企业成长的挑战与管理创新培训教程

企业成长与管理创新黄丽华教授复旦大学管理学院副院长信息管理与信息系统系教授/博士生导师复旦大学电子商务研究中心主任电话：65646687，Email:lhhuang@主要内容网络时代：企业成长的挑战管理创新：五要素分析架构以企业信息化促进管理创新2005-6-24——不仅仅缩短了时间和空间，而且改变了人类的生活，……Internet的影响……?不只是技术上的改变重构企业的经营模式(businessmodel)2005-6-24成功故事:Dell计算机公司●1984年开始创业，1985年开始组装和销售自己品牌的PC机。1986年，戴尔收入已达６０００万美元●９０年代初企业不断做大，出现了“青春期综合症”，进入了惯常的零售渠道，管理混乱。●90中期，开始强化管理，坚决从零售渠道中退出，把业务集中到自己最擅长的领域。●９０年代后期，形成独特的模式：直接面向客户+按订单制造。●今天的Dell：跨国公司………2005-6-24DellComputer供应商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顾客利用Web查询信息，提出要求或确定定单今天的Dell计算机公司2005-6-24网络时代：顾客需求趋势快速服务；更多的产品选择，更加个性化；不是零碎地得到产品，而是希望得到全面的解决方案（服务）自服务，给客户授权；2005-6-24企业业务流程总经理市场部（销售处）制造处财务部（处）顾客需求满足需求，实现销售收入2005-6-24网络时代：服务与流程趋势集成的销售与服务流程寓销售于服务之中，建立顾客关系整合销售，与顾客单点接触一致可靠的客户服务流程当服务速度加快的时候，顾客对服务的期望也随之提高，可靠性要求随之提高。与便捷的服务完成流程集成供应链，与供应商的合作关系更紧密越来越强的流程信息透明度信息共享、知识共享2005-6-24网络时代：组织趋势保留核心，其余外包注重品牌、注重在行业链中的地位网络化组织、组织扁平化按订单制造或提供服务各职能部门之间的协调更顺畅，甚至界限模糊化集中监督与控制2005-6-24网络时代企业业管理的趋势势企业国际化、、运营虚拟化化、基础信息息化、组织网网络化、战略略短现化；管理过程化、、结构扁平化化、职能综合合化2005-6-24网络化组织核心公司

物流公司设计公司制造公司财务公司销售公司2005-6-24为什么好的公公司会变坏？？当公司环境发发生变化时，，最成功的公公司往往适应应最慢。一般认为是企企业对问题麻麻木不仁，事事实恰恰相反反，许多公司司通常很早就就知道有威胁胁存在。问题题不是没有能能力采取行动动，而是没有有能力采取正正确的行动。。当公司的环境境发生变化时时，公司以往往成功的经验验可能会导致致公司的失败败——经验成成了“行动惯惯性”(activeinertia)行动惯性：是是指一个公司司当面对环境境变化时仍采采用已有的行行为模式的倾倾向2005-6-24“行动惯性””四个特征征战略思维公公司司变成了“瞎瞎子”业务流程固固化化成“例行公公事”各种关系企企业业的“镣铐铐”价值观念变变成成了“教条””“成功”是““失败”的原原因？在商业业领域，答案案肯定不是！！避免行动惯性性，只有创新新！2005-6-24企业“长不大大”的困惑每个企业都梦梦想着不断成成长壮大，但但企业的成长长是一个痛苦苦的过程，大大多数企业的的寿命甚至不不到人类平均均寿命的一半半。据壳牌牌石油油公司司一项项研究究表明明，排排名《《财富富》杂杂志世世界500强的企企业从从产生生到衰衰亡，，平均均寿命命只有有40-50年；美国《《财富》杂杂志数据显显示，美国国大约有62%的企业寿命命不超过5岁，只有2%的企业寿命命能达到50岁。另据调查资资料显示，，中国的集集团公司平平均寿命只只有7-8年，中小企企业的平均均寿命更短短，只有2.9年。2005-6-24企业成长五五步曲1：创业阶段－依靠创业者的个人创造性和英雄主义

挑战1：规范与领导2：集体化阶段－企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定

挑战2：授权与治理3：规范化阶段－企业高速成长，需要更多的授权挑战3：授权与控制4：精细化阶段——需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程挑战4：复杂僵硬5：合作阶段一规模迅速壮大，也许成为一个全球性的公司小大挑战5：柔性起点2005-6-24“成长的烦烦恼”1、创业阶阶段：机会会驱动，创创业者的魄魄力早期的“夭夭折”2、集体化化阶段：业业务驱动，，引进“管管理”“领导和内内部秩序危危机”，““企业的的青春期问问题”3、规范化化阶段：管管理驱动I，企业必须加加强管理，，建立组织织、流程和和规范，克克服“无政政府主义””或管理失失控状态“专制危机机”“控制危机机”4、精细化化阶段：管管理驱动II，加强中央控控制，集中中处理战略略规划、人人力资源、、财务与投投资等重大大问题“活力危机机”5、合作阶阶段：创新新驱动，进行管理创创新或者开开拓新的事事业，才能能进一步发发展“未知的危危机”2005-6-24创新是永恒恒的，关键键是－－！如何保持持持续发展展?如何创创造可持续续的竞争优优势？如何何创造核心心竞争能力力？！如何创建建一个灵活活的公司？？如何快速速地响应顾顾客的需求求，实现自自身的价值值？！如何以顾顾客的价值值为导向，，同步或领领先技术潮潮流，缩短短新产品(服务)上上市时间？？如何变化？2005-6-24企业如何保保持可持续续发展和可可持续的竞竞争优势?！21世纪，，企业的可可持续竞争争优势已经经不再仅仅仅依赖于企企业的某一一个策略或或者某一项项技术。相相反，可持持续的竞争争优势来自自于企业面面对挑战和和变化时能能比竞争对对手以更快快的速度、、更低的成成本和更加加有效地制制定新战略略并实施战战略的能力力。快速创新和和变革的能能力有效的战略略执行力组织的高效效能（organizationaleffectiveness)2005-6-24变化意味着着机遇我国经济发发展为企业业提供了前前所未有的的市场空间间和发展空空间，正在在形成大批批新的行业业和市场新经济背景景下，企业业靠创新求求发展思维创新理念创新组织创新制度创新模式创新技术创新……核心核心资源核心能力产品与服务、核心技术市场资源财务资源人力资源管理制度与文化……获取资源的能力整合资源的能力创新资源的能力……2005-6-24企业的成长长要求核心技能的的成长自有技术和和产品：“专精新而不广””经营范围：：“核心技术术”“核心产产品”“强化产产品族”“整合产产业链”经营本质：：“工程项目目”“产品经经营”““信息经营营”“劳动力经经济””“资本本和规模经经济”“无本万万利”2005-6-24企业的成长长要求组织的成长长组织形态：：“小业主型型组织”“集体体型组织””“职职业化管理理型组织””“corporation”组织模式：：“自力更生生”““联合市场场开发”“网络络化组织””伙伴关系：：“独立自主””“松松散联合””“紧紧密合作””“资资产联合””2005-6-24企业的成长长要求企业管理能能力的成长长规划能力：：“机遇和生生存”“规划产品品和技术””“企业规划划”“企业愿景景（vision)”组织控制能能力：“个人控制制”“集体控控制”“制度控控制”市场能力：：“偶遇机会会”“推销产产品”“市场营营销”“创造市市场”制度能力：：“个人魅力力”“简单的的规章制度度”““负责的规规章制度””“企企业文化””融资能力：：“借钱”“风险投资资”“社会资源源”研发能力：：“工程技术术”“自主研研发”“联合研研发”“购买与与外包”2005-6-24主要内容网络时代：：企业成长长的挑战管理创新：：五要素分分析模型以企业信息息化促进管管理创新2005-6-24管理创新：：架构模型型业务流程基础设施战略绩效组织环境组织流程2005-6-24管理创新：：5个因素素组织环境：：外部以及及内部，超超越公司掌掌控能力之之外的一起起因素。战略：指明明了公司的的发展方向向（愿景））和目标以以及实现这这个目标所所要采取的的策略和行行动。绩效：关键键绩效指标标（KPI,keyperformanceindex)，反映公公司执行战战略的效果果2005-6-24业务架构模模型：5个个因素（续续）基础组织基础业务处理和和生产加工工的基础设设施业务组合合作伙伴和战略联盟组织中的关系职能部门结构角色和任务组织结构预算和优先权顺序集权和分权个人授权绩效考核和激励绩效责任分配组织制度核心竞争力组织能力各职能的操作程序员工知识学习和知识更新能力软件硬件数据网络信息处理技术设施设备仓储运输生产技术2005-6-24业务流程：：管理创新新的核心生产与运营市场营销会计财务行政管理职能业务流程业务流程=组织（结结构＋职能能＋岗位＋＋制度）＋＋工作流＋＋管理思想想和模式2005-6-24例子：销售售订单获取取与完成过过程发现市场机机会，销售售项目立项项项目策划，，制定技术术方案和商商务条款谈判，签订订合同草案案财务信用审审核签订正式合合同，合同同生效制造排产制造、装配配发货，运输输安装调试催交预付款款市场营销部部研究部、生产计划部部、市场部部财务部生产计划部部车间后勤货运部部研究部、制造部用户用户现场培培训用户验收应收款回收收财务部合同审查（（技术、生生产、商务务）2005-6-24市场营销与与订单完成流程新产品研究究与开发流流程售后服务流流程会计核算与与财务管理理人力资源管理理供应商管理运营：OperationalProcess管理：AdministrativeProcess企业业务流程程的认识生产计划与供供应链管理流流程2005-6-24市场营销与订订单完成流程程客户对象：商商业（经销商商）用户+个个人消费者流程：营销、、策划、售前前、售中、送送货、签收、、实现销售收收入为止。管理思想：现代市场营销销品牌管理整合市场渠道道客户关系管理理2005-6-24生产计划与供供应链管理流流程流程：从接受受客户订单到到生产计划、、物料获取、、加工、配送送、到满足客客户需求为止止。目标：缩短交货周期期降低成本管理思想：供应链管理：：用信息代替替库存连续拉动的精精益生产保留核心，其其余外包与供应商建立立战略联盟采购与供应商商管理分离2005-6-24新产品研究与与开发流程：从概念念的提出，到到预研、立项项、研究、试试验、到第一一批用户满意意为止目标跟踪技术潮流流与市场需求求提高把顾客的的需求转化为为产品性能的的能力缩短新产品上上市时间管理思想质量功能部署署（QFD：：QualityFunctionDeployment)并行工程与产产品数据管理理（PDM））跨组织、跨部部门的工作团团队管理项目控制与管管理2005-6-24售后服务流程程流程：从向用用户交货以后后到产品消亡亡的过程目标：不断提高用户户使用价值让用户满意并并忠诚管理思想：客户关怀变个人经验为为公司知识，，提高维修水水平2005-6-24会计核算与财财务管理目标以全面预算为为财务管理的的基础，以规规范化和制度度化的财务管管理为内部控控制的中心。。加强会计核算算和成本控制制与管理管理思想：建立与现代企企业制度相适适应的财务制制度全面预算制度度组织控制制度度债权与债务制制度资金控制制度度内部审计制度度财务分析制度度……2005-6-24主要内容网络时代：企企业成长的挑挑战管理创新：五五要素分析模模型以企业信息化化促进管理创创新2005-6-24企业信息化是是什么？是工具？是平台？是系统？是技术？是……?2005-6-24案例1FORD公司司采购流程的的信息系统应应用1）原来的流流程采购部由采购部发订订单给供应商商，同时将订订单的副本交交给财务会计部；；供应商等供应商把货货物运到公司司，同时供应应商也开出发票，送送交财务会计计部；验收单位验收单位（仓仓库）便会将将有关验收的的情形，详细细登录在表格上，接着将将表格转交财财务会计部；；财务会计部于是财务会计计部便有了三三种有关货物物的文件：订订单、验收单和发票票。如果三者者一致，则付付款，否则，，就调查，写出报报告，送交有有关部门。2005-6-242）应用信息息技术以后的的流程采购部验收单位信息系统（1）当采购部发订单给供应商的同时，把采购信息输入到信息系统中；（1）（2）（2）当供应商将货物运抵仓库后，验收员便查信息系统中有无相一致的订单，若有，则验收入库，并把入库信息输入到信息系统中。另一方面，若货物不符合订单上的要求，验收员便会拒绝收货，并将它们退货给供应商。案例1FORD公司司采购流程的的信息系统应应用财务部（3）计算机在接到货物验收的信息后便会在适当的时间内可以签发支票给供应商。（3）2005-6-243）应用信信息技术以后后的效果在新的采购流流程中，由于于有了共享的的信息系统，，财务会计部部的工作已很很少了。这样样，通过整个个采购流程的的信息系统应应用和变革，，使财务会计计部的人由400多人下下降到125人，而且工工作效率大大大提高。案例1FORD公公司采采购流流程的的信息息系统统应用用2005-6-24案例2：某设备备技术术有限限公司司顾客客服务务流程程顾客工作人人员维修负负责人人维修工工程师师维修工工程师师工作人人员当设备备出现现故障障时，，顾客客通过过电话话、传传真或或信件件通知知该公公司的的服务务中心心。中心工工作人人员登登记顾顾客的的反馈馈信息息，交交负责责人处处理。。负责人人查阅阅顾客客的档档案，，分析析能否否解决决问题题，并并指定定责任任人——维修修工程程师。。故障分分析，，维修修准备备，奔奔赴顾顾客现现场。。故障诊诊断，，排除除故障障。如如有问问题，，则通通过传传真、、电话话向公公司总总部（（深圳圳）技技术人人员咨咨询。。维修完完成，，拜访访客户户主管管。维修工工程师师向有有关管管理人人员汇汇报维维修情情况。。工作作人员员登记记处理理结果果。1）原原来流流程2005-6-24应用信信息系系统以以后的的顾客客服务务业务务流程程顾客服务中中心维修工工程师师技术支支援基于Internet的的服务信信息系系统研讨数数据库库故障案案例库故障诊诊断专家系系统12342005-6-24案例2：某设备备技术术有限限公司司顾客客服务务流程程利用信信息系系统，，将员员工个个人经经验转转化成成企业业经验验（知知识）），信信息系系统可可以消消除距距离上上的沟沟通障障碍，，共享享信息息、知知识和和经验验，提提高服服务水水平。。“知识识共享享就是是力量量”2005-6-24小结采购流程售后服务流程环境提出的挑战减员增效提高服务水平基于信息技术YesYes管理变化流程和企业规章制度（程序）发生了变化利用信息系统规范了服务管理组织变化决策体系发生了变化增加了一个技术服务部门，改变了员工考核机制2005-6-24CASE分分析结结论对信息息系统统的认认识：：是企企业面面对挑挑战时时基于于IT的组组织和和管理理的解解决方方案（AnInformationSystemisanorganizationalandmanagementsolution,basedoninformationtechnology,toachallengeposedbytheenvironment））.管理变化化－－流程变化化，管理理制度变变化，决决策权利利分配变变化，……组织变化化－－岗位，员员工技能能，绩效效考评系系统，……价值观念念变化2005-6-24对企业信信息化的的认识组织ORGANIZA-TIONS技术TECHNOLOGY管理MANAGEMENTINFORMATIONSYSTEMS信息系统统企业管理理的观点点－－信息系统统是企业面对对挑战时时基于IT的组组织和管管理的解解决方案案企业信息息化是企企业利用用现代信信息系统统不断解解决企业业面临的的挑战和和问题，，从而形形成企业业可持续续竞争能能力的过过程。2005-6-24案例分析析：以以信息化化为基础础的渐进进式企业业管理变变革2005-6-24公司简介介上海三菱菱电梯有有限公司司是由上上海机电电实业有有限公司司、日本本三菱电电机株式式会社、、中国机机械进出出口（集集团）有有限公司司、香港港菱电（（集团））有限公公司合资资的电梯梯制造、、经营企企业，四四方投资资比例为为52%、32%、8%、8%，公公司占地地面积18.87万平平方米，，员工1770余人，，投资总总额2亿亿美元。。公司1987年年成立，，十五年年来，企企业的生生产、经经营规模模迅速扩扩大，经经济效益益保持连连年增长长，产品品销售额额由合资资初的7000万元增增至2001年年31亿亿元，是是合资初初的44.2倍倍，产品品市场占占有率从从合资初初期的5%上升升到20%左右右，从1993年起已已连续九九年在多多项指标标中列中中国电梯梯行业前前茅。十十五年来来，公司司累计实实现产品品销售收收入276.4亿元，，生产电电梯6.2万台台。同时时，企业业总资产产从合资资初的8000万元增增加到2001年的44亿元元，是合合资初期期55倍倍。公司司是中国国最大500家家外商投投资企业业之一，，在中国国1000家大大中型工工业企业业排序中中，销售售收入列列102位，利利税列67位，，资产列列229位，是是中国通通用设备备制造业业的销售售收入、、利税总总额状元元，公司司连续多多次被评评为国家家质量效效益型企企业，1999年又获获全国质质量效益益特别奖奖。近日日获得中中国机械械工业核核心竞争争力十强强企业之之一，公公司是国国家确认认的国家家级技术术中心。。2005-6-24信息化组组成一、ERP（企企业资源源计划系系统）二、OA(办公自自动化系系统）三、EIS(工程程信息系系统CAD/CAPP/CAM/）四、车间间底层管管理系统统(NC程程序/刀刀具管理理）五、产品品信息化化（电梯梯远程监监控2005-6-24ERP系系统销售（项项目预报报、询价价、报价价、合同同管理、、发票、、发货、、 应收收帐款等等）生产（产产品结构构、配方方、生产产计划、、车间控控制等））采购（采采购合同同、采购购订单、、发票、、应付帐帐款）库存（收收货、发发货、立立体仓库库管理等等）财务（总总帐、应应收帐款款、应付付帐款、、分公司司等）安装、维维修（安安装合同同、安装装过程管管理、维维修、急急修等））售后服务（用用户投诉管理理）2005-6-24案例分析：上上海三菱电电梯有限公司司层次一：局部部开发与应用用1997年：：SAP/R3销售模模块顺利上线线，其后，库库存、财务等等模块也陆续续上线。1994年起起：分期分批批引进了CAD/CAE/CAM系系统。1998年：：DocsOpen图图档管理系统统。1999年：：OA特点：属于不同部门门的局部应用用，在最小变变动业务流程程的基础上，，开展标准化化的信息系统统应用。规范了公司的的底层业务处处理的流程，，规范了大量量的基础数据据，提高了物物料处理、产产品设计等工工作的业务处处理时间。但是，有一点点非常重要，，这些标准化化的应用很容容易被竞争对对手模仿。2005-6-24案例分析：上上海三菱电电梯有限公司司(con’’t)层次二：企业业内部应用集集成1999年至至2001年年期间，三菱菱公司集成R/3系统不不同的模块功功能；针对电梯行业业的特殊性，，自行开发了了售前集中寻寻价、报价系系统和产品配配置系统；售售中阶段开发发了合同的跟跟踪管理；售售后服务增加加了客户投诉诉处理系统等等等应用性非非常强的系统统。特点：这些系统全面面支持了公司司订单获取和和完成流程，，实现了流程程的内部集成成，加强了三三菱公司市场场和客户服务务的能力与效效率，使客户户的满意度大大大提高，给给公司带来可可观的经济效效益。内部集成体现现在两个层次次上，首先是是技术集成，，特别是数据据和网络的互互连，其次，，是基于业务务流程的应用用互连。对企业来讲，，技术互连不不是难题，真真正的难题是是企业流程的的应用互连。。2005-6-24案例分析：上上海三菱电梯梯有限公司(con’t)层次二：企业业内部管理集集成：企业业业务流程重组组（BPR））从1999年年下半年起，，首先对发货货流程进行改改造。运用SAPR/3系统统，在确保收收到货款的前前提下，实行行一个合同管管理部对用户户接触，从多多点接触改为为单点接触，，减少了因为为部门间的协协调而消耗的的时间，更加加确保发货的的准确性和可可靠性。公司在积累累一定的流流程改造经经验后，又又确定了六六大方面的的业务流程程改造。一是以信用用管理为核核心，进行行产品销售售、安装、、维修保养养的业务流流程重组；；二是以缩缩短产品交交货周期和和降低成本本为目标，，进行生产产制造、物物资采购业业务流程重重组；三是是以技术创创新为核心心，进行技技术开发管管理的业务务流程重组组；四是以以用户满意意为核心，，建立售后后服务保障障体系；五五是以人力力资源开发发为核心，，建立员工工综合素质质培训体系系；六是以以经营效益益管理和经经营风险管管理为核心心，深化财财务管理。。到现在为止，，三菱的业务务流程重组还还是一个“正正在进行时””。2005-6-24产品发货业务务流程（原状）储运部产成品品入库报交储运部将报交交单送至合同同部合同部开具发发票和提货单单并送至财务务部财务部等待用用户付款财务部将发票票金额与实收收金额核对（包包括运保费）财务部根据合合同及有关批示进行行审核合同部复审用户提货时，，财务部将提货单交与与用户储运部开具保保单、路单后，发运组解解冻、发货提货单交合同同部产生仓储费用户至合同部部开票用户至财务部部付款用户凭提货单单到发运组解冻提货不符不符相符相符代运自提款至相符不符是否2005-6-24产品发货流程程（现状）用户合同部：收集是否满足足发货条件的的信息，发货货流程的管理，，发出发货指指令。销售部提供进口件信信息生产部提供国产件预预定报交时间的信信息储运部监督发货指令令提供报交信息息，及发货财务部货款信息生产部将生产产信息输入SAPR/3系统储运部将报交交情况输入SAPR/3系统合同部根据上上述信息开出出发票，将发发票正本及财财务联交财务务部，留下提提单财务部将收款款情况输入SAPR/3系统，每每日一次将收收款信息传至至合同部。符合发货条件件时,合同同部发出发货货指令,并并盖财务章，，每3日一次次将此信息反反馈财务部。。储运部对合同同部的发货指指令进行监督督,主要是是查询货款是是否收到或是是否符合发货货规定。发货。产品发货业务务流程2005-6-24案例分析：上上海三菱电电梯有限公司司(con’’t)层次三：基于于Internet的网网络信息化在新世纪中，，三菱已经在在着手与分布布在上海、无无锡、宁波的的控股联营的的供应商企业业加强合作伙伙伴关系，并并对其进行了了ERP的培培训和教育，，拟在不久的的将来以租赁赁的方式提供供其使用SAP/R3，，通过提高供供应商的信息息化水平为将将来实现整条条供应链的管管理做好准备备工作。在客户关系管管理方面，三三菱将利用已已有的呼叫中中心（CallCenter）与与MAK系统统的集成作为为数据采集器器，为CRM提供数据和和分析依据，，并为提升产产品交付价值值、提高客户户满意度和忠忠诚度打下基基础。2005-6-24案例分析:上上海三菱菱电梯有限公公司信息化效益基于商品化软软件的局部开开发与应用企业内部应用用集成：规范范企业内部应用用集成：业务务流程重组（（BPR）基于Internet的的网络信息化化变革范围关注经营能力关注效率现在信息化层次2005-6-24基于信息化的的企业管理创创新轨迹信息化价值局部开发与应应用企业内部应用用集成经营网络集成成可持续竞争能能力效益效率职能职职能组组织内部之之间之之间间变革范围业务流程的规规范与改善业务流程的重重组经营范围重新新定义2005-6-24企业信息化的的作用力：从从关注效率到到经营能力信息化价值局部开发与应应用企业内部应用用集成经营网络集成成可持续竞争能能力效益效率职能职职能组组织内部之之间之之间间变革范围业务流程的规规范与改善业务流程的重重组经营范围重新新定