工作中的人际技能团队建设二

工作中的人际技能（9）团队建设团队建设工作关系工作角色行为规范团体发展从众压力和团体凝聚力问题解决型团体企业团队建设工作关系工作中四种不同的关系：工作外的朋友；工作中的朋友；友好的工作关系单纯的工作关系与工作更相关的行为/与个人更相关的行为工作角色行为工作角色主要包括工作的要求——需要完成的任务、完成的方法以及完成工作所需的速度与质量。它们也包括行为的诸多方面。工作角色行为在演绎你的工作角色时你有多大的灵活度部分地取决于你的地位。较高地位的角色受到的限制较少。角色模糊，角色冲突和角色超载能使工作充满压力。规范在工作关系中，规范帮助解决人际矛盾，并有利于避免一些事件产生的冲突，例如应如何划分利益，应如何分配工作等。有些规范甚至对着装和语言都进行了规范，包括对脏话，私人俚语与术语的使用。工作环境中还有许多一般性规范在起作用。一些重要的规范为：公平性；互惠性；合理性和角色期望。（404表10.3）团体发展四个阶段：形成期动荡期规范期执行期三个影响群体发展的因素：个体需要团体需要任务需要三个因素在团体发展不同阶段的相对影响（P446图11.2）团体中的角色行为P453任务取向:与任务需要相对应维持取向：与团体需要相对应自我取向：与个人需要相对应从众压力和团体凝聚力1·经典实验： Sherif（1936）的实验（情境本身是模棱两可的） Asch（1951,1955）的实验（情境本身很明确，但团体的影响仍然存在）从众压力和团体凝聚力基本发现：人们受到团体中其他成员的意见的影响，并经常采纳他们的意见。不管判断的任务是清楚还是模糊、团体规模大还是小、也不管对初始意见的信服程度如何，团体成员都会交换各种观点，直到达成共识。从众压力力和团体体凝聚力力从众：个个体的思思想、情情感和行行为与团团体规范范相一致致的倾向向。从众压力力和团体体凝聚力力从众的原原因：相信团体体是正确确的。内内化了团团体规范范（privateconformity）为了获得得团体的的接纳与与赞许，，在行为为上与团团体规范范保持一一致，但但内心并并不接受受此规范范（publicconformity）从众压力力和团体体凝聚力力集一思考考（groupthink））人们对团团体共识识的重视视有时会会造成一一种从众众的压力力，无视视不同意意见，强强制人们们服从，，结果作作出错误误的团体体决策。。当团体迫迫于压力力，片面面追求达达成共识识而不管管如何达达成共识识时，团团体决策策就可能能受到损损害，这这样的团团体决策策被称为为集一思思考。从众压力力和团体体凝聚力力集一思考考产生的的原因：：形成共识识时并没没有考虑虑所有可可利用的的信息。。形成共识识时，团团体成员员的观点点并不独独立，共共识受到到污染。。形成共识识时是以以表面的的从众（（publicconformity））为基础础，而不不是以内内在的从从众（privateconformity））为基础础。共识识并不能能反映成成员的真真实想法法。从众压力力和团体体凝聚力力团体极化化（grouppolarization）当团体成成员对某某一问题题的看法法原本分分歧较大大时，讨讨论后可可能形成成一个中中间的立立场。但但是，当当大多数数成员对对某一问问题的看看法原本本倾向性性较强时时，讨论论后经常常出现团团体极化化现象：：团体趋趋向一个个更极端端的立场场。问题解决决型团体体一个团体体协调工工作的5个条件件：团体需要要适合组组织处理理的任务务必须由具具有适合合执行任任务、有有知识和和有能力力的人组组成。它必须在在一种支支持革新新、变化化和忠诚诚的文化化氛围下下操作它必须拥拥有具有有足够的的团体技技巧的成成员它必须能能跨过组组织结构构的障碍碍如何使团团体交互互作用从从争论中中获得利利益？（464））企业团队队建设两种人力力资源：：个人力力与团队队力团队建设设的基本本理论与与方法高新技术术企业中中的高层层管理团团队建设设两种人力力资源：：个人力力与团队队力1．传统统人力资资源管理理的重心心：个人人力2．现代代人力资资源管理理的重心心：团队队力两种人力力资源：：个人力力与团队队力HumanResource包包括两个个方面：：个人力（Individualresource）:由个个人的技技能、特特质和动动机决定定的个人人力量团队力（Groupresource））:由由个人力力量组合合形成的的集体力力量。团队力不不等于个个人力的的简单加加和：明星队=冠冠军队？？？1．传统统人力资资源管理理的重心心：个人人力（1）原原因：大机器生生产—流流水线——重分工工—行为为管理（（重视具具体操作作技能））在西方文文化中，，存在着着对团队队的强大大抵制。。在西方方企业中中，人们们对于要要加入团团队存在在一种强强烈的焦焦虑。1．传统统人力资资源管理理的重心心：个人人力《团队的的智慧》》一书中中，麦肯肯锡公司司的高级级咨询师师卡曾巴巴赫（Katzenbach）和史史密斯（（Smith））指出：“许多人人在心中中仍然喜喜欢个人人责任和和业绩，，而不喜喜欢任何何群体形形式的责责任和业业绩，不不论那是是团体还还是别的的什么群群体。我我们的父父母、老老师、牧牧师和其其他长者者，都把把个人责责任作为为我们从从最初年年代继往往开来最最为重要要的事情情来强调调。我们们是在根根据个人人成绩，，而不是是集体成成绩，来来衡量、、奖励和和惩罚的的制度下下成长起起来的。。不论我我们什么么时候‘‘想做成成点事情情’，我我们的第第一个想想法就是是承担起起个人责责任。””（p.16））1．传统统人力资资源管理理的重心心：个人人力（2）做做法：以以个人为为单位来来管理人人力资源源传统人力力资源管管理的理理论和实实践都是是以个人人为出发发点，以以个人为为中心的的，如：：人力资资源计划划、工作作分析与与工作说说明、人人员招聘聘、绩效效考核、、薪酬机机制等2．现代代人力资资源管理理的重心心：团队队力（1）原因：：知识经济—组组织变革—重重协作—知识识管理（重创创新技能与合合作能力）当代组织中，，越来越多的的任务需要团团队工作（teamwork）。这这种团队工作作不仅依赖于于团队成员的的个人能力，，而且依赖于于他们相互配配合的能力。。2．现代人力力资源管理的的重心：团队队力（2）做法：：以团队为单位位来管理人力力资源，让个个人力在团队队中得到更好好发挥；让不不同的个人力力互补协同，，达到整体最最优2．现代人力力资源管理的的重心：团队队力人力资源管理理的理论和实实践都需要重重大变革，这这种变革还刚刚刚开始二十一世纪的的人才竞争不不只是人才个个人素质的竞竞争，而是人人才组合的竞竞争，不是““单人赛”，，而是“团体体赛”，如果果没有成功的的团队协作，，个人力就只只是一种难以以兑现的潜在在资源，不能能转化为有效效的生产力和和创造力，甚甚至成为一种种破坏力量。。2．现代人力力资源管理的的重心：团队队力一个矛盾：许许多企业按照照“单人赛””的要求来挑挑选、训练和和管理选手，，但是这些选选手的真正工工作却是参加加“团体赛””团队建设的基基本理论与方方法1．西方学者者的观点2．中国学者者的探索1．西方学者者的观点（1）团队的的概念团队就是由少少数有互补技技能、愿意为为了共同的目目的、业绩目目标和方法而而相互承担责责任的人们组组成的群体。。（2）团队的的基本要素有意义的目的的（为什么组组成团队）具体的业绩目目标（团队具具体做什么））共同的方法（（如何做）互补的技能技术性或职能能性的专业技技能解决问题的技技能和决策的的技能人际关系技能能相互的责任：：相互投入、、相互信任（3）团队的的类型从功能上分：：高层团队--确定总体目标标，指导下属属团队流程团队--承担跨部门的的职责，负责责特定流程的的有效实施行动团队--具体行动的贯贯彻执行（3）团队的的类型从发展阶段分分：预备团队阶段段--讨论团队所能能成就的远景景、确定团队队成员及其角角色分工、进进行交流、建建立初步信任任新团队阶段--团队的成长时时期，其主要要任务是使成成员认识到相相互之间的依依赖性，开始始与内部和外外部的伙伴积积极配合，克克服各种困难难，达成业绩绩目标。成熟团队阶段段--团队成员能够够很好地合作作，并能使业业绩保持在一一个稳定的水水平。在这个个阶段的主要要任务是保持持团队的活力力，迎接新的的挑战。（3）团队的的类型从表现上分：梦幻团队--具备以下七个个要素：良好好的理解平台台、共同的梦梦想、创造性性的氛围、独独有的见解、、面对挫折的的复原力、网网络的激活剂剂（即相互合合作相互支持持）、从经验验中学习。/部分要素之间间可能存在冲冲突常规团队--地狱团队--（4）影响团团队有效性的的因素领导者的因素素：团队意识团队技巧领导风格：独独断型/辅辅助型领导力（4）影响团团队有效性的的因素施乐（Xerox）公司司的行政总裁裁Allaire(1998)认为为，在团队中中采取自由放放任的领导方方式不利于团团队效率，团队需要一一个强有力的的领导人来控控制局面、结结束争端、作作出决策、推推动新的工作作。然而，领领导人在做到到坚强有力的的同时，又应应该避免独断专行的领领导风格。（4）影响团团队有效性的的因素一些学者认为为，要保证团队获获得长远成功功，应该采用用辅助型领导模模式。辅助型领导导重在鼓励员员工参与，充充分发挥他们们的积极性和和创造性，其其特色是能指指导、鼓励、、倾听。辅助助型领导的目目标是通过增增加员工满意意度来提高工工作效率和业业绩。在方法法上，它具有有四个要素：：领导目标明明确、授权团团队成员、达达成共识和过过程指导。（4）影响团团队有效性的的因素成员关系因素素：角色关系：KantorFour-PlayerSystem（（发起者—追追随者—反对对者—旁观者者）价值观关系：：非正式交往（4）影响团团队有效性的的因素在团队互动中中，成员可以有四四种角色，表表现出如下四四种行为方式式：发起者发发起一连串行行动；追随者者支持发起者者；反对者反反对发起者；；旁观者一旁旁观察并做出出推动团队前前进的评论。。在一个高效效团队中，这这四种角色能能够配合默契契，四种行为为方式皆各得得其所，成功功地发挥各自自的作用：发发起者提供方方向；追随者者实施完成；；反对者进行行纠正；旁观观者则提出全全面看法。相相反，一个缺缺乏效率的团团队则不具备备使这四种行行为均衡发挥挥作用的能力力。（4）影响团团队有效性的的因素制度规范因素素：如：薪酬机制制（个人酬金金+团队队业绩酬金））团队章程的内内容至少包括括以下几点：：团队任务的的战略或业务务内容、团队队的具体目标标、预期的结结果及期限、、团队必须考考虑的基础规规则或约束、、团队成员的的资格及角色色。其它因素：（5）团队建建设的方法团队目标的确确定团队成员的挑挑选（5）团队建建设的方法团队目标的确确定：在在《微软团队队成功秘诀》》一书中，微微软VisualC++事业部的的总监麦卡锡锡（2000）将“建立立一个共同的目标”（Establishasharedvision）作为“成成功秘诀”的的第一个法则则。他认为，，“有共同的的目标才能建建立团队的认认同感和归属属感，大家会会觉得我们是是一个整体，，这是团队气气氛的心理基基础。”（5）团队建建设的方法团队成员的挑挑选：选拔的标准准主要有两个个：技能上的的多样性和互互补性，良好好的协作性团队规范的建建立（5）团队建建设的方法团队意识的形形成：团队意识识的核心是““团队精神””（grouppsyche）。。（5）团队建建设的方法麦卡锡（2000）对其其具体内容的的描述一群人同心协协力，集合大大家的脑力，，共同创造一一项智能财产产。……一群人全心全全意地贡献自自己的创造力力，结合成巨巨大的力量。。结合的创造造力由于这一一群人的互动动关系，彼此此激荡，而更更加复杂。这种复杂的情情况之下，领领导变成像是是人际互动的的交响乐指挥挥，辅助并疏疏导各种微妙妙的人际沟通通。在团队中的沟沟通和互动是是正确而健康康时，能够使使这一群人的的力量完全结结合，会产生生相加相乘的的结果，...（5）团队建建设的方法成员关系的发发展团队的管理理/指导/领导：高层经理对对于团队要要放而不纵纵，可以通通过以下方方法，来加加强对团队队工作的管管理和指导导：员工会会上定出团团队工作进进展汇报的的时间、评评估团队报报告并给出出反馈、参参与重大的的信息发布布、在有需需要时主动动充当团队队资源、要要求定期应应邀参加团团队会议、、顺便旁听听团队会议议等等。（5）团队队建设的方方法外部力量的的干预：聘请管理顾顾问，是加加强团队建建设的一个个重要措施施。咨询顾顾问的优势势在于三个个方面。一一是第三者者立场，可可以相对客客观、公正正地分析团团队中存在在的各种问问题；二是是专家眼光光，他们受受过专业训训练，具备备丰富的经经验，能够够对团队中中可能存在在的问题提提出独到的的见解，避避免团队成成员长期在在共同的企企业文化中中工作所难难免形成的的思维定势势；三是专专业方法，，他们可以以提出解决决问题的建建议和方案案。2．中国学学者的探索索陈惠湘：《《企业团队队修炼》四个关键：：事业目标企业领袖领导班子企业文化2．中国学学者的探索索十项修炼：：企业领袖的的四项修炼炼。一是人人事修炼，，即如何管管人、育人人、用人、、激励人；；二是运筹筹修炼，即即科学地制制定企业发发展规划，，进行重大大决策；三三是非职务务影响力修修炼，即修修养品德、、建立信誉誉、树立威威信、加强强个人的人人格魅力和和感召力；；四是自我我否定修炼炼，即突破破经验的束束缚，不断断开拓创新新。2．中国学学者的探索索领导班子的的四项修炼炼。一是以以同舟共济济为目标的的认同修炼炼；二是以以统一意志志为目标的的决策修炼炼；三是以以思想管理理为目标的的沟通修炼炼；四是以以建立规矩矩为目标的的纪律修炼炼。企业文化的的两项修炼炼。一是凝凝聚力修炼炼；二是竞竞争力修炼炼。高新技术企企业中的高高层管理团团队建设1．问题的的提出2．有待探探讨的问题题3．高层管管理团队中中的六种关关系(一)问问题的提提出1．实际背背景：中国国企业发展展的一个难难题（1）“四四方联危机机”（2）“短短命的优秀秀企业家现现象”2．理论背背景：领导导行为研究究的新趋势势中关村“四四方联”的的“高层人人事危机””中关村的三三家代表性性企业（四通、方正正和联想）先后发生生的高层人人事变动。。这三家公公司创业时时的几对高高层“黄金金搭档”，，如今难以以共事，甚甚至反目成成仇。“四通换帅帅、联想弃弃将、方正正逼宫：中中关村今年年秋天有点点乱”。--《《中中国国经经营营报报》》，，1999年年10月月19日日人们们对对““四四方方联联危危机机””的的评评说说第一一种种观观点点：：高层层裂裂变变的的实实质质是是领领导导权权问问题题，是是科科学学家家与与企企业业家家之之争争，，或或者者说说是是总总工工与与总总裁裁的的矛矛盾盾。。第二二种种观观点点：：高层层裂裂变变的的实实质质是是领领导导者者素素质质问问题题，，是因因为为中中国国缺缺乏乏企企业业家家，，其其根根源源又又在在于于我我们们的的大大学学教教育育没没有有培培养养科科技技人人才才的的市市场场眼眼光光和和经经营营头头脑脑，，结结果果使使得得企企业业的的科科技技主主管管和和经经营营主主管管之之间间出出现现了了沟沟通通困困难难。。人们们对对““四四方方联联危危机机””的的评评说说第三三种种观观点点：：高层层裂裂变变的的实实质质是是文文化化问问题题。中中国国文文化化中中有有““文文人人相相轻轻””与与““窝窝里里斗斗””的的传传统统，，在在高高新新技技术术企企业业中中同同样样是是一一山山难难容容二二虎虎，，““能能人人相相轻轻””难难免免导导致致““高高层层裂裂变变””。。第四四种种观观点点：：高层层裂裂变变的的实实质质是是体体制制问问题题。由由于于一一些些企企业业没没有有建建立立现现代代企企业业制制度度，，没没有有按按照照资资本本议议决决的的程程序序来来处处理理不不同同意意见见，，所所以以这这些些企企业业中中的的高高层层冲冲突突无无法法避避免免。。问题题？？这些些观观点点不不能能解解释释一一个个很很简简单单的的事事实实：：为为什什么么那那些些如如今今分分道道扬扬镳镳的的企企业业领领导导者者之之间间曾曾经经有有过过良良好好的的合合作作？？在在创创业业时时期期，，文文化化问问题题、、体体制制问问题题、、领领导导者者素素质质问问题题同同样样存存在在，，甚甚至至可可能能还还不不如如今今天天，，为为什什么么这这些些企企业业中中的的科科学学家家与与企企业业家家之之间间能能够够有有效效地地合合作作，，成成为为颇颇受受称称赞赞的的黄黄金金搭搭档档？？我们们应应该该超超越越常常识识，，对对高高层层裂裂变变现现象象进进行行深深入入系系统统的的探探讨讨。。新的的解解释释提出出一一个个新新的的解解释释：：高高新新技技术术企企业业中中高高层层管管理理团团队队的的建建设设跟跟不不上上企企业业本本身身迅迅速速发发展展的的步步伐伐，，是是高高层层人人事事危危机机的的一一个个主主要要原原因因。。一方方面面，，高高新新技技术术行行业业发发展展速速度度快快，，竞竞争争激激烈烈，，靠靠““孤孤胆胆英英雄雄””不不可可能能成成功功；；另另一一方方面面，，高高新新技技术术企企业业知知识识密密集集，，能能人人成成堆堆，，又又很很容容易易出出现现谁谁也也不不服服谁谁的的局局面面。。因因此此，，建建立立一一个个团团结结有有效效的的高高层层管管理理团团队队，，是是高高新新技技术术企企业业健健康康发发展展的的一一个个重重要要条条件件。。“四方联危机机”的广阔的的背景为了说明中国国企业中高层层管理团队问问题的普遍性性和重要性，，我们有必要要看到“四方方联危机”的的更广阔的背背景，即广泛泛存在于中国国企业中的“短命的优秀秀企业家现象象”“短命的优秀秀企业家现象象”近年来，许多多闻名全国的的“优秀企业业家”纷纷落落马。一些名名噪一时的企企业也纷纷夭夭折。据统计计，在中关村村5000家家民营企业中中，91.4%的企业不不到5年就香香消玉殒，只只有3%的生生存时间在8年以上。陈建军（1998），““企业家短命命之谜”，《《沿海经济》》，1998年6期，42-43。。“短命的优秀秀企业家现象象”决策失败是中中国企业家的的头号失败原原因。之所以以决策失败，，根本原因在在于独断体制制（决策是独独断的、无制制约的）、扩扩张情绪（盲盲目扩张和多多元化）、投投机心理（一一夜暴富）。。不难看出，，其中的“独断断体制”一项项正是高层管管理团队不健健全的表现。宋铁军（1999），““决策失败与与执行失败----中国国企业家与国国外CEO的的失败比较””，《中国企企业家杂志》》，1999年12期，，42-49。全球背景：领领导行为研究究的新趋势高层管理团队队建设并非中中国企业特有有的问题，在在全球经济变变革及组织方方式变革的过过程中，如何何建立一个团团结高效的高高层管理团队队，已经成为为各国企业普普遍面临的挑挑战。由ThomasGroup赞助的的第28界美美国企业CEO年度调查查表明，将近近80%的美美国高级管理理人员认为建建设一个有效效的管理团队队是CEO最最重要的责任任之一。领导行为研究究的新趋势近年来，高层层管理团队（（TMT，TopManagementTeam，或或ExecutiveTeam））问题受到许许多西方企业业领导者的重重视，并且成成为西方组织织行为研究的的一个热点。。变迁的加剧剧、竞争的激激烈、技术的的快速发展、、经济和社会会环境的不可可预测性增加加等各种因素素，使得单一一的企业领导导模式不再适适用，单个企企业家的作用用也相当有限限，因此，在在西方企业领领导行为的实实践中，出现现了由“伟人人模式”向““高层管理团团队模式”的的转变。高层管理团队队（TMT））的建设特别别重要主要原因：高层管理团队队的责任重大大。他们在企企业中扮演核核心的角色，，负责制定企企业战略和重重大问题的决决策。高层管理团队队的工作任务务特殊。他们们的工作涉及及面广，有很很强的动态性性和不确定性性。高层管理团队队的好坏对于于企业发展的的影响非常大大，往往大于于CEO个人人素质的影响响力。高层管理团队队建设面临的的特殊困难“最高层的团团队是最难办办的事”“在最高管理理层中，长期期挑战的复杂杂性、对管理理时间的大量量占用、以及及高级管理人人员中根深蒂蒂固的只顾自自己的行为，，都凑在一起起与团队作对对。”----TheWisdomofTeamsbyJ.R.Katzenbach，1993.高层管理团队队建设面临的的特殊困难团队成员在职职业生涯发展展中存在竞争争，而且，越越往高层，职职位提升的空空间越小，CEO只能有有一个。团队成员之间间，尤其是总总裁与其他成成员之间发生生冲突时，没没有“上诉法法庭”，冲突突的解决较为为困难。团队成员人人人都是“精英英”，往往领领导欲较强，，对团体维系系重视不够。。企业成员对高高层管理团队队的期望和要要求很高，因因此也就很容容易产生不满满。--Kiefer,C.F.(1998),TeamLearning,ExecutiveExcellence,September,1998,18.建设高层管理理团队的有效效方法？哥伦比亚大学学教授DonaldHamrick认为，企企业高层要进进行真正的团团队协作，其其核心因素是是行为的协调调与统一，即即高层管理团团队致力于建建立一种共同同的集体互动动。它包括三三个主要因素素：信息的共共享、资源的的共享及决策策的共享。为为此，企业要要投入资金与与时间去发展展高层管理群群体的行为协协调性，团队队成员必须有有很强的团队队意识，应该该经常见面，，企业行政总总裁要负责找找出管理高层层团队协作的的机会，确保保团队按照既既定的方式运运作。--DonaldHamrick（1997），，BuildingRealTopManagementTeam,StrategyandLeadership，1997，，9/10.建设高层管理理团队的有效效方法？林正大，“实实施团队建设设的有效方法法”（《中中外管理》2000/7）：要成为"团队队"必须要有有以下几个条条件∶具有共同的愿愿望与目标和谐、相互依依赖的关系具有共同的规规范与方法团队建设四要要素：目标、、关系、规范与领导导力。(二)有有待探讨的问问题我们有必要针针对中国的实实际情况，开开展对中国企企业中高层管管理团队建设设的理论探讨讨和实证研究究。具体到高高新技术企业业，我们需要要探讨以下问问题：我国高新技术术企业中的高高层管理模式式具有哪些特特点？我国高新技术术企业中的高高层管理团队队存在哪些问问题？如何提高我国国高新技术企企业中高层管管理团队的效效能？(三)高高层管理团队队中的六种关关系什么样的高层层管理团队才才是有效的？？有一个灵魂人人物（teamleader，团队领导人人）：有明确确的价值观、、有远景规划划能力、有决决策能力、有有凝聚力、有有公心成员之间协调调一致：能力力互补、共同同理念、相互互沟通、有行行为规范、正正常工作关系系从关系入手来来研究高层管管理团队的有有效性高层管理团队队的关系动力力学1．要了解高高层管理团队队的表现，关关键是了解其其内部的关系系动力学，即即团队成员之之间的各种关关系。2．高层管理理团队的成员员关系主要包包括六个方面面----工工作关系、权权力关系、利利益关系、价价值观关系、、能力关系、、性格关系，，如果这些关关系没有理顺顺，高层管理理团队的效能能就难以正常常发挥。高层管理团队队的关系动力力学工作关系是指工作上如如何分工配合合。权力关系指权力的分配配和制约问题题，它还涉及及到桌子底下下的权力斗争争。利益关系不仅包括工资资福利的分配配，还包括产产权制度等方方面的安排（（技术股份、、管理股份的的计算）。价值观关系指成员之间是是否同心同德德，核心领导导人是否有明明确的价值观观并且得到团团队成员的真真心接纳。能力关系指成员之间专专业技能的配配合以及对其其他成员的专专长的了解和和尊重。性格关系指团队成员在在性格上是否否协调，是否否具有与不同同性格的人进进行有效沟通通的能力。高层管理团队队的关系动力力学高层管理团队队的关系动力力学3．这些关系系之间存在相相互影响、相相互制约。例如，如果价价值观念上分分歧大，利益益分配机制不不合理，就会会引发较大的的权力斗争，，影响工作关关系上的配合合。高层管理团队队的关系动力力学4．在企业的的不同发展阶阶段，各种关关系的内容和和影响力会发发生变化，企企业发展越大大、越快，关关系就越复杂杂，企业要健健康发展，就就必须及时了了解并调整这这些关系，保保证高层管理理团队的正常常运作。在企业发展的的种子阶段和和开发阶段，，人数少，人人员相互了解解，性格相投投；产品单一一，工作关系系简单；另外外，在创业阶阶段，企业底底子薄，没有有权力、利益益可争。在成长阶段，，就容易出问问题：人员增增多，不少后后来者加入，，性格协调较较为困难；此此时企业往往往实行产品和和行业多元化化，工作关系系变得复杂；；另外，企业业有了较大的的家底，也就就有较大的权权力/利利益可以争夺夺。因此，在在这个阶段，，协调好成员员之间的各种种关系，就变变得尤其重要要。高层管理团队队的关系动力力学5．利益分配配机制不合理理、价值观念念不相同是导导致中国大陆陆诸多高新技技术企业高层层裂变的重要要原因。产权不明晰、、利益分配不不合理是引发发很多企业高高层冲突的重重要原因，也也是中国企业业改革的一个个难题。此外，中国知知识分子往往往羞谈名、权权、利，当权权与利分配的的不公平性不不算很大时，，往往忍让，，很少公开表表示不满，但但是，不满是是存在的，而而且往往以曲曲折的方式表表现出来，比比公开争执的的负面影响更更大。矛盾一一旦爆发，就就可能难以收收拾。高层管理团队队的关系动力力学协调团队成员员关系的方法法：为企业选拔一一个强势的核核心领导者（（有明确的价价值观、长远远目光、决断断能力等）；；建立合理的体体制（明确权权、利关系））与健全的制制度；培养共共同的的价值值观；；加强团团队技技能的的学习习；根据企企业的的发展展，及及时调调整各各项关关系。。谢谢！！ThankYou！9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Friday,January6,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。14:21:0714:21:0714:211/6/20232:21:07PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2314:21:0714:21Jan-2306-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。14:21:0714:21:0714:21Friday,January6,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2314:21:1414:21:14January6,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。06一月20232:21:14下午14:21:141月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月232:21下午午1月-2314:21Janu