企业流程管理与企业资源规划系统课件(一)

企業流程管理與企業資源規劃系統BusinessProcessManagement&EnterpriseResourcePlanning

網路經濟的新時代在今日新與的網路經濟中各種術語充斥，最常聽聞的包括電子商務(eCommerce):為一企業利用通訊網路對消費者(B2C)以及對其他企業(B2B)傳遞資訊、銷售商品、或提供服務。電子化企業(eBusiness):為一企業應用整合性資訊系統(integratedinformationsystem)規劃與執行關於採購、生產、銷售、服務等前臺與內部的作業。供應鍊管理(SupplyChainManagement):則為針對自供應商到顧客的整體流程，規劃、執行、與控制有關物流、資訊流、金流的各種活動，進而與其他跨供應階層(cross-echelon)的企業成員統合為自原料到最終產品的價值鍊(ValueChain)此三者彼此相關而推動產業資訊電子化是為了能夠即時地(real-time)交換以及分析資訊以促成物盡其用與貨暢其流。為達成此一目的，必須採行流程導向的營運模式，應用包括網際網路(Internet)、企業內部網路(Intranet)、以及企業間網路(Extranet)等資訊系統與技術(InformationSystemandTechnology,IS/IT)進行個別企業以及企業間的整合。電子化價值鍊

ERP之興起當IS/IT快速發展之際，企業面臨的難題之一在於如何適時選取與應用各種技術以滿足動態性的營運需求。

始於80年代，企業資源規劃(EnterpriseResourcesPlanning,ERP)系統至今已成為網路經濟中最關鍵的資訊技術之一，而被定位為落實電子化企業的基礎系統(backbonesystem)。然而根據許多實證研究發現，ERP導入往往被窄化為對資訊系統的升級而僅屬於技術性問題，卻未以策略層次定位為對整體企業乃至供應鍊升級的契機，因此成效相當有限。

ERP之特性ERP系統為一多模組(multi-modular)整體性企業資訊系統(company-wideinformation

systems)，除了以流程導向的模式整合內部所有功能，並可應用整合應用技術(B2Bintegrationapplications)與其他企業的ERP系統聯結。

當選取與評估ERP系統時，大多數企業根據各項指標(如功能性、投資成本、支援能力等)選取ERP系統供應商所提供的標準化架購套裝系統(commercialoff-the-selfpackage)，繼而進行導入專案(implementationproject)，針對特定的需求執行系統配置(systemconfiguration)以達成客製化(customization)目的。

有別於傳統自行開發系統，ERP系統配置係依據特定的企業需求，組合架購系統的各個標準應用模組(applicationmodules)及中央資料庫(centraldatabase)以結構化為整體系統，使得各模組之間能夠依照所設定的流程及其邏輯自動傳遞資訊以及提供決策支援的機制。

ERP之導入目前著名的ERP系統(例如SAPR/3)多已提供相當完備的標準流程，即所謂的最佳流程實作(bestpractices)及參考模型(referencemodels)。

在進行系統導入時往往陷於兩難之間究竟應該全面調整現存流程以符合架購ERP所提供的標準流程與系統功能或是遷就現存流程對該ERP系統進行完全客製化。

為了符合最佳流程實作，勢必須要進行大幅的組織變革以及風險相當高的企業流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)

若要求完全客製化，標準ERP系統卻未必具備足夠的彈性以執行特殊的功能與流程，並且若未經流程合理化即導入ERP將使得資訊自動化徒具形式。

研究架構

製造業的流程及相互的關係

典型製造業的各功能性流程具有彼此串連的關係，而物流是否流暢實取決於資訊流的效率及品質跨功能的核心流程

不同功能部門除了執行內部流程外，必須參予執行各項跨功能的核心流程。簡單而言，企業流程管理的核心問題在於功能間能否密切整合，而整合性資訊系統則為達成整合的充要條件。資料、資資訊、以以及知識識根據Davenport與Prusak(1998)，資料、資資訊、以以及知識識為密切切相關卻卻不盡相相同的三三種概念念；資料是對對事實的的客觀描描述與測測量值資訊則是是經過資資料處理理與分析析所粹取取出的意意義與解解釋知識即是是善用資資訊的一一種能力力企業組織織的各層層級與功功能部門門所需要要的資料料、資訊訊、以及及知識雖雖不相同同而彼此此間卻有有縱向與與橫向傳傳遞的關關係在最底層層的交易易作業(transactions)係遵循標標準化作作業規則則與程序序以處理理大量日日常性交交易資料料第二層的的管控(managementcontrol)執行績效效評量第三層的的決策分分析(decisionanalysis)評估中期期性營運運問題在最上層層的策略略規劃(strategicplanning)則針對長長期性策策略發展展，決定定策略聯聯盟、開開發營運運能力與與機會、、以及市市場分析析等流程與資資料整合合由於傳統統多僅針針對個別別功能需需求開發發獨立性性的資訊訊系統而而缺乏橫橫向及縱縱向的流流程與資資料整合合，不同同功能或或階層的的部門因因而不能能即時取取得與傳傳遞資訊訊。現今則特特別重視視包括：：企業整整體性需需求與資訊系統統之間組織層級級之間部門之間間的完全整整合。作為首要要基礎建建設的資資訊系統統就是要要裨利各各層級的的人員輸輸入、分分析、產產出、貯貯存、與與控制種種類繁多多且大量量的資料料與資訊訊。以ERP為核心系系統的流流程分析析更進一一步探討討如何有有效管理理資料、、資訊、、以及知知識的相相關程序序與設計計營運規規則(businessrules)，以提高加加值性物物流與處處理現金金流(財務會計計)的效率以以及設計計與其他他企業的的界面關關係。ERP層級系統統--以以運籌管管理(logistics)為例高階主管管資訊系系統(ExecutiveInformationSystem,EIS)先進規劃劃與排程程系統(AdvancedPlanningandSchedulingSystem,APS)製造執行系系統(ManufacturingExecutionSystem,MES)程式邏輯控控制器(ProgrammableLogicalController,PLC)監視控制與與資料擷取取系統(SupervisoryControlandDataAcquisition,SCDA)工廠自動化化系統(FactoryFloorAutomationSystem,FFAS)企業流程之之定義有關企業流流程的定義義繁多，以以不同角度度可列舉三三項為達成既定定的企業目目的，利用用有限資源源執行一組組邏輯性相相關的活動動(activities)與分項任務務(tasks)。因事件驅動動(drivenbyevent)，執行一連續續的加值活活動以滿足足各種利益益關係人(stakeholders)。必須清楚定定義關於特特定流程的的5個W與3個H：利益關係人人的需求(What)、目的(Why)、流程負責人人(Who)、場所(Where)、開始與結束束的時間與與條件(When)、進行方法與與所需資源源(How)、預算(HowMuch)、及期間(HowLong)。根據以上三三種定義可可知，加值值性流程與與企業組織織的構成要要素有直接接的關係，，而以系統統的角度視視之，一加加值性流程程係由投入入(Input)、產出(Output)、資源/機制源(Resource/Mechanism)、及控制/限制源(Control/Constraint)四類元素所所組成。再則，一流流程可能隸隸屬於其他他流程、與與其他流程程有特定的的介面關係係、以及可可分層解構構至最基本本的分項活活動。加值性企業業流程及其其層級性結結構流程改善之演進流程改善的的理論與實實務已有長長遠的發展展歷史，演演進的軌跡跡約分為三三個階段或或途徑。早期的作法法係當發現現某些流程程的效率不不佳時，即即憑主觀與與經驗採取取快速修補補(quickfix)的方式強化化或簡化該該流程。此種方式忽忽視流程間間或流程中中各活動間間的相依關關係而成效效自然弊多多於利。其後由於全全面品質管管理(TotalQualityManagement)極為盛行，，企業普遍遍採取由微微至巨、由由下而上地地逐步改善善(gradualimprovement)，遵循：規劃改善方方案(Plan)、局部更新(Do)、評估成效(Check)、擴大改進範範圍(Act)的PDCA循環模式進進行。於90年代初，Hammer與Champy在“ReengineeringtheCorporation”一書中倡導導企業再造造工程(BPR)的觀念而蔚蔚為風尚然而由於普普遍對BPR認知不足而而驟然施行行所謂組織織瘦身(downsizing)者居多，因因而大量流流失最重要要的資產-中階管理階階層-以及組織忠忠誠度。BPR即被認為是是風險太高高而不切實實際的理論論，而寧願願採行遠較較保守的TQM。BPR之興起近年來由於於各種資訊訊技術的不不斷發展而而必須全面面整合，BPR再度受到重重視。根據Hammer與Champy(1993)，BPR係以資訊技技術為促成成元素(enabler)徹底檢驗及及全面改造造所有企業業流程，以以期大幅改改進包括成成本、品質質、服務及及速度等績績效。然而由於傳傳統BPR往往僅以流流程與資訊訊系統兩者者的關係進進行分析與與設計而忽忽略了管理理與組織的的構面。若以宏觀的的角度探討討，一企業業體是為了了達成各項項特定目標標，而由各各種文化性性、程序性性、以及技技術性的元元件所組合合成的綜合合系統，因因此設計企企業流程時時應同時考考量企業組組織與整體體績效之間間的關係。。此一觀點可可以由60年代Leavitt所提出的鑽鑽石模式(LeavittDiamond)以及Kaplan與Norton於近30年後發展的的平衡計分分卡(BalancedScorecard)之間的關係係得知。組織變數與與績效指標標關聯圖Leavitt(1965)認為四類組組織變數(企業流程程、組織模模式、知識識與技術、、及資訊技技術)之間間必須達到到雙向平衡衡；Kaplan與Norton(1992)亦以平衡為為訴求，以以四項績效效指標(顧顧客滿意度度、財務績績效、企業業流程的效效率、組織織學習)衡衡量短中長長期目標間間、財務與與非財務量量度間、落落後與領先先衡量指標標間、以及及企業內外外部績效間間的平衡度度。本文於組織織變數與績績效指標關關聯圖中增增加一組織織變數項-可取得資源源-並串接共共五項組織織變數與四四項績效指指標以界定定BPM的範疇BPM的10項原則Burlton(2001)建議在從事事BPM時，需遵循循10項原原則:必須為績效效導向；必須考量所所有利益關關係人的需需求並求其其平衡；有關決策應應能追溯至至利益關係係人的需求求；企業流程必必須以整體體與宏觀的的途徑進行行管理；能夠清楚界界定各流程程以及其間間的介面與與關係，而而所有流程程對於變革革的方向應應一致；推動流程的的更新必須須能夠激勵勵眾人並建建立共識；；推動流程更更新的原由由最好源自自於外部顧顧客；推動流程更更新應採取取反覆式、、按照時限限、階段性性的方式進進行；人的因素決決定改造的的成敗；企業改造是是沒有終點點的持續旅旅程。BPM的範疇傳統BPR的研究多直直接發展企業流程模模型(BusinessProcessModel)以描述與定定義企業行行為，卻忽忽略了任何何行為均受受限於組織織的結構以以及因為所所處情境的的變遷而會會有本質上上的差異。。針對各種企企業情境(businessscenarios)，近來有學者者採用系統統工程的方方法創新企業模型(BusinessModel)的研究領域域以分析設設計影響產產品、服務務、及資訊訊流動的企企業結構。。BPM的範疇極廣廣而包括訂訂定策略、、分析企業業的結構與與行為、以以及設計企企業模型與與企業流程程，而三者者之間必須須緊密相扣扣企業流程分分析之分類類與任務企業流程主主要可分為為企業內流流程(intra-organizationalbusinessprocesses)與企業間流流程(inter-organizationalbusinessprocesses)兩大類。企業內流程程包括同層層級人員或或部門間溝溝通合作以以及上級與與下級間管管控與執行行的互動關關係企業間流程程則依照彼彼此供需關關係，協調調合作關於於規劃、採採購、生產產、銷售、、及服務等等作業。綜合而言，，流程分析析必須達成成以下四項項任務：建模(Modeling)：以特定的圖圖型式建模模語言(graphicallanguage)定義一流程程以解釋與與該流程相相關的元素素、平行流流程、次流流程、進行行途程與步步驟、規則則、例外與與失誤處理理等。整合(Integrating)：：緊密聯結相相關的元素素以確保之之間能毫無無間細地交交換資訊。。監控(Monitoring)：提供圖型化化管控臺(graphicaladministrativeconsole)顯示進行中中的流程、、已完成的的流程、與與相關的績績效。最佳化(Optimizing)：針對所監控控的流程進進行分析，，瞭解是否否效率不足足而能即時時調整。Zachman系統發展程程序的矩陣陣式架構Zachman(1987)則以一矩陣陣式架構(見表一)建立企業組組織與資訊訊系統的關關係，試圖圖從各種角角色(包括高階經經理、企業業分析者、、資訊部門門主管、系系統分析師師與資訊工工程師等)的觀點看待待系統發展展的程序。。資訊類別執行BPM的模式與ERP導入專案雖然Zachman架構主要用用於發展系系統，其概概念亦適用用於指引ERP的導入過程程以及配置置與客製化化標準ERP系統。進行BPM應該被定位位為從策略略規劃到細細步作業的的設計與控控制以確保保組織績效效能持續提提升的一套套程序。流程管理與與ERP導入程序導入ERP與BPM直接相關，，以專案的的角度而言言兩者應被被視為一體體，因此必必須同步進進行BPM的宏觀與微微觀雖然BPM的重要性已已被普遍認認知，對於於BPM的規模與幅幅度卻莫衷衷一是。相對而言，，企業變革革屬於BPM的宏觀層次次而流程設設計屬於微微觀層次；；企業變革:以企業本體體結構分析析與企業情情境分析闡闡釋流程設計:以物件導向向的分析方方法說明BPM的宏觀與微微觀兩個層層次的關係係可以”見見樹亦須見見林”形容容之，且應應採取”由由大處著眼眼，小處著著手”以及及”宏觀調調控”的方方式進行。。企業本體結結構inERP利用企業本本體結構分分析(EnterpriseOntology)並結合物件件導向的圖圖示法可有有效幫助BPM專案以宏觀觀的角度定定義企業流流程與其他他企業物件件(businessobjects)直接或間接接的關係企業情境分分析所謂企業情情境分析(BusinessScenarioAnalysis)係根據企業業結構，對對各種流程程進行描述述以歸納為為若干典型型的流程模模式(processpatterns)，而個別的企企業流程則則被視為各各流程模式式的實例(instance)。SAP及IDS-Scheer針對不同產產業將企業業情境區分分為內部ERP交易(ERPTransaction)企業間合作作(Inter-EnterpriseCooperation)電子化社群群(e-CommunityCollaboration)三大情境類類。此種功能使使得企業與與流程分析析者在確認認情境後便便可隨即確確定標準流流程，進而而加以調整整或客製化化。BPR宏觀分析之之七項原理理在進行BPR宏觀分析時時，應遵循循由Hammer所提供的七七項原理：：根據對流程程期望的結結果設計流流程；摒除除以功能分分工的方式式設計個別別活動。確認所有的的流程及其其重要程度度以決定重重新設計的的優先順序序。要求流程產產出的使用用者執行該該流程，以以減少官僚僚作風並鼓鼓勵外部顧顧客擔負部部份作業。。將資訊處理理的作業與與產生該資資訊的實際際作業整合合於同一流流程中。以主從從式架架構(client-serverarchitecture)整合地地城分分散的的資源源以集集中控控管。。根據同同步工工程(ConcurrentEngineering)的概念念強調調平行行作業業在過過程中中必須須互相相配合合，而而不僅僅止於於整合合這些些作業業的結結果。。整合決決策點點與實實際作作業並並將控控制權權建入入流程程中；；鼓勵勵員工工的自自主性性、強強化工工作群群組的的授權權、以以及實實施較較扁平平的管管理層層級。。物件導導向之之流程程分析析應用物物件導導向的的方法法論(Object-OrientedMethodologies)是聯結結流程程設計計與ERP配置的的最佳佳途徑徑，以以能降降低導導入時時間與與成本本，並並助益益於分分析的的品質質及彈彈性。。物件導導向的的流程程分析析概可可分為為以下下三個個階段段根據企企業本本體結結構與與情境境分析析的結結果，，檢驗驗現存存流程程的假假設與與規則則是否否謬誤誤或與與現況況不符符。同同時針針對不不同營營運領領域，，經由由企業業概念念建模模(BusinessConceptModeling)，應用包包括OOA與UnifiedModelingLanguage(UML)的建模模方法法產生生各個個領域域模型型(DomainModels)以完整整地描描述企企業現現況。。重新設設計與與結構構新的的流程程，而而不僅僅止於於調整整、改改進、、或強強化流流程的的局部部。所所產出出新的的物件件與UML模型即即所謂謂企業業藍圖圖(BusinessBlueprints)與流程程地圖圖(ProcessMaps)。比對企企業藍藍圖與與ERP所提供供的參參考模模型是是否存存有差差距，，再決決定究究竟應應該調調整現現存流流程以以符合合ERP的標準準流程程或是是按照照新流流程對對該ERP系統進進行客客製化化。BPR的成功功因素素---策策略性性原則則必須確確認大大規模模的流流程再再造勢勢在必必行，，否則則宜採採行漸漸進式式的改改進流流程自始至至終必必須有有最高高層經經理人人的持持續支支持強化溝溝通機機制以以使BPR能被普普遍接接受組成能能力最最強的的變革革團隊隊建立能能鼓勵勵創新新的氣氣氛與與環境境建立完完整的的BPR架構與與網領領，包括括定義清清楚的的目標標變革的的規模模與範範疇變革管管理的的機制制外部顅顅客與與供應應商的的投入入與資訊訊技術術的整整合足夠的的彈性性對特特別的的需求求客製製化結合BPR與企業業策略略BPR的成功功因素素---管管理原原則與外部部顅問問合作作並培培養內內部顅顅問選取對對的流流程進進行再再造集中焦焦點於於核心心流程程以及及主要要的支支援流流程核心流流程必必須與與組織織結構構趨於於一致致(align)將提升升資訊訊技術術定位位為改改造流流程的的促成成元素素(enabler)而不是是目標標本身身充份瞭瞭解流流程改改造的的風險險，包包括技術性性風險險組織反反彈因應之之道BPR的成功功因素素---流流程分分析原原則充份瞭瞭解對對現存存流程程，以以能保留理理想的的流程程或流流程中中重要要的部部份順利將將現存存流程程轉換換為新新流程程掌握與與流程程有關關的成成員建立共共識與與內控控機制制選取與與使用用正確確的流流程績績效評評估準準則善用流流程建建模及及模擬擬的方方法與與工具具對現存存流程程蒐集集完整整資料料並以以模擬擬軟體體測試試模型型是否否正確確，繼繼而模模擬創創新流流程以以預測測改進進的效效益計算流流程的的正常常與變變異成成本、、個別別活動動成本本、設設定成成本、、及總總成本本具備持持續改改善的的方案案以改造造後的的績效效為基基準，，針對對提高高顅客客價值值的目目標持持續改改善流流程再造企企業流流程的的生命命週期期---上游階階段(1/2)建構總總體介介面模模型(Meta-Model)釐清關關於流流程的的概念念、術術語、、及邏邏輯定義物物件類類別、、屬性性、關關聯性性、限限制、、控制制程序序、規規則、、以及及計算算方法法等描描述各各種流流程的的功能能與實實例定義與與建立立正式式流程程模型型根據介介面模模型，，將非非正式式化的的描述述轉換換為正正式的的流程程模型型與流流程實實例分析流流程邏輯分分析適切性性分析析統計分分析推理資源流流再造企企業流流程的的生命命週期期---上游階階段(2/2)模擬分分析根據不不同情情境重重組流流程模模型以以及進進行動動態分分析離散事事件模模擬重新設設計流流程轉變流流程的的結構構與資資料流流、控控制、、及產產出以以期縮縮短週週期、、減少少流程程步驟驟、部部門內內與部部門間間的交交涉次次數、、以及及重覆覆性人人工作作業等等經系統統化測測量流流程績績效可可提供供不同同的選選項以以進一一步判判斷孰孰為最最佳的的設計計由於流流程分分類(processtaxonomy)，成功的的流程程設計計可提提供其其他流流程借借鏡，，用以以比對對轉變變模式式與規規分析具具象化化(Visualization)由於物物件化化的系系統設設計，，這些些系統統提供供使用用者各各種清清晰的的流程程圖樣樣版(templates)以供編編輯或或增減減物件件與其其間關關係、、逐步步追蹤蹤(navigationallytraverse)流程的的動態態過程程以及及求算算各種種績效效的統統計值值。再造企企業流流程的的生命命週期期---中游階階段建構流程雛雛形(prototyping)用以試試驗並並示範範成果果規劃變變革管管理與流程程負責責人員員協調調，規規劃新新流程程執行行的步步驟、、期限限、所所需資資源、、權責責、行行政支支援等等確定人人員的的角色色、使使用工工具、、及所所需資資料決定執執行新新流程程的具具體時時程及及里程程碑以物件件導向向方法法整合合資料料、工工具、、及使使用者者介面面將各流流程模模型轉轉換為為資訊訊系統統環境境中可可執行行的運運算流流程準備ERP及新流流程上上線再造企企業流流程的的生命命週期期---下游階階段啟動新新流程程要求系系統使使用者者必須須切實實執行行流程程監控流流程並並測量量效益益蒐集執執行新新流程程的資資料以以分析析效益益與作作成紀紀錄利用系系統模模擬工工具顯顯示新新流程程的動動態變變化評估是是否有有異常常發生生，遇遇有異異常即即進行行診斷斷是否否存在在作業業瓶頸頸修正流流程持續改改進依照使使用者者新增增需求求逐步步調整整、強強化、、或重重建流流程模模型利用更適用的的分析法與工工具評估績效效展示成功的流流程，提供其其他流程改造造的專案參考考企業流程設計計方法論近年來，與發發展資訊系統統相關的企業業流程設計方方法論甚多而而以PERA、TOVE、CIMOSA、IDEF、ARIS等最為著名。。雖然各個方法法論所著重的的角度與適用用範疇不盡相相同，共同的的特性皆為物物件導向圖式式語言用於流流程的概念化化與建模以呈呈現流程的邏邏輯性藍圖(logicalblueprint)。ARISARIS是由Dr.August-WilhelmScheer所提出一具備備完整架構的的流程規劃方方法，以各種種角度描述企企業流程。ARIS以組織、資料料、控制、及及功能等四敘敘述觀點(descriptiveviews)描述企業流程程，其中以控控制項串聯其其他三項而能能整合為一整整體模型。ARIS同時在各觀點點中融合發展展資訊系統的的三個敘述層層次(descriptivelevels)：需求定義(requirementdefinition)：確定名詞的一一致性；設計規格(designspecification)：將需求定義轉轉換成資訊技技術及介面(如網路佈線圖圖)；導入說明(implementationdescription)：將設計規格轉轉換成具體的的硬體、軟體體元件及連結結(如網路通訊協協定的規格與與組合)。如同Zachman的矩陣式架構構，ARIS的三項敘述層層次對原本粗粗略的企業流流程逐步細分分，並將一般般敘述性語言言逐步發展為為結構化的程程式語言，以以完成系統發發展程序。發展資訊系統統的敘述層次次與ARIS結構ARIS流程規劃的雙雙向平衡ARIS同時提供水平平平衡與垂直直平衡的概念念以組織及功能能觀點而言，，往往是以階階層的方式規規劃流程，由由上往下逐層層展開而達到到階層間垂直直的平衡。水平的平衡指指的是屬於一一特定層級的的流程必須與與隸屬該層級級的功能及資資料對應。ARIS之圖例ARIS利用若干符號號表示企業流流程中的各項項實體與其間間的邏輯關係係，其中包括括事件：代表一一狀態，以被被動語態表示示，例如”顧客訂單被收收到功能：是由某某一物件為了了完成企業目目標所執行的的動作而以主主動式語態表表示，例如”確認訂單”。組織：組織泛泛指所有流程程中相關的實實體或虛擬組組織。資料：被定義義成所有流程程中相關的訊訊息，而以表表格或文件等等表示。ARIS之組組織模型組織設計一般般可分為功能能別組織、目目標(產品)別組織及混合合式組織。在各種的組織織結構中，ARIS最適合處理的的為程序導向向的組織，設設計的重點在在於以最小的的成本達成不不同組織及個個人間的溝通通；規畫、協調、、與基本作業業之間皆有特特定的互動關關係。針對此一逐層層管控的機制制所建立的指指揮鍊(chainofcommand)稱為組織階層層圖。根據組織階層層圖，分析者者可以進一步步設計組織圖圖，而物件間間的關係包括括階層從屬的的關係(例如”由…組成”、”高於…”)以及水平階層層式的關係(例如”由…負責”、”由…替換”等)。ARIS組織階層圖與與組織圖ARIS之功能模型針對企業功能能，ARIS提供功能樹由由上而下展開開為細項功能能功能樹可以分分為目標導向向、執行導向向、及流程導導向的功能樹樹目標導向功能能樹是將相同同受詞而有不不同動詞的功功能集合而成成執行導向功能能樹將相同動動詞而有不同同受詞的功能能集合而成流程導向功能能樹是依功能能先後順序排排序而成ARIS之資料模型(1/2)針對資料庫的的設計，ARIS改良傳統的實實體關連圖(EntityRelationshipDiagrams)，發展為延伸式式ER模型(ExtendedERModels,eERM)此種模型主要要是加入”分類”(classification)、”一般化/特殊化”(generalization/speciali