企业常见质量的管理观念

品质观念翁田山，华魁专业顾问公司总经理讲义ＥｄｉｔｂｙＲｏｃＬｕｏ２００８／０１／23

目录

一、企业常见质量观念之盲点和问题：

1.产品质量不好是质量单位的责任

2.品保单位的工作就是检验

3.不知不觉采用事倍而功半的〝质量下策〞

4.质量就是找问题

5.品保体系认证（ISO/QS/TS/TL）通过，表示产品质量可以放心

6.统计技术可以解决质量问题

7.内视型自我订定质量要求和标准

8.产品可靠度是利用数学，来计算故障机率或残存的机率

目录

二、质量源于正确观念，何为企业正确质量观念

1.质量推行的最高境界是服务概念

2.质量最终结果是导引出正面的企业文化

3.正确的质量单位角色、定位及工作范围

4.〝人〞是所有质量推行成效的基本要素

5.质量问题反映模式，正确概念

6.〝三现〞的解决成本最低，才有经营能量

7.质量标准建立，源于客户要求及使用环境

8.资源有限，投入要有轻重缓急优先级之分

9.品资、速度、成本三者先后的正确关系

四、结论和建议

一、企业常见质量观念之盲点和问题：

1.产品质量不好是质量单位的责任

于中小企业常见产品质量不好，就责怪品保单位不力，质量不好无法出货就责怪品保抓得太严，品保单位真是里外不是人，真的有什么〝结果〞就有什么〝老板〞去造成那个文化而做不好事，产品质量是一种无形工作质量的结果，不是一个单位可以做好的，从老板开始就要有正确的质量观念，品保单位再藉力使力发扬光大，影响全体员工把自己工作做好，经营者要实事求是、踏实诚信、以身作则并要求各单位有问题追根究底、追求完美做好自已份内的工作，有了正确的工作态度，就不用担心产品质量会差到那里去！无论客户端产品质量有问题或出货前内部发现有质量问题，皆应〝对事〞不〝对人〞，应先要求分析真因，再找长、短期对策下药解决，若于此过程中有执行不力，不彻底时，那才是和责任者有关！不要事情一发生就怪别人做不好，这只是会增加工作阻力，对解决问题并没有帮助，智者〝找答案〞，愚者〝找借口〞，下者〝找人头〞！一、企业常见质量观念之盲点和问题：

2.品保单位的工作就是检验

有问题挡下来，拒收就是许多企业经营者仍然有此似是而非的观念，假使长期如此并要求确实执行，则品保单位应改成〝品检单位〞，〝质量是靠检验出来的〞之缪论，虽然道理很简单但大都数企业（尤其传统产业）却一直在错误中循环而无法自拔！检验等同〝人的体检〞（心跳、血压、血液、排泄物….等），是侦测了解现狀的手段不是目的，是改善和改变的基本工作事项，重要的是〝发现问题后续如何处理〞，有没有建立机制和适当环境使问题自动发现，自然解决！从制度系统角度叫做〝建立机制和环境〞，从责任单位角度叫〝联络、沟通和整合〞，此两者相辅相成才是品保单位的工作核心。

一、企业常见质量观念之盲点和问题：

3.不知不觉采用事倍而功半的〝质量下策〞

孙子兵法曰〝故上兵伐谋，其次伐交，其下攻城，攻城之法为不得已〞，用于品质事务的下策可解读为〝用艰辛的全体动员检验方式完成质量要求，乃为孙子兵法所言「攻城」之计不可多取〞，而上策可解读为〝用服务别人获得配合，加上事前防范减少损失，此乃为孙子兵法所言「伐谋」为上策〞；因此下策所显现的特质是：

A.观念上：品保是关卡，把关，只要不良挡下来就可以

B.做法上，是已成事实才去挑出不良品，为事后善后的方式

C.费用上：高或说资源浪费，成本浪费所以是事倍而功半，为不得已不可多取！若迫于现实，偶而为之乃为〝下策〞请谨记于心！

一、企业常见质量观念之盲点和问题：

4.质量就是找问题

从他人开始做起因品保单位几乎每天都在找问题，而造成问题的源头经常是制程、设计、零件等，单一或综合性原因，制程就回馈到生产单位，设计就找研发，零件就和供应厂商有关，这些单位对质量单位言，都是〝别的单位〞，工作环境如此故易产生错觉，以为「品质就是找毛病，从别人开始做起」，果真如此则心态有了偏差，开会讲话口中带刺或有情绪性反映，反而把事情弄糟了！因为把〝事〞的问题变成〝人〞的问题，产生人的无形阻力，事情自然推不动，产品质量成长自然受到限制！至于对外（供货商）或许需要更有弹性造成对方压力，但也要黑白脸交互运用；从另一个正面角度思维，质量是〝协助找出盲点并提醒和设法不二过（问题再次发生）〞，人的问题自然消失，执行者会更积极，责任者会更配合、主动，那不是很好吗！

一、企业常见质量观念之盲点和问题：

5.品保体系认证（ISO/QS/TS/TL）通过，表示产品质量可以放心

品保体系是一种制度系统，在既定的市场、客户下，使营运有一定脉络和章法可循，除了管理上可预期外，对维持一定水平和持续改进亦有帮助，但它还是要人去建立、执行、遵守例如：申请体系认证只是为了1张证书的心态，做假资料以达目的，对产品质量是没有帮助的，又如建立的制度并不适于目前环境，以致绑脚，反受其害，又如有制度并未确实执行充满不确定性，又如未形成文化前的体系易受〝强人〞扭曲改变为人治，请不要相信获体系认证就表示产品质量无虑，获认证是给外行人看的，更何况系统制度不等于产品，产品会随着市场、客户、策略、经营者、执行团队和个人的不同，有明显的差异，其实事业的真正成败在〝客户是否支持和认同〞，其来自于我方整体的竞争力（产品力、行销力、成本力、整合力），能持续做出客户满意的产品及质量，其体系才是有效的！因此要反向思维〝持续客户认同的产品质量，表示品保体系可以放心！〞二、企业常见质量观念之盲点和问题：

6.统计技术可以解决质量问题

质量管理是一种分析问题的〝工具〞，尚需要制程技术、产品技术的理解和建立长治久安的管理制度来配合，才算是解决质量问题；最近十余年来分不同阶段推行的〝6Sigma〞已逐渐被〝神化〞，几乎无所不能，甚至讲师级还闭着眼说〝6Sigma比TQM好〞之缪论，每一种活动都有它的适用性和范围，只可作比较不可评好坏！为了商机讲一些违心论，就像股市有人炒作，就有人接手，傻瓜就被烫到；要知道有流行就会有退烧，要去找〝永恒〞的东西，就必须回归原点，平常心看6Sigma，它是一种如何减少变异，进而控制制程及产品参数于最佳狀态，最终必须能让客户肯定我们价值而获益，从统计出发，经由制程技术及产品技术的推论证明，将结论化为管理的行动，单独的统计是无法成事的，更何况它是一种〝工具〞（可经由软件完成），不是一种〝技术〞，以常心看待即可，请勿夸大〝神化〞！二、企业常见质量观念之盲点和问题：

7.内视型自我订定质量要求和标准

内视型即作业空间皆于公司内部，客户来访品保单位未能参与报告、讨论，客户提出问题，由业务出面再转知品保等单位，因产品原因有必要拜访客户，品保单位却未参与，所以内视型品保单位只是〝内部默默的做〞，没有外面客户的直接资料和感受，但却必须建立检验标准，这当然会出问题！我们称之为质量认知断差（QualityGap），此存在于〝使用者、经销商〞、〝客户、品保〞、〝品保、研发〞、〝品保、供货商〞之间，断差（Gap）愈大无效资源消耗（称内耗）愈大，但通常内视型的企业都不会察觉此问题，其企业文化亦把品保位定为〝小媳妇〞，只管做事（检验）就对，甚至有的企业主还担心品保直接面对客户会有负面影响（如内部不好的事，会让客户知道太多），故意安排所有技术人员不能直接面对客户，真是小鼻子小眼睛，当然公司的产品也上不了国际台面，有这种文化的〝因〞，当然就会有低阶产品的〝果〞，因此要设法解决QualityGap的最好方法是让品保单位了解〝产品如何被使用〞、〝客户对产品期望为何〞，就需要跑到最前面和客户、使用者共同认知，才能订定适当的质量要求和标准，减少内耗！

二、企企业常常见质质量观观念之之盲点点和问问题：：8.产产品可可靠度度是利利用数数学，，来计计算故故障机机率或或残存存的机机率曾经有有一名名国立立大学学硕士士主修修可靠靠度，，我曾曾好奇奇问其其〝可可靠度度修了了什么么课，，做了了什什么研研究〞〞、〝〝如何何协助助企业业提升升产品品可靠靠度〞〞，他他居然然告诉诉我〝〝主要要是用用数学学来算算可靠靠度度机率率〞，，完全全不了了解如如何和和企业业的产产品可可靠度度联结结！又又有一一位企企业主主曾听听过学学术界界讲可可靠靠度，，于我我初次次拜访访时，，居然然要整整理他他们产产品可可靠度度和数数学的的关系系，虽虽然于于下次次简报报中中我安安排产产品开开发到到生产产可靠靠度该该注意意事项项及和和数学学关系系外，，才悟悟出〝〝可靠度度不要要用用数学学也可可以做做好，，获客客户肯肯定〞！可靠度度用数数学机机率（（故障障或残残存））表达达是第第二境境界界的〝〝见山山不是是山〞，是是深奥奥的学学问，，懂得得人少少，学学的人人也少少，不不能普普及即即〝不不能入入世〞〞当当然就就不能能见其其成效效（对对企业业及产产品的的价值值）！！这是是绝大大部份份学可可靠度度的人人一般般通病病，也也是是误解解可靠度度是可可以回回归原原点的的第三三境界界〝见山山还是是山〞〞，有形化化之于于无形形融入入产品品开开发过过程、、制程程设计计、保保证管管理体体系之之中，，甚至至可以以帮助助减少少市场场退修修成本本，不不增加加成本本比同同业更更经久久耐用用，对对产品品形象象、营营运成成本皆皆有帮帮助等，任任何学学理、、工程程皆要要能〝〝入世世〞，，对人人类社社会有有所贡贡献才才有存存在价价值，，产品品可靠靠度也也不例例外！！二、质量源源于正确观观念，何为为企业正确确质量观念念1.质量推推行的最高高境界是服服务概念从质量观念念发展史来来看，从早早期的质量量管理以统统计方法为为基础，到到全面品管管制以产产品质量（（从设计到到出货）为为基础、全全面质量管管理（或经经营）以大大Q概概念为基础础等，有其其当时环境境背景的适适用性，然然各种改善善方法、执执行方式、、架构理念念等，不断断开发更新新，所需需知识也呈呈倍数增加加，员工水水平不断成成长，管理理成熟度不不断提升下下，该做的的也都做做了，员工工自主性更更高不喜〝〝被管〞，，因此质量推行理理念要以更专业业的服务概概念出发发，即开发过程的的产品验证证/设计审审查要往前前升级，建立各种设设计准则、、制程的各各种检查、、测试要思思考其存在在价值加以以修正、市场退修要要研究如何何降低、下一代产品品研拟、正正确的产产品定位、、策略、当全球化化组织时考考虑各地质质量是否能能始终如一一、员工或组织织上的弱点点如何设设法弥补等，若能以专业业化分析及及建议，使使责任者（（或单位））能采用执执行，执行行期间再再加以协助助，自然受受到各责任任单位的欢欢迎，质量单位（（或质量中中心）就有有存在价值值，这就就是最高境境界的服务务概念！但事实上上几乎都做做不到，因因有其适用用背景前提（（员工及及管理成熟熟度高）及及专业化的的知识内涵涵，目前做不不到并不代代表未来做做不到，它它代表的的是未来质质量推行同同仁应努力力的方向！！二、质量源源于正确观观念，何为为企业正确确质量观念念2.质量最最终结果是是导引出正正面的企业业文化质量推展可可分为五个个层次(1)检验验导向，将将不良挡下下来

(2)制造出出来的，把把东西做好好

(3)设计进去去的，把产产品做对(4)经经营出来的的，习惯和和态度养成成

(5)自然而然然的，正面面企业文文化，欲欲理解此关关系并不难难，请试反反向思考于于下：客户户认为好产品质量量必然是→→内部良率高高的制程程及好的设设计质量，前提是→→良好的工作作态度并养养成好的习习惯（要持续）），必然然是→→融入生活成成为自然而而然的文化化，也就是说〝〝具正面企企业文化，，自然就可可以做出出好的产品品〞，综观观企业形象好好、产品佳佳的公司，其企业文文化一定離離不开：实事求是、、追跟究究底、追求求完美、主主动积极、、客户至上上等正面企业特特质，因此正面面企业文化化不是几几年就可成成形，而是是至少十几几年以上长长期追求大大Q的的结果，才才逐渐成形形的！指产品质量量，通称小q范围指经营质量量，为大Q领域二、质量源源于正确观观念，何为为企业正确确质量观念念3.正确的的质量单位位角色、定定位及工作作范围因工作关系系曾接洽许许多大公司司的质量单单位，问他他们都在忙忙什么，几几乎都列出出下列共同同特质：处处理及回复复客户质量量问题、内内部质量问问题争议和和判定、参参加各种不不同型式会会议、工工作安排和和指示、配配合其它单单位（如业业务、采购购）准备事事项等，几几乎每人皆皆从早忙忙到晚，未未曾有人静静下心，思思考自己的的单位角色色、定位为为何，目前前工作范围围（或说权权责）是是否适当，，以致〝以以前这样，，目前也一一样〞几年年下来好像像质量也没没啥改变，，这就是台台商企业质质量通病！！欲突破现现狀，就需需质疑基本本组织机能能问题，于于此看法摘摘记于下：：A.单位角色：联络、沟通通和整合各单位，把把产品质量量做好B.单位位定位：短期〝解决决问题〞，加速/提高产出出；长期〝创造造价值〞，对开源源、节流有有所帮助C.工作范围：前段的设计质量（产品验证证和设计审审查），中段的制程、零件件质量，后段的售服质量，加上全球球化后，势势必建立各种标标准、执行行稽核、执执行和竞争争力、体质质提升相关的活动动二、质量源源于正确观观念，何为为企业正确确质量观念念4.〝人〞〞是所有质质量推行成成效的基本本要素没有〝人资资素质〞就就失去〝企企业价值〞〞企业是是营利法人人，需有人人营运才会会有生命（（否则只有有空壳），，而赋予生命来来源有三三：上者经营团团队，如同人脑组组织，中者管控领领导，如同各组组织系统，，下者执行员员工，如同四四肢感官，，此三者要能能协调合作作，才能发发挥极致，如高难度度特技、手手工艺制品品等，三者者参差不齐齐，必以最最劣者来表表现，如上者不才，，必犯策略略性、方向向性、文化化性的问题题，中者不才必必犯内耗、、效率、执执行力的问问题，下者不才目目标必不能能达，因此〝人人资素质〞〞不能只重重视某一层层面，应有平衡和和整体概念念，那里不足足那里加强强，从人资角度度应注意意于下：A.识才选选才：多谈多了解解需第三者者的参考信信息，能识识人、找对对人才是第第1步B.适才才适所：依性向、能能力、背景景等决定用用人，把对对的人放在在对的地方方是一种艺艺术术C.人资发发展：除重新定位位用人外，，应建立员员工发展计计划及安人人配套措施施，以以大Q角度度，已超出出产品质量量范围，其其〝人资要要素〞更为为重重要，因因为经营质质量是需要要各层级级员工全面面发挥各自自专长长，且经经无数个团团队分工合合作，所以以〝人的素素质〞才是是最重重要的的！二、质量源源于正确观观念，何为为企业正确确质量观念念5.质量问问题反映模模式，正确确概念从问题发现现到问题解解决，其反反映处理模模式几乎已已定性化，，但尚有许许多企业工工作者不是是很清楚，，于此摘记记（方块右右上角打〝〝Q〞mark为为品保单位位责任）澄澄清：三、质量源源于正确观观念，何为为企业正确确质量观念念6.〝三现现〞的解决决成本最低低，才有经经营能量能量即质量×速度度平方，速度为对市市场、客户户反映时效效，如质量问问题从发现现到解决决，所需时时间愈短愈愈佳，当然然解决成本本也愈小！！就如同凶凶案发现已已成枯骨，，才去分析析找凶手手，所需时时间长/成成本高，若若于凶案中中即予逮捕捕现行犯，，证据确凿凿，就不需需分析、辩辩解即可可结案，其其时间短/成成本低，从企业发发现问题角角度，若市市场产品出出问题且无无法复制制当时使用用狀况，其其解决时间间长成本也也高，能于于出货前甚甚至于制程程中问题发发生时就即即时予以以改善（如如同抓到现现行犯一样样），则企企业所花的的解决成本本自然最低低，因此例行工作作要保持高高度警觉性性和机动性性才有经营营能量，其基本要要素为〝现场〞、〝〝现时〞、、〝现物〞，即可可〝实时问题解解决〞，因问题题伤害不再再扩大/时间最短/解决成本本最低，故〝三现〞执行行程度为为企业经营营能量的重重要参考指指标。三、质量源源于正确观观念，何为为企业正确确质量观念念7.质量标标准建立，，源于客户户要求及使使用环境若产品为客客户的委托托设计和制制造，则规规格及检测测标准皆源源于客户要要求，但也也不要忘忘记买方客客户所订的的规格或测测试条件、、方法也有有疏失之处处，若发现现和使用环环境认知有有误且客客户未察觉觉时，应自自行提出修修改，例如如电子产品品列入〝低温启动〞特性规格格及检测测，于我方方设计时即即应考虑进进去，并通通知买方；；又如直流偏偏压电子产产品未列入入〝低压启动动〞特性及检检测，我方方设计应予予考虑；又如使用用室外电源源的电机/电子设备备产品，应应设法了了解当地供供电系统的的变化、天天候狀况等等，才予订订定输入电电源的规格格（如电压压、杂讯讯等），这这是设计产产品及订定定标准的基基本观念，，于工作中中常听到其其产品符美美军规范，，却不卖卖给美国国国防部，或或其产品符符JIS规格格，却不卖卖到日本，，那么依据据的规格和和设计又又代表什么么，真是本本末倒置，，思维错乱乱，更何况况〝自我品牌〞〞的规格、、标准建立立，要以以产品定义义下的使用用者习惯和和环境为之之！三、质量源源于正确观观念，何为为企业正确确质量观念念8.资源有有限，投入入要有轻重重缓急优先先级之分什么事都做做（美其名名〝全方位位〞）等于于什么都做做不好（因因〝NoFocus〞），，常看到企企业主具具旺盛企图图心，却不不管手上有有多少资源源，一直往往前开路后后面部队却却跟不上来来，新投资资事业不但但成功率低低，连目前前事业也停停滞不前，，这是不善善利用资源源所致！从从广义角度度〝经理人的工工作就是分分配公司的的资源，将将企业的工工作重点，，投入能够够产生最大大经济绩绩效的机会会中〞，企业活动动是非常态态现象，20%的资资源即可影影响80%以上上的效益，，经理人应应善于分辨辨和运用此此重要的20%资资源创造出出公司最大大的利益；；从个别事事务角度，，有重要和不不重要，有已完成和未未完成（未未做）之分分，当然我们们的资源必须须用在既重重要且未做做的部份，不必在意意于不重要要的事务上上，例如行行销策略的的改变投入入资源少，，但对业续续效益却很很大，又如如新技术的的开发投入入资源多，，但对市场场营收却不不能确定定，又如为为了〝安人人〞大幅增增加福利，，但其效益益是很难衡衡量的，倒倒不如用合合约聘用员员工较可可看出效益益，又如结结盟、合并并很快就可可创造大量量业续，任任何事都自已做做反而成长长有限，，又如订出出企业目标标、策略、、方向而后后展开到个个人的责任任，使资源源可以有效效整合，减减少内耗耗等，只要要多加思考考便可找出出最大效益益的方法（（投入少，，产出大）），因此资资源使用用要有轻重重缓急，优优先级之分分。三、质量源源于正确观观念，何为为企业正确确质量观念念9.品资、、速度、成成本三者先先后的正确确关系当我们不了了解某事物物必放慢速速度弄清楚楚，学会了了或熟練后后才加快速速度，如学学开汽车、、学写毛笔笔字的道理理，若事情情搞不清楚楚情况下就就往前冲（（即加快速速度），一一定需要回回来善后后，其善后资源恒恒大于第1次做对所所需资源，这就是内耗，欲速则不不达的道理