决策职能相关知识

决策职能第一节决策与决策科学第二节决策程序第三节决策方法1第一节决策与决策科学一、预测及预测方法二、决策与决策学三、决策的基本要素四、决策学的发展趋势2一、预测（一）预测：研究未来的科学；不是猜测（二）预测的程序确定目标——搜集资料——选择方法——展开预测——检验评价（三）预测的方法3（一）预测预测：根据过去和现在的实际数据资料，运用已有的科学知识和手段来探索人们所关心的事物在今后可能发展的趋势，并作出估计和评价，从而调节自己的行动方向，减少对未来事件的不确定性。预测的特点：具有科学性和逻辑性的理论基础；只提供决策进而编制计划作参考，而不是决策本身预测与决策的关系：预测方法和预测值是制定计划过程的一个输入4确定目标：目标明确，是搜集资料、选择方法的前提搜集资料：广泛搜集资料，包括反映预测对象变化的历史资料、环境资料，以及国内外同类预测的研究成果。选择方法：据预测目的、信息资料、预测精度要求以及费用等选择合适的预测方法，综合运用多种方法。展开预测：定性预测法需要具有丰富知识、经验和综合分析能力的专家参与；定量分析方法，要求掌握大量信息、抓住本质联系、建立反映事物发展趋势的数学模型。检验评价：计算预测误差，发现事物变化，找出误差原因，修正预测结果和数学模型。（二）预测程序5（三）预测的方法1、定性预测法：根据历史资料和现实资料，依靠人的经验、知识和综合分析能力，对预测对象的未来发展趋势作出判断，以判断为依据进行预测的方法。（1）专家会议法：有关专家在一起面对面地讨论。优点：集中讨论、互相启发、集思广益、取长补短；原理简单，预测迅速。缺点：尊重权威、形成偏见；受到时空限制和参加人数的限制，不易进行。6（2）德尔菲法也称专家判断法、团体预测法，主要依靠专家的知识、经验和分析判断能力，进行函询的预测方法。基本特点：专家参与，即由同一学科或不同学科的专家共同参与预测；匿名进行，即参与预测的专家单独做出自己的判断；多次反馈，即预测过程须经过几轮反馈，各种专家意见相互补充、相互启发，趋于一致；运用统计方法，处理并作出定量判断。运作方法：问卷——建立调查组——汇集估计数值——参阅、修正——写出最后报告。72、定量预测法统计预测法：根据较完备的历史统计数据，运用一定的数学方法揭示有关变量之间的规律性联系，用以判断和推测未来发展变化趋势的预测方法。优点：定量分析，准确描述；受主观因素影响小；运用先进的统计计算工具。缺点：机械，不灵活，对资料质量和数量要求高。常见的方法：（1）移动平均法：（2）指数平滑法（折中法）（83-86页）（3）回归分析法（回归方程预测法）（86-88页）8二、决策（一）决策的涵义（二）科学决策的条件（三）决策的特性（四）决策的地位与作用（五）决策的分类9（一）决策的涵义不同的管理学派从不同的角度进行描述：西蒙揭示管理的本质：“决策是管理的心脏；管理是一系列决策组成的；管理就是决策”。决策：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。系统论：决策是为了实现特定系统目标，根据客观可能性，在一定信息和经验基础上，借助一定工具、技巧和方法，对决策的诸多因素进行准确的计算和判断选优后，最终作出决定。管理系统工程学：决策是一种创造性活动，是选择符合客观实际的最适当的行动方案。10决策的综合合涵义决策者为了了解决组织织面临的问问题，实现现特定的组组织目标，，运用科学学的理论和和方法，系系统地分析析主客观条条件，在充充分搜集并并详细分析析有关信息息的基础上上，提出若若干可行方方案，依据据评定准则则和标准，，从中选定定作为人们们行动纲领领的最佳方方案并付诸诸实施的过过程。这一概念念具体包包括两层层涵义：：第一，决决策是一一种自觉觉的有目目标的活活动。第二，决决策伴随随的某种种行动，，是决策策者与外外部环境境、内部部条件进进行某种种交互作作用的过过程。11（二）科科学决策策的条件件（1）目标合合理：意意义明确确的单一一目标；；（2）对系统统要素的的寻找及及考虑深深入而广广泛；（3）各要素素间的顺顺序排列列合乎逻逻辑推理理；（4）决策结结构满足足预定目目标的要要求；（5）决策本本身符合合效率、、满意、、经济性性原则。。良好的决决策活动动，还必必须依赖赖整个管管理系统统的辅助助才能完完成。12（三）决决策的特特性决策是行行动的基基础：预先明确确要解决决的问题题和目的的，有哪哪些办法法，哪种种办法比比较好。。有明确的的目的：决策是为为了解决决某一个个问题，，或者为为了达到到一定的的目的，，且目标标还有一一定的标标准。有可行方方案：两个以上上的可行行方案。。要进行因因果分析析和综合合评价：每个可行行方案都都会对实实现目标标发挥积积极和消消极影响响，须对对每个可可行方案案进行综综合分析析和评价价，确定定其实际际效果和和可能带带来的潜潜在问题题，以便便比较其其优劣。。要经过方方案的优优选过程程：从若干可可行方案案中选择择一个较较为合理理的方案案。13（四）决决策的地地位与作作用决策贯穿穿于管理理活动过过程的始始终，是是管理的的首要职职能，是是执行其其他管理理职能的的前提。。其正确确性和科科学性决决定了管管理活动动的成败败，关系系到组织织的生存存发展。。管理职能能中的决决策：计划：长远目标标、实施施战略、、短期目目标、目目标困难难程度组织：直接下属属人数，，组织集集中度，，职务设设计，组组织改组组领导：如何对待待缺乏积积极性的的雇员，，最有效效的领导导方式，，具体变变化对工工人生产产力的影影响，激激发冲突突的最恰恰当时机机。控制：哪些活动动需要控控制，如如何控制制，绩效效偏差达达到何种种程度算算严重。。14（五）决决策的分分类1、按决策策的重要要程度：：战略决策策、管理理决策和和业务决决策2、按决策策的重复复性分：：程序化、、非程序序化（常常规、非非常规决决策）3、按决策策的可靠靠程度分分：确定型决决策、风风险型决决策、不不确定型型决策4、按决策策主体来来分：集体决策策与个人人决策15（1）战略决决策：涉及组织织大政方方针、战战略目标标等重大大事项进进行的决决策活动动。事关组织织未来发发展方向向和远景景的全局局性、长长远性的的大政方方针，决决定其兴兴衰存亡亡，关系系其发展展方向、、发展规规模和发发展速度度。主要协调调组织与与环境之之间的关关系，环环境变化化性大。。主要由组组织内最最高管理理层负责责，不不过分依依靠复杂杂的数学学模型及及技术，，定量分分析和定定性分析析并重，，对决策策者的洞洞察力、、判断力力有很高高的要求求。如：企业目标标和方针、产产业开发和市市场开发、投投资、主要领领导人选、组组织结构的调调整等。1、按决策的重要要程度分：战战略决策、管管理决策和业业务决策16（2）战术决策：是组织在内内部范围内贯贯彻执行的决决策，属于执执行战略决策策过程中的具具体决策。重点是解决如如何组织动员员内部资源的的具体问题，，旨在实现组组织内部各环环节活动的高高度协调和资资源的合理使使用，以提高高经济效益和和管理效能。。一般由企业或或组织的中间间管理层负责责进行。管理决策是每每个管理主管管人员的日常常工作内容，，依赖于主管管人员的经验验和综合研究究方法，也可可使用电脑和和数学模型辅辅助决策。如企业的生产产计划、营销销计划、资金金筹措、设备备更新、新产产品的定价等等方面的决策策。1、按决策的重要要程度分：战战略决策、管管理决策和业业务决策17（3）业务决决策：执行决策策，涉及及组织中中的一般般管理和和工作的的具体决决策活动动，旨在在提高日日常工作作效率和和生产效效率，合合理组织织业务活活动进程程。所有决策策中，范范围最小小、影响响最小的的具体决决策，是是所有决决策的基基础，也也是组织织运行的的基础。。特点：作作业性决决策，技技术性强强，时间间紧，一一般由初初级管理理层负责责进行。。主要决策策内容：：工作任任务的日日常分配配与检查查、工作作日程（（生产进进度）的的监督与与管理、、岗位责责任制的的制定与与执行、、企业的的库存控控制、材材料采购购等方面面的决策策。大多数员员工经常常性的工工作内容容，在很很大程度度上依赖赖于决策策者的经经验和常常识，使使用少量量模型和和电脑。。1、按决策的的重要程程度分：：战略决决策、管管理决策策和业务务决策18三种决策策有从属属关系，相互依附附、相互互影响，上下两两层决策策没有绝对对界限，与三个个管理层层非一一一对应一般：高高层管理理者主要要负责战战略决策策，中层层管理者者负责管管理决策策，基层层管理者者负责大大部分业业务决策策。为提高管管理者的的积极性性与决策策质量，，随着分分权程度度和劳动动者参与与决策程程度的提提高，三种决策策在组织织管理的的三个层层次上有有适当的的交叉：相当一部部分业务务决策转转由一定定工作自自由度的的作业人人员做出出；作业业人员和和基层管管理者参参与战略略决策、、管理决决策越来来越多，，减少基基层人员员对决策策结果的的抵触情情绪，简简化决策策后的宣宣传工作作，推动动决策方方案更快快地贯彻彻实施。。战略管理理、战术术管理、、作业管管理的关关系19（1）程序性性决策（常规决决策）：：在日常常管理工工作中，，对于以以相同或或基本相相同的形形式重复复出现的的问题，，按照原原来规定定的程序序、处理理方法和和标准去去解决。。决策人基基本掌握握问题的的产生背背景、特特点及内内外部因因素，可可依据长长期经验验或惯例例来决策策，并用用程序、、规章、、标准等等规定下下来，作作为处理理类似问问题的依依据和准准则。通过制定程程序、决策策模型和选选择方案的的标准，采采用计算机机化决策支支持系统处处理。管理层面对对程序化决决策数量不不同：高层层管理者至至少在40％，中层管管理者达60％—70％，基层管管理者高达达80％—90％（RicardSteers，1994）。益处：是企企业的宝贵贵财富；为为新上岗者者提供了学学习范围，，缩短其学学习和培训训时间；管管理工作趋趋于简化和和便利，便便于权力下下放，提高高管理效率率，降低管管理成本。。2、按决策的的重复性分分：

程序序化、非非程序化20（2）非程序性性决策：一次性决策策、非常规规决策，是是指解决以以往无先例例可循的新新问题，具具有极大偶偶然性和随随机性，很很少重复发发生，且具具有大量不不确定因素素的决策活活动。通常是有关关重大战略略问题的决决策：如新新产品开发发、组织结结构调整、、市场开拓拓、人员培培训、企业业发展。往往缺乏准准确可靠的的统计数据据与情报资资料，决策策者大多对对处理这类类问题经验验不足。解决这类问问题：需考考虑内外部部条件变动动及其他不不可量化的的因素，依依靠最高决决策者的丰丰富经验、、渊博的知知识、敏锐锐的洞察力力和活跃的的逻辑思维维。2、按决策的的重复性分分：

程序序化、非非程序化21（1）确定型决决策：在稳定条件件下，各种种可行方案案所需条件件已知，决决策者确知知自然状态态的发生，，每个方案案只有一种种结果，能能预先准确确了解决策策的必然结结果。一般般可以运用用数学模型型求最优解解。（2）风险型决决策：随机决策，，决策方案案处在风险险状态下，，各种方案案的潜在收收益和风险险与估计概概率有关。。这类决策面面临的自然然状态是一一种随机事事件，各种种可行方案案所需条件件存在不可可控因素，，一个方案案可能出现现几个不同同的结果，，各种后果果随机出现现，但决策策者可根据据相似事件件的历史统统计资料估估计各种自自然状态的的概率，按按客观概率率来确定决决策结果，，决策存在在风险。通通过衡量各各备选方案案成败的可可能性，权权衡利弊并并择优。3、按决策可可靠程度分分：确定型型、风险型型、不确定定型22（3）不确定型决决策：在不确定条件件下进行，决决策者不清楚楚所有的备选选方案，以及及与其相关的的风险和可能能的后果。不确定性：源于组织及其其环境的复杂杂性和动态性性。客观上存存在两种以上上的自然状态态，其出现的的概率未知，，各种可行方方案出现的后后果不确定，，完全凭决策策者的经验、、感觉和估计计作决策。在不稳定条件件下进行有效效决策关键在于：决策人员对信信息资料掌握握的程度、信信息资料的质质量以及对未未来形势的准准确判断。决策主要依赖于：：决策人员的直直觉、经验和和判断能力，，通过科学的的方法来补充充信息，转化化为风险型，，或者依据经经验、模糊决决策。3、按决策可靠靠程度分：确确定型、风险险型、不确定定型23集体决策：是指多个人一一起做出的决决策；个人决策：是指单个人做做出的决策。。群体决策的优优点：（1）更大范围地地汇总信息，，提供更完整整的信息；（2）拟定更多的的备选方案；；（3）得到更多人人的认同，增增加某个方案案的接受性；；（4）通过更好的的沟通，提高高合法性。群体决策的缺缺点：（1）需要消耗更更多的时间；；（2）少数可统治治，群体成员员永远不会是是完全平等的的；（3）屈从大多数数的压力，群群体要屈从社社会压力；（4）责任不清楚楚。4、按决策主体体来分：集体体决策与个人人决策24二、决策的基基本要素决策者：决定性作用。。要善于利用用思想库，启启发、引导其其他决策人员员发表意见，，并听取不同同意见；善于于进行信息处处理；善于处处理客观标准准与主观标准准的关系；善善于及时调整整和纠正决策策失误。决策目标：指导性作用。。考虑可达到的的结果和可运运用的资源，，目标须明确确具体，在时时间、地点和和数量上加以以确定，同时时从可能性、、可靠性、重重要性等方面面区分主次。。包括长期目目标、中期目目标和短期目目标。自然状态：决策问题所面面临的可选择择的自然状态态备选方案：一系列可行方方案决策后果：每种可行方案案的结果决策准则：制定和作出决决策的具体标标准25三、决策学的的发展趋势决策学作为一一门新兴综合合性学科，形形成了专门的的理论和方法法。一是常规决策策正在朝着准准确性、高速速性和效益性性方向发展；；二是非常规决决策的理论与与方法正日渐渐形成、发展展和完善；三是定性决策策向定量决策策和定性决策策相结合的方方向发展；四是单目标决决策向多目标标综合决策发发展；五是战略决策策向更远的未未来发展。26一、决策基本本程序及其动动态过程二、决策的一一般原则第二节决决策程序27——发现问题——确定目标——获取信息——寻求可行方案案——寻求相关或限限制因素——方案评价——方案择优——执行与反馈一、决策程序序28决策的动态态过程发现问题确定决策目标获取信息拟定可行方案寻求相关或限制因素评价方案方案择优执行与反馈29（一）发现现问题——问题是什么么（性质、、范围、程程度、影响响、后果、、起因），，现实与期期望状态之之间的差异异，标准，，过去的绩绩效，预先先设置目标标。对以下三方方面深入分分析：（1）实际情况况与原期望望之间的差差距在哪里里？有多大大？（2）造成此差差距的直接接或间接原原因是什么么？（3）上级组织织或外部环环境是否是是造成本问问题的根源源？本问题题对其他组组织目标的的影响程度度如何？采用两种方方法：（1）集中注意意力于“目标已达成成”与“目标未达成成”的情况之间间的不同。。（2）寻找反面面证据来击击败假想原原因。30（二）确定定目标决策目标由由上一阶段段有待解决决的问题决决定。明确确解决问题题的最终目目的，明确确应达成的的目标，对对目标的优优先顺序进进行排序。。确定目标——需要作什么么：决策目目标须明确确具体；明明确的约束束条件；处处理好多目目标之间的的关系，每每个目标并并非同等重重要，决策策者如何衡衡量重要性性；决策目目标的数量量化。三种方法：：一，把要解解决的问题题尽可能地地集中，尽尽量减少目目标数；二，按重要要程度把目目标排序，，重要程度度高的目标标先行决策策，减少目目标间的矛矛盾；三是以总目目标为基准准进行协调调。31选用哪种方方案，视其其在各相关关限制因素素的优劣地地位及成本本效益而定定。拟定备选方方案——应该做什么么：整体详详尽性原则则，把所有有可能的备备选放安全全部构思出出来，不要要有任何遗遗漏。可行方案应应尽可能详详尽，数量量越多、质质量越好，，选择的余余地就越大大寻找方案的的方法主要要分为两类类：（1）从过去的的经验中寻寻找对策。。（2）从未来创创造中寻找找对策。（三）寻求求可行方案案32（四）寻求求相关或限限制因素寻找相关因因素与限制制因素，即即列出各种种对策及可可能牵涉到到的有利或或不利的考考虑因素。。所谓备选方方案的限制制因素或相相关因素，，是指评价价方案优劣劣后果应考考虑的对象象。不同的决策策问题，将将有不同的的考虑因素素，决策者者必须针对对特定问题题，思考可可能的相关关因素。33（五）分析析评价备选选方案先确定相关关的限制因因素，作为为计算与比比较的基础础；再针对对每一个备备选方案及及相关因素素，估计方方案的结果果（主要从从数量方面面），以利利于备选对对策间的比比较。比较的过程程包括：1）预计可能能发生的影影响；2）重视差异异之处；3）以金钱数数字表达差差异；4）通过初选选和归类来来减少替代代方案的数数目；5）集中关键键因素，满满意原则和和关键原则则来减少相相关因素数数量。评价程序：可行性——可能性；满满意度；后后果评价——代价与收益益，正面、、负面效果果。评价标准：合理性、、可接受度度、时效性性、经济性性34（六）选择择方案并实实施在详尽分析析与比较后后，选取一一个最满意意（或最优优的）方案案加以实施施。方案的选择择主要与决决策者的价价值观念、、不确定性性及其数量量技巧相关关。选择方案——决定作什么么（1）基本要求求：谁决策策谁负责；；充分考虑虑后果；审审视满意程程度；实施施时机；重重视智慧与与信息人员员的工作成成果；时效效观念。（2）选择方法法：经验判判断、数学学分析、试试验法。固定价值观观念与目标标的关系；；对不确定定性因素的的适当调整整。35（七）检验验方案的可可靠性追踪检查——作得怎么样样选定最优方方案后，为为确保决策策能推动目目标的达成成，决策者者还应在执执行前进行行方案的可可靠性检验验。可采用的方方法主要包包括：（1）听取不同同的、甚至至反面的意意见。（2）将决策转转换为详细细的执行方方案。（3）重新考虑虑计划的前前提假设。。（4）检讨被放放弃的其他他备选方案案。（5）征求同意意。（6）试制或试试销。（7）序列决策策法。36（八）决策策过程中应应注意的问问题（1）试图图为错错误的的问题题寻找找正确确答案案。（2）在不不适当当的时时机制制定决决策。。（3）决策策与行行动脱脱节。。此外，，决策策还应应注意意科学学分配配决策策时间间。为实现现科学学决策策，决决策者者还应应转变变观念念。37二、决决策的的一般般原则则1、经济性性原则则——结果、、过程程的经经济性性；把把提高高社会会效益益作为为根本本准则则2、创造性性原则则——非程序序化决决策，，就是是思维维、思思想、、方法法创新新3、科学性性原则则——可行性性研究究4、集体性性原则则——民主性性原则则，群群体决决策38复习思思考题题什么是是预测测？有有哪些些基本本的预预测方方法？？什么是是决策策？有有哪些些基本本的类类型？？有何何特点点？不同管管理层层次采采取的的决策策行动动有哪哪些不不同？？你如何何看待待决策策的普普遍性性？理性决决策过过程主主要有有哪些些主要要步骤骤？决策应应遵循循哪些些基本本原则则？39案例分分析在一个个高校校中，，导师师和研研究生生主要要从事事科技技项目目的研研究和和开发发。一一般情情况是是：导导师在在申请请到课课题后后，由由导师师统一一制定定方案案，确确定研研究人人员，，决定定经费费的使使用，，学生生负责责具体体执行行，一一切运运行中中出现现的问问题由由导师师决定定如何何解决决。在在导师师项目目较少少的情情况下下，由由于学学生技技术水水平低低，经经验也也不足足，这这种模模式保保证了了科研研任务务的有有效完完成。。但随随着项项目数数量的的增加加，导导师开开始顾顾此失失彼，，学生生在研研究过过程中中碰到到的一一些问问题时时常常常不能能及时时得到到导师师的指指点，，从而而使研研究的的效率率大大大降低低，项项目延延期的的现象象增多多。问：怎样样才能改改变这种种状况？？40TheEndofSection2Thankyouverymuch41第三节决决策策方法一、决策策方法的的基本类类型二、确定定型决策策三、非确确定型决决策四、风险险型决策策42（一）定定性决策策法（二）定定量决策策法一、决策策方法的的基本类类型43（一）定定性决策策法决策的“软技术”，专家创创造力技技术：在历史资资料和信信息的基基础上，，决策者者凭个人人经验、、知识和和判断能能力，充充分发挥挥专家内内行的集集体智慧慧，研究究决策对对象的本本质属性性，找出出事物的的内在联联系及规规律，对对备选方方案进行行抉择的的方法。。优点：灵活简便便，适应应性强，，能调动动专家的的积极性性；应用用于影响响决策的的随机因因素多且且难以进进行数量量评价的的社会问问题、心心理问题题、行为为问题等等。缺点：易受群体体知识结结构倾向向性的影影响。44奥斯本（（美）首首创，开开发人的的创造性性思维的的决策方方法。通通过邀请请有关专专家敞开开思路，，创造一一种自由由奔放的的思考环环境，诱诱发创造造性思维维的共振振与连锁锁反应。。原则：鼓励有有创见的的思想，，禁止任任何批评评。程序：邀请专专家——主持人明明确中心心议题——组织发言言（头脑脑风暴））——意见筛选选评价，，确定估估计。注意事项项：适于明明确简单单的问题题，鉴别别和评价价意见的的工作量量较大；；参与者者5—6人最佳，，≤10人为宜，，时间1—2小时；鼓鼓励独立立思考，，广开思思路，不不反驳、、总结或或重复别别人意见见；意见见越多越越好，允允许相互互矛盾，，可补充充和发表表相同意意见，使使其更具具说服力力。1、头脑风暴法法45参加集体决策策的成员面对对面地接触，，在所有意见见或方案提出出来后，再进进行讨论，直直到达成一致致意见。实施程序：1）决策成员面面对面地接触触，每个成员员只记下问题题，独立地写写出自己的想想法和意见。。2）每个成员依依次详细地公公开阐述其意意见。3）共同讨论所所提出的办法法，详细说明明和评价。4）每个成员单单独、匿名地地给这些意见见方法划分等等级。5）统计每个方方案的决策评评价等级，以以最高等级方方案作为最终终的决策方案案。2、名义集体决策策法46首创于美国兰兰德公司，由由奥拉夫、海海尔默等提出出。采用函询调查查，向预测对对象有关领域域的专家分别别提出问题，，将其意见综综合、整理、、归纳，再匿匿名反馈给各各个专家征求求意见，然后后综合、整理理、反馈，经经过多次反复复得到一个较较一致可靠的的意见。优点：把个别别专家的思想想系统化，集集中多数人的的才智，分析析问题较全面面；以匿名、、函询方式进进行，个人权权威、资历、、口才、劝说说、压力等影影响较小，利利于获得专家家真实的意见见。注意事项：要要求慎重地选选择专家组的的成员；设计计的征询问题要严严格限制。3、德尔菲法474、SWOT分析法环境的机会扭转型战略内部的劣势防御型战略环境的威胁多种经营战略略内部的优势增长型战略决策者在企业业内部优势和和劣势及外部部环境的机会会和威胁的动动态综合分析析中，确定相相应的生存和和发展战略的的决策分析方方法。48SWOT分析法——确定活动方向向和内容第一类企业：：良好的外部部机会和有利利的内部条件件；可采取增长型战略，充分掌握环环境提供的发发展良机。第二类企业：：良好的外部部机会，受到到内部劣势的的限制；可采采取扭转型战略，设法清除内内部不利条件件，尽快形成成利用环境的的能力。第三类企业：：内部存在劣劣势，外部面面临巨大威胁胁；可采用防御型战略，避开威胁，，消除劣势。。第四类企业：：具有强大的的内部实力，，但外部环境境存在威胁；；宜采用多种经营战略略，分散经营风风险，充分利利用优势。49（二）定量决决策法在已有的历史史资料和信息息的基础上，，借助于数学学模型、电子子计算机技术术、专家经验验，对决策对对象进行计算算和定量化研研究以解决决决策问题的方方法。1、确定型决策策方法2、风险型决策策方法3、不确定型决决策方法：大中取大法、、小中取大法法、后悔值法法、折中决策策法。501、确定型决策策其客观条件（（经济事件的的自然状态））是肯定和明明确的，可对对各方案的经经济效果进行行精确地计算算。（1）损益分析法法（2）线性规划法法（3）量本利分析析决策方法（4）库存论、排排队论、网络络技术等数学学模型法（5）微分极值法法：利用微分求导导确定极大（（小）值51盈亏平衡分析析法固定成本变动成本总收入总成本成本、销售收收入借助盈亏平衡衡点进行分析析，研究生产产经营一种产产品达到“不盈不亏”时的产量或收收入的决策问问题。Q：盈亏平衡点点产量或销量量；C：总固定成本本；P：产品价格；；V：单位变动成成本。B：预期利润额额EQ产量盈亏平衡点产产量法：盈亏平衡点销销售额法：52盈亏平衡分析析（BreakevenpointAnalysis）532、不确定型决决策各种方案在不不同自然状态态下的结果不不同，且每种种自然状态下下出现的概率率无法预先估估计。主要凭凭借决策者的的个人经验，，知识和判断断力，因此要要求决策者应应敢于承担风风险、开拓创创新；不断积积累经验知识识，不断提高高决策理论水水平和应用能能力。主要方法有：：最大损益值法法（冒险决策策，乐观法））最大最小损益益法（悲观决决策，坏中求求好）最大调整收益益法（折衷准准则）后悔值法（最最大后悔值最最小化准则））等概率法54（1）赫威斯决策策准则也称大中取大大标准决策法法（最大损益益值法），是是一种冒险决决策，乐观主主义者行为准准则——大中取大，好好中求好：在在所有备选方方案中，比较较各种方案的的最理想状态态，以其中最最理想的状态态威标准进行行决策。首先找出某个个方案的最大大损益值；其次从最大的的损益值中选选择出最大的的损益值。例题：P10155（2）瓦尔德决策策准则也称为小中取取大标准决策策法，最大最最小损益法，，一种悲观主主义者的行为为准则——小中取大，坏坏中求好：在在所有决策方方案中，比较较各个方案可可能出现最坏坏状况，以其其中最小损失失为标准进行行决策。首先找出方案案的最小损益益值；其次从最小损损益值中选最最大。例题：P10256（3）萨凡奇决策策准则也称为后悔值值法，最大后后悔值最小化化准则：是指指从后悔值当当中选择最小小者为最佳方方案。遗憾值（后悔悔值）＝理想想状态－实际际损失值首先计算出各各种自然状态态下的后悔值值；其次，算出不不同方案的最最大后悔值；；最后，选择最最大后悔值中中最小值所对对应的方案作作为最优方案案。例题：P10257（4）现实定义标标准法也称为最大调调整收益法，，一种折衷决决策法。首先确定现实实主义标准：：给最好的自自然状态确定定一个乐观系系数α（介于0与1之间），则悲悲观系数为1－α。然后预测每个个方案的预期期利润，求得得折衷收益值值；比较各个方案案的现实主义义预测值，选选择现实主义义预测值最大大者所对应的的方案为最优优方案。预测公式为：：现实主义测度度＝α×最大利润＋（（1－α）×最小利润例题：P10358（5）等概率决策策法等概率决策法法：最大平均均收益值法，，假设各种状状态的概率均均等，转化为为风险型决策策。见风险型决策策中的具体决决策方法。作业，将P101例题转化为风风险决策问题题求解。59练习大中取大、小小中取大、后后悔值法、折折中法（a＝0.7）方案收益值畅销销路一般销量较低滞销A方案B