控性、、经费费使用用及分分配情情况等等将对对整个个开发发工作作产生生影响响。第二步步：风风险分分析。。辨识出出的风风险进进行进进一步步的确确认后后分析析风险险的概概况，，确定定出现现风险险的时时间、、最坏坏情况况、影影响面面等。。划分分风险险等级级，可可按高高、中中、低低划分分。第三步步：风风险跟跟踪。。对辨识识后的的风险险在系系统开开发过过程中中进行行跟踪踪管理理，确确定还还会有有哪些些变化化，以以便及及时修修正计计划。。第四步：：风险措措施。对出现的的风险制制定出相相应的对对策，采采取一定定的措施施使风险险的影响响降低到到最小。。通常影响响项目内内在风险险的因素素有三个个：项目目的规模模、业务务的结构构化程度度以及项项目采用用的技术术难度。。一般说说来，采采用难度度大的高高技术的的大项目目，其业业务的结结构化程程度低，，风险性性大；而而采用相相对难度度小的低低技术的的小项目目，业务务的结构构化程度度高，风风险性小小。可以以说，如如果一个个风险高高的项目目获得成成功，将将能得到到最大的的期望效效益。项目管理中中的风险管管理方法，，是根据项项目风险水水平进行组组织和管理理。为了搞搞好项目管管理，可采采取如下措措施：1）项目组组与用户结结合的外部部结合。例例如，用户户项目管理理组织、用用户参加项项目小组和和用户指导导工作组。。2）项目组组协调工作作的内部结结合。例如如，项目评评审会、备备忘录和项项目组参与与决策。3）任务结结构化、条条理化的计计划。例如如，关键路路线图、抓抓重大事件件以及项目目审批程序序等。4）估计项项目进程的的规范化控控制。例如如，具有差差异分析的的一系列正正式的状态态报告。5．审计与与控制在项目管理理中，审计计与控制是是保证系统统质量的重重要环节，，对于整个个系统开发发能否在预预算的范围围内按照任任务时间表表来完成相相应的任务务起着关键键作用。审审计与控制制的内容和和步骤如下下：1）制定系系统开发的的工作制度度。按照所所采用的开开发方法，，针对每一一类开发人人员制定出出其工作过过程中的责责任、义务务、完成任任务的质量量标准等。