决策理论培训课件

管理学原理

第三章决策理论本章内容决策的概念决策的类型AB决策的技术和方法D决策的过程C课前案例格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其中大中专毕业生占员工总数的28%以上。格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业（集团）公司”，于1992年6月更名为格兰仕。开始进入微波炉行业。目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋五大洲的100多个国家和地区。格兰仕现是世界上最大的微波炉制造商，2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。从1995年至2002年，格兰仕在中国的微波炉市场连续8年蝉联第一。2002年，格兰仕微波炉在中国的市场占有率高达70%，全球市场占有率为40%。1、创业：生产羽绒、服装（1978-1991）1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德七选地址，决定以顺德市荣桂区西窑河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒服厂”，生产羽绒制品。1979年正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒服、服装等产品。同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”。2、转向微波炉产业（1992-1995）1991年初，格兰仕最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。此外，考虑到中国大家电（冰箱、彩电等）企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。1991年3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：①微波炉从20世纪60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用；②微波炉从1990年进入中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台；他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；③在我国生产微波炉的中外企业只有四家，即松下、飞跃、水仙、惠而浦，企业间的竞争不太激烈。1992年经讨论分析，公司正式决定进入微波炉行业。1992年6月将原“桂洲畜产品企业（集团）公司”更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”，致力于高品位家电的生产和销售。格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成为了微波炉的代名词。进入“微波炉”后的格兰仕面临的首要问题是：作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。为此，梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，五次去上海无线电18厂聘请五位微波炉专家为高级工程师。被梁总裁父子的一片真诚所感动，五位专家放弃上海优越的工作和生活条件来格兰仕创业。以这五个人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：①宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降；②珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。但由于“格兰仕人”的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。3、不断降价、稳居市场第一（1996年至今）微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。1996年5月北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。格兰仕在其降价三个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中国市场占有率第一，为34.7%。1997年10月，经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元。同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%-40%之间。全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6%以上，稳居第一。1998年5月，格兰仕的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。1999年1月格兰仕剥离最后一项羽绒厂全面转型为家电集团。3月格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立，向市场推出新开发的100多个品种。并聘请Anderson公司为集团财务顾问，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%。国内市场占有率为67.1%，稳居第一位；欧洲市场占有率25%。2001年7月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里/秒的速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保持原汁原味、营养、健康。同年，格兰仕微波炉实现销量约1200万台，销售额达到68亿元，国内市场占有率高达70%。2002年4月12日，数码光波微波炉降价37%。以数码光波、时尚先锋等性能价格比更高的高端产品为主导，格兰仕微波炉内外销都保持上扬势头，产销规模达1300万台，外销约占70%，全球市场占有率扩大到40%以上，特别是欧美市场发展迅猛，其中出口美国市场的销量就突破了百万台，在法国、德国等占有大半市场。一、决决策的的基本本概念念决策的的定义义决策的的原则则决策的的依据据简单定定义、、具体体定义义、决决策的的特点点满意原原则成本—收益分分析二、决决策的的类型型决策类型决策所所涉及及的问问题题决策的主主体团体决策策个人决策策可控程度度确定型决决策风险型决决策不确定型型决策决策类型型按照不同同的划分分标准，，决策可可以分为为不同的的类型三、决策策的过程程决策的步骤决策的影响因素素三、决策策的过程程决策的步骤界定决策策问题确定决策策标准确定决策策标准的的权重拟定备选选方案分析备选选方案选择最佳佳方案实施决策策方案评估决策策效果四、决策策方法213有关活动动方向的决策法法主观决策策法有关活动动方案的决策法法三、决策策的过程程决策的影响因素环境时间组织文化对待风险态度历史决策伦理1、环境因因素影响因素相对稳定定的市场场环境急剧变幻幻的市场场环境处于垄断断市场的的企业处于竞争争市场的的企业环境因素素环境的特特点影响响着组织织决策2、时间因因素影响因素时间敏感感型决策知识敏感感型决策时间因素素3、组织文文化保守、怀怀旧、维维持型人们总是是用过去去的标准准来判断断现在的的决策，，总是担担心在变变化中会会失去什什么，从从而对将将来要发发生的变变化产生生怀疑、、害怕、、抵御的的心理与与行为。。开拓、创创新型人们总是是以发展展的眼光光来分析析决策的的合理性性，总是是希望在在可能发发生的变变化中得得到什么么，因此此渴望变变化、欢欢迎变化化、支持持变化。。4、决策者者对待风风险的态态度喜好风险险的决策策者会在被迫迫对环境境作出反反应前采采取进攻攻性行动动选取风险险程度高高但收益益也较高高的行动动厌恶风险险的决策策者只对环境境作出被被动反应应选取较安安全同时时收益水水平也较较低的行行动决策的定定义简单定义义：从两两个以上上的备选选方案中中选择一一个的过过程就是是决策。。具体定义义：所谓谓决策，，是指组组织或个个人为了了达成一一定的目目的而提提出若干干方案，，并对其其进行选选择的过过程。决策的特特点目的性可行性过程性选择性决策所涉涉及的问问题程序化决决策涉及及的是例例行问题题，程序序化决策策又称为为规范化化决策，，是指经经常重复复发生、、结构清清晰、能能按原定定的程序序处理方方案和标标准进行行的决策策非程序化化决策涉涉及的是是例外问问题，有有极大的的偶然性性和随机机性、很很少重复复发生、、结构不不清、无无先例可可循且有有大量不不确定因因素的决决策程序化决决策的三三种方法法：程序序（procedures）、规则则（rules）和政策策（policies）问题、决决策类型型和组织织层次的的关系环境的可可控程度度确定型决决策是指指影响决决策的因因素（或或自然状状态）是是明确的的、肯定定的。每每个备选选方案都都只有一一种确定定的最优优结果的的决策。。风险型决决策是指指每个备备选方案案存在两两种或两两种以上上不可控控的影响响因素（（或自然然状态））未来会会出现哪哪一种状状态尚不不能确定定，但能能估计出出各种状状态出现现的概率率。非确定定型决决策是是指每每个备备选方方案存存在两两种或或两种种以上上不可可控的的影响响因素素（或或自然然状态态），，未来来会出出现哪哪一种种状态态尚不不能确确定，，也无无法估估计出出各种种状态态出现现的概概率，，此时时决策策的结结果往往往取取决于于决策策人对对待风风险的的态度度。四、决策的的类型头脑风暴法名义小组技术德尔菲法主观决策法法头脑风暴法法有一年，美美国北方格格外严寒，，大雪纷飞飞，电线上上积满冰雪雪，大跨度度的电线常常被积雪压压断，严重重影响通信信。过去，，许多人试试图解决这这一问题，，但都未能能如愿以偿偿。后来，，电信公司司经理应用用奥斯本发发明的头脑脑风暴法，，尝试解决决这一难题题。他召开开了一种能能让头脑卷卷起风暴的的座谈会，，参加会议议的是不同同专业的技技术人员，，要求他们们必须遵守守以下原则则：第一，自由由思考。即即要求与会会者尽可能能解放思想想，无拘无无束地思考考问题并畅畅所欲言，，不必顾虑虑自己的想想法是否““离经叛道道”或“荒荒唐可笑””。第二，延迟迟评判。即即要求与会会者在会上上不要对他他人的设想想评头论足足，不要发发表“这主主意好极了了！”“这这种想法太太离谱了！！”之类的的“捧杀句句”或“扼扼杀句”，，至于对设设想的评判判，留在会会后组织专专人考虑。。第三，以量量求质。即即鼓励与会会者尽可能能多而广地地提出设想想，以大量量的设想来来保证质量量较高的设设想的存在在。第四，结合改改善。即鼓励励与会者积极极进行智力互互补，在增加加自己提出设设想的同时，，注意思考如如何把两个或或更多的设想想结合成另一一个更完善的的设想。按照这种会议议规则，大家家七嘴八舌地地议论开来，，有人提出设设计一种专用用的电线清雪雪机；有人想想到用电热来来化解冰雪；；也有人建议议用振荡技术术来清除积雪雪；还有人提提出能否带上上几把大扫帚帚，乘直升机机去扫电线上上的积雪。对对于这种“坐坐飞机扫雪””的想法，大大家心里尽管管觉得滑稽可可笑，但在会会上也无人提提出批评。相相反，有一位位工程师在百百思不得其解解时，听到用用飞机扫雪的的想法后，大大脑突然受到到冲击，一种种简单可行且且高效率的清清雪方法冒了了出来。他想想，每当大雪雪过后，出动动直升机沿积积雪严重的电电线飞行，依依靠调整旋转转的螺旋桨即即可将电线上上的积雪迅速速扇落。他马马上提出“用用干扰机扇雪雪”的新设想想，顿时又引引起其他与会会者的联想，，有关用飞机机除雪的主意意一下子又多多了七八条。。不到一小时时，与会的10名技术人员员共提出90多条新设想想。会后，公司司组织专家家对设想进进行分类论论证。专家家们认为设设计专用清清雪机，采采用电热或或电磁振荡荡等方法清清除电线上上的积雪，，在技术上上虽然可行行，但研制制费用大，，周期长，，一时难以以见效。那那种因“坐坐飞机扫雪雪”激发出出来的几种种设想，倒倒是一种大大胆的新方方案，如果果可行，将将是一种既既简单又高高效的好办办法。经过过现场试验验，发现用用直升机扇扇雪真能奏奏效，一个个久悬未决决的难题，，终于在头头脑风暴会会中得到了了巧妙的解解决。随着着必明创造造活动的复复杂化和课课题涉及技技术的多元元化，单枪枪匹马式的的冥思苦想想将变得软软弱无力，，而“群起起而攻之””的发明创创造战术则则显示出攻攻无不克的的威力。操作程序准备阶段热身阶段明确问题重新表述问问题畅谈阶段筛选阶段应遵守的原原则庭外判决原原则。对各各种意见、、方案的评评判必须放放到最后阶阶段，此前前不能对别别人的意见见提出批评评和评价。。认真对待待任何一种种设想，而而不管其是是否适当和和可行。欢迎各抒己己见，自由由鸣放。:创造一种自自由的气氛氛，激发参参加者提出出各种荒诞诞的想法。。追求数量。。意见越多多，产生好好意见的可可能性越大大。探索取取长补补短和和改进进办法法。除除提出出自己己的意意见外外，鼓鼓励参参加者者对他他人已已经提提出的的设想想进行行补充充、改改进和和综合合。专家人选选应遵循循的原则则如果参加加者相互互认识，，要从同同一职位位（职称称或级别别）的人人员中选选取。领领导人员员不应参参加，否否则可能能对参加加者造成成某种压压力。如果参加加者互不不认识，，可从不不同职位位（职称称或级别别）的人人员中选选取。这这时不应应宣布参参加人员员职称，，不论成成员的职职称或级级别的高高低，都都应同等等对待。。参加者的的专业应应力求与与所论及及的决策策问题相相一致，，这并不不是专家家组成员员的必要要条件。。但是，，专家中中最好包包括一些些学识渊渊博，对对所论及及问题有有较深理理解的其其它领域域的专家家。德尔菲法法德尔菲法法的具体体实施步步骤组成专家家小组向所有专专家提出出所要预预测的问问题及有有关要求求，并附附上有关关这个问问题的所所有背景景材料，，同时请请专家提提出还需需要什么么材料。。然后，，由专家家做书面面答复。。各个专家家根据他他们所收收到的材材料，提提出自己己的预测测意见，，并说明明自己是是怎样利利用这些些材料并并提出预预测值的的。将各位专专家第一一次判断断意见汇汇总，列列成图表表，进行行对比，，再分发发给各位位专家，，让专家家比较自自己同他他人的不不同意见见，修改改自己的的意见和和判断。。将所有专专家的修修改意见见收集起起来，汇汇总，再再次分发发给各位位专家，，以便做做第二次次修改。。对专家的的意见进进行综合合处理。。四、决策策的类型型波士顿矩阵通用矩阵阵政策指导导矩阵有关活动动方向的的决策方方法波士顿矩矩阵基本原理理波士顿矩矩阵认为为一般决决定经营营业务单单位的基基本因素素有两个个，即市市场吸引引力与企企业竞争争实力。。销售增增长率是是反映市市场吸引引力的综综合指标标，相对对市场占占有率是是反映企企业竞争争实力的的综合指指标。基本步骤骤确定纵坐坐标“市市场增长长率”的的一个标标准线，，从而将将“市场场增长率率”划分分为高、、低两个个区域。。确定横坐坐标“相相对市场场分额””的一个个标准线线，从而而将“相相对市场场份额””划分为为高、低低两个区区域。四、决策策的类型型确定型决策方法法风险型决策方法法不确定型型决策方法法有关活动动方向的的决策方方法确定型决决策方法法确定型决决策的基基本条件件：存在在若干种种备选方方案，并并且每个个方案的的未来收收益值是是确定的的。对于于该类型型决策的的问题，，可运用用确定型型决策的的一些方方法对各各方案进进行分析析评价。。决策方法法盈亏平衡衡分析法法（量本本利分析析方法））线性规划划法风险型决决策方法法风险型决决策的基基本条件件是：存存在若干干种备选选方案，，同时又又存在若若干种影影响各方方案未来来收益值值的自然然状态（（如市场场行情好好坏的自自然状态态），未未来出现现哪一种种自然状状态不能能确定，，但每种种状态下下备选方方案的利利弊结果果也各不不一样，，因此不不管选取取哪个决决策方案案都是存存在风险险的。决策树：所所谓决策树树是一种按按逻辑关系系画出的树树形图，因因此方法分分析和选择择决策方案案的思路如如同树干和和树枝，故故得此名。。该方法在在决策过程程中，将构构成决策的的各种方案案以及可能能出现的状状态与结果果，用树状状图形按由由左至右的的顺序表达达出来，然然后自右至至左依次计计算每一个个结点的期期望收益值值（或期望望损失值）），据此比比较不同方方案的期望望收益值（（或期望损损失值）以以做出方案案选择的决决策方法。。例题1、某企业为为生产一新新产品提出出了两个基基建方案。。一是投资资100万元建一大大车间，二二是投资40万元建一小小车间；两两方案使用用期均为10年。两方案案每年的损损益值以及及自然状态态的概率如如下表。试试用决策树树法进行决决策。方案不同销路下的年利润/万元销路好（0.7）销路差（0.3）建大车间100-20建小车间40302、上例中如如果分为前前三年和后后七年两个个阶段来考考虑，据市市场预测，，前三年销销路好的概概率为0.7，销路差的的概率为0.3；而如果前前三年销路路好，则后后七年销路路好的概率率为0.9；如果前三三年销路差差，则后七七年销路一一定差。试试用决策树树法进行评评价选择。。3、在上例基基础上，若若提出了第第三个方案案：先投资资40万元建一小小车间，看看产品的销销路如何。。若前三年年销路好，，则在三年年后再考虑虑是否需扩扩建成大车车间，扩建建需要投资资60万元，扩建建后可使用用七年，扩扩建后每年年的损益值值与建大车车间相同，，试把此方方案与建大大车间的方方案相比较较，选择最最优方案。。不确定型决决策方法管理者不知知道未来情情况有多少少种，或虽虽知道有多多少种，但但不知道每每种情况发发生的概率率，则须采采用不确定定型决策方方法。非确定型决决策的基本本条件是：：存在若干干种备选方方案，同时时又存在若若干种影响响各方案未未来收益的的自然状态态（如市场场行情好坏坏的自然状状态），未未来出现哪哪一种自然然状态不能能确定，也也无法估计计每种自然然状态发生生的概率。。乐观准则乐观准则是是在决策者者不知道各各种自然状状态中任何何一种发生生的概率的的情况心下下，这种方方法的决策策目标是在在最好的自自然状态下下获得最高高的收益。。决策方法：先先确定每一可可选方案的最最大收益值；；然后，再在在这些方案的的最大收益值值中选出其中中的最大值（（即收益值大大中取大），，与该最大值值对应的方案案就是决策所所选择的方案案。由于根据据这种准则决决策既可能得得到最好的结结果（收益最最大），也可可能得到最坏坏的结果（损损失最大），，因而是一种种冒险投机的的准则。悲观准则悲观准则是一一种保守的决决策准则。在在决策者不知知道各种自然然状态中任何何一种发生的的概率的情况况下，这种方方法的决策目目标是避免最最坏的结果，，力求风险最最小。它是在在每个方案中中选取一个最最小收益值，，然后将各个个方案的最小小收益值进行行比较，再从从中选取其中中最大值的方方案为最优方方案（即收益益值小中取大大）。这种决决策准则的特特点是决策者者对未来形势势的估计比较较保守，决策策者首先考虑虑每个方案可可能出现的最最坏结果，然然后在最坏的的结果中，选选取最有利的的方案，是一一种保守、稳稳妥地决策准准则。但可能能会失去得到到更好结果的的机会。折中准则该方法是在上上述两种方法法之间进行折折中，其基本本假设是最好好的自然状态态和最差的自自然状态均有有出现的可能能。因此，在在运用此法决决策时，决策策者首先给最最好自然状态态一个乐观系系数α（0≤α≤1），给最差自自然状态一个个悲观系数β（0≤β≤1），且两者的的和为1（α+β=1）；然后用最最好自然状态态下的期望收收益值（最大大收益值*乐乐观系数α）加上最差自自然状态下的的期望收益值值（最小收益益值*悲观系系数