工程项目实施控制管理讲义

工程项目实施控制

第一节工程项目实施控制系统第二节

工程项目进度控制第三节

工程项目成本控制第四节工程项目质量控制第五节工程项目全面风险管理教学要求：一般了解：项目控制的主要工作，工程项目风险分析的角度一般理解：进度控制的过程和方法，成本控制的过程和方法，质量控制的过程和方法。重点掌握：第一节工程项目实施控制系统一、概述二、工程项目实施控制要素三、工程项目控制系统四、工程项目实施的前导工作to一、概述（一）工程项目控制的任务（二）实施控制的必要性（三）现场控制（四）工程项目控制的矛盾性

to（一）工程项目控制的任务

在现代管理理论和实践中，控制有着十分重要的地位。在管理学中，控制包括提出问题、研究问题、计划、控制、监督、反馈等工作内容。实质上它已包括了一个完整的管理全过程，是广义的控制。而本课中的控制指在计划阶段后对项目实施阶段的控制工作，即实施控制，它与计划一起形成一个有机的项目管理过程。项目实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目总目标的圆满实现。

return（二）实施控制的必要性1．项目管理主要采用目标管理方法，项目的总目标必须通过实施控制才能实现。2．现代工程项目规模大、投资大、技术要求高，计划实施的难度大，不进行有效的控制，必然会导致失败。3．专业化分工，项目的参加单位多，造成行为的不一致，不协调或利益的冲突，使项目实施过程中断或受到干扰。4．许多企业跨部门、跨行业、跨地区、甚至跨国的项目越来越多，这给控制提出了新的课题和要求。5．项目计划是基于许多假设条件上，会有许多错误。在实施过程中会有各种干扰，使实施过程偏离项目的目标和计划，必须进行控制。return（三）现场控制

项目管理者在项目的实施阶段不仅仅是提出咨询意见、作计划、指出怎样做，而且直接组建项目组，在现场负责监督计划的实施，是管理任务的承担者。项目管理注重实务，为了使项目管理有效，使控制得力，项目管理人员必须介入项目的具体的实施过程，亲自安排、布置工作，监督现场实施状况，参与现场的各种会议。所以一经现场工程开始，项目管理工作就转移到施工现场。return

（四）工程项目控制的矛盾性项目实施阶段是项目管理工作最为活跃的阶段。

但项目控制在项目构思、目标设计阶段即已开始，主要为项目的目标确定、项目范围定义、可行性研究、设计和计划中的阶段决策和审批工作。按照项目寿命期的影响曲线(见图2—2)，项目早期控制的效果最大。所以控制措施越早作出对工程、对目标影响越大、越有效。但在早期对项目的功能、技术标准要求、实施方法等各方面的目标尚未明确，或没有足够的说明，使人们控制的依据不足。所以人们常常疏于在项目前期的控制工作，这是很自然的，但常常又是非常危险的。应该加强项目前期的控制。return二、工程项目实施控制要素

（一）项目实施控制的对象（二）项目目标对控制的影响（三）控制的内容（四）项目控制的依据（五）控制期的设定to（一）项目实施控制的对象1.工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。2.项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、现场、费用等。3.项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。4.工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。5.为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设置在：（1）重要的里程碑事件上；（2）对工程质量有重大影响的工程活动或措施上；（3）对成本有重大影响的措施上；（4）标的大，持续时间长的主要合同上；（5）主要的工程设备、主体工程上。return（二）项目目标对控制的影响项目实施控制又是目标控制。控制的目的是使整个项目的实施符合总目标。项目实施控制具有如下特点：1．目标的可变性。在项目实施中由于上层组织战略的变化，实施环境的干扰，新的技术的出现等需要修改目标。2．项目有许多目标，而且经常产生目标争执。在控制过程中必须保证目标系统的平衡，包括子目标和总目标，阶段性目标与整体目标的平衡。3．组织行为影响控制。参加者在实施中的行为受他在项目中的利益驱动。参加者的企业目标常常决定他的行为。4．外界环境变化造成对项目实施的外部干扰，使实施过程偏离目标。项目目标与环境之间的交互作用是控制的难点，应一直加强对环境的监控和预警。所以项目的目标控制是高度动态的，多变的。return（三）控制的内内容1．三大大控制，，即工期期(进度度)控制制、成本本(投资资、费用)控控制、质质量控制制。由项项目管理理的三大大目标引引导出。。2．合同同控制。。3．风险险控制。。4．项项目变更更管理等等。上述这几几个方面面是互相相影响、、互相联联系的，，强调综综合控制制。在分分析问题题，作项项目实施施状况诊诊断时必必须综合合分析成成本、工工期、质质量、工工作效率率状况并并作出评评价。在在考虑调调整方案案时也要要综合地地采取技技术、经经济、合合同、组组织、管管理等措措施，对对工期、、成本、、质量进进行综合合调整。。return（四）项目控制制的依据据工程项目目控制的的依据：：定义工工程项目目目标的各种文文件，如如项目建建议书、、可行性性研究报报告、项项目任务务书、设设计文件件、合同同文件等等。此外还应应包括如如下三个个部分：：1．对工工程适用用的法律律、法规规文件。。它们构构成项目目实施的的边界条条件之一一。2．项目目的各种种计划文文件、合合同分析析文件等等。3．在工工程中的的各种变变更文件件。具体地说说工程项项目的控控制内容容、目的的、目标标依据可可由表11——l所示。return序号控制内容控制目的控制目标控制依据

1

2

3

4

成本控制

质量控制

进度控制

合同控制

保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加，达到盈利目的

保证按任务书规定的数量和质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能

按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延

按合同规定全面完成自己的义务、防止违约计划成本

规定的质量标准

任务书规定的工期

合同规定的各项义务、责任

各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材料、资金计划、计划成本曲线等

各种技术标准，规范、工程说明、图纸、工程项目定义、任务书、批准文件

工期定额规定的总工期计划、批准的详细的施工进度计划、网络图、横道图等

合同范围内的各种文件、合同分析资料表11-1return（五）控制期的的设定控制期不不是项目目计划和和控制的的最小时时间单位位，而是控制制期提供供项目报报告、作作出阶段段核算、、召开协调会会议的时时间间隔隔。通常项目目按生命命期划分分成几个个大的阶阶段，按按年、季季、月、、周划分分控制期期。最小控制制期的与与总工期期有关，，通常一一年以上上的项目目，控制制期以月月计。对对工期较较短的项项目控制制期可以以为周或或双周。。控制期越越短，越越能早发发现问题题，并及及早采取取纠正措措施。但但计划和和控制的的细度和和管理费费用会大大幅度增增加。在特殊情情况下，，如或对对重要的的、风险险大、内内容复杂杂、新颖颖的项目目或项目目单元，，可以划划小控制制期，做做更精细细的计划划和更严严密的控控制。return三、工程程项目控控制系统统（一）项目控制制过程（二）项目控制制的主要要工作（三）其它控制制手段的的使用to（一）项目控制制过程（二）项项目控制制的主要要工作1．管理和监监督项目目实施2．跟踪项目目实施过过程3．实施过程程诊断4．采取调控控措施5．变更管理理return1．管理和监监督项目目实施（1）领领导整个个项目工工作，作作工作安安排，沟通各方方面的关关系，提提供工作作条件，，培训人人员。（2）协协调项目目实施施的各项项工作、、各个参参加者，，处理矛矛盾，发发布指令令，划分分各方面面责任界界面，解解释合同同。（3）各各种工作作的检查查，例如如，各种种材料和和设备进进场及使使用、工工艺过程程、隐蔽蔽工程、、部分工工程及整整个工程程的检查查、验收收、试验验等，并并管理现现场秩序序。（4）工工程过程程中对各各种干扰扰和潜在在的危险险的预测测，并及及时采取取预防性性措施。。（5）记录各各种工程实施施情况及环境境状况，收集集原始资料。。通过监督能能获得正确的的第一手资料料。（6）各种工工作和文件的的审查、批准准。return2、跟踪项目实施施过程(l)作项项目实施状况况报告。(2)分析项项目实施状况况与项目目标标和计划之间间的差异。1)及时地认认识偏差，可可以及时分析析问题，及时时采取措施，，这样控制简简单而有效，，反应时间短短，使花费或或损失尽可能能地小。这需要迅速提提供信息，反反映项目实施施问题，建立立有效的早期期预警系统。。实践证明，如如果控制过程程太长，反应应太慢，措施施滞后，会加加大纠正偏差差的难度，造造成更大的损损失。2)对偏差的的分析应是全全面的，从宏宏观到微观，，定性和定量相结合合。在工程中中偏差可能表表现在：工程(整个工工程、各部分分工程)的完完备性、工作作量和质量；；生产效率：控控制期内完成成的工作量和和相应的劳动动消耗；费用／成本：：各工作包费费用、各费用用项目，剩余余成本；工期：如工作作包最终工期期，剩余工期期。应注意并抓住住重大的差异异，特别是作作为控制点的的差异。return3．实施过程诊断断（1）对工程程实施状况的的总体分析评评价。（2）对产生生问题和偏差差原因的分析析。（3）原因责责任的分析。。l)责任分析析的依据是原原定的目标分分解所落实的的责任，确定定是否是由于于项目组织成成员未完成规规定的责任而而造成偏差。。2)在实际工工程中常常存存在多方面责责任，或多种种原因的综合合，则必须按按责任者、按按原因进行分分解。（4）实施过过程趋向的预预测。l)偏差对项项目的结果状状况有什么影影响，即按目目前状况继续续实施工程，，不采取新的的措施会有什什么结果。2)如果采取取调控措施，，以及采取不不同的措施，，工程项目将将会有什么结结果。3)事先预测测和评价潜在在的危险和将将来可能发生生的干扰，以以准备采取预预防性行动。。return4．采取调控措施施对项目实施的的调整通常有有两大类：(l)对项目目目标的修改改。即根据新新的情况确定定新目标或修改原原定的目标。。(2)按新新发生的情况况(新环境、、新要求、工工程的实际实实施状态)作作出新的计划划，或对计划划和实施过程程作出调整。。采取调控措施施是一个复杂杂的决策过程程，会带来问问题：(l)如何提提出对实施过过程进行干预预的可选择方方案，以及如如何进行方案案的组合。(2)对方案案(或其组合合)进行技术术经济分析，，选择(决定定)投入省、、影响小而且且行之有效的的方案。新的的方案同样会会造成目标系系统的争执。。(3)按照实实际工程新的的情况(新环环境、新的要要求，工程实实施状态)作作出新的(或或修改原定的的)计划。(4)进入下下一个控制循循环，对实施施过程新的控控制，包括措措施投入的安安排、监督。。return5．变更管理（1）变更的的种类。1)目标的变变更2)工程技术术系统的变更更3)实施计划划或实施方案案的修改4)其它，如如投资者的退退出。2．变更的影影响。1)定义工程程目标和工程程实施的各种种文件的变变更；2)引起项目目组织责任的的变化和组织织争执。3)有些工程程变更还会引引起已完工程程的返工，现现场工程施工工的停滞，施施工秩序打乱乱，已购材料料的损失等。。3．变更的处处理要求1)变更尽可可能快地作出出。2)变更指令令作出后，应应迅速、全面面、系统地落落实变更指令令。由于变更时间间紧，难以详详细地计划和和分析，使责责任落实不全全面，容易造造成计划、安安排、协调方方面的漏洞，，导致损失。。四、工程项目目实施的前导导工作（一）各种许可证的的办理（二）现场准备（三）实施条件准备备to(一）各种许许可证的办理理1.建设用地许可可证的办理。。2.建设工程规划划许可证的办办理。3.建筑工程施工工许可证的办办理。return1.建设用地许可可证的办理。。(1)建建设单位向城城市规划行政政主管部门提提出申请。(2)城市市规划部门作作现场调查和和勘察，并征征求环保、消消防、文物保保护、土地管管理等部门的的意见，作出出初步审查。。(3)向建建设单位提供供建设用地的的地址和范围围红线。(4)建设设单位提出建建设总平面规规划图，城市市规划部门进进行审查，看看是否符合用用地的性质、、规模和布局局方式，量测测实用地面积积。（5)核发发建设用地许许可证。return2.建设工程规划划许可证的办办理(1)在取取得用地许可可证后，按照照有关法规，，建设单位向向土地管理部部门领取土地地使用权证书书，再向城市市规划部门提提出建设申请请。(2)城市市规划部门提提出规划设计计要求。(3)建设设单位按照规规划设计要求求委托设计单单位进行方案案设计。(4)城市市规划部门审审查设计方案案，提出修改改意见，，或或同意设计方方案。(5)核发发建设工程规规划许可证。。return（二）现场准备1．现场实施施所必需的各各种手续和许许可证的办理理，如建设及及临时场地占占用许可证等等。2．现场原建建筑物的拆除除和场地平整整，包括现场场电力线路、、水管、煤气气管道的动迁迁，各种名木木古树的移栽栽，文物的保保护。3．现场及及通往现场场的道路的的疏通，给给排水管道道的铺设，，现场的邮邮电和通讯讯问题的解解决。4．现场临临时设施的的布置及搭搭设。这一一般在永久久性建筑放放线之后作作现场平面面安排。return（三）实施条件准准备(l)劳动动力的调遣遣、培训工工作；(2)材料料的订货、、采购、运运输、进场场；(3)施工工设备的调调遣及进场场安装；(4)全部部必要的技技术文件(包括规范范、详细图图纸等)的的提供和相相应的会审审工作等。。前期工作必必须有足够够的时间，，并作周密密的计划，，作详细的的施工准备备，不能盲盲目压缩这这个阶段的的时间。如如果实施前前准备期太太短，由于于人员和设设备的调遣遣问题，在在工程开工工后相当长长时间内施施工现场混混乱，达不不到正常的的施工秩序序和工作效效率。最终终工期常常常会拖延得得更多。欲速则不达达。return第二节工工程项目目进度控制制to一、概述述二、实际工工期和进度度的表达三、进度拖拖延原因分分析及解决决措施一、概述述（一）进度的概念念（二）进度指标（三）进度控制和和工期控制制（四）进度控制的的过程to（一）进度度的概念进度是指工程项项目实施结结果的进展展情况。项目实施结结果应该以以项目任务务的完成情情况，如工程的数量量来表达。。但由于工工程项目对对象系统(技术系统统)的复杂杂性，常常常很难选定定一个恰当当的，统一一的指标来来全面反映映工程的进进度。有时时时间和费费用与计划划都吻合，，但工程实实物进度(工作量)未达到目目标，则后后期就必须须投入更多多的时间和和费用。在现代工程程项目管理理中，人们们已赋予进进度以综合合的含义，，它将工程程项目任务务、工期、、成本有机机地结合起起来，形成成一个综合合的指标，，能全面反反映项目的的实施状况况。所以进度控控制已不只只是传统的的工期控制制，而且还还将工期与工程实物、、成本、劳劳动消耗、、资源等统一起来来。return（二）进度指标进度控制的的基本对象象是工程活活动。它包括项目目结构图上上各个层次次的项目单单元，上至整个项项目，下至至各个工作作包(有时时直到最低低层次网络络上的工程程活动)。。由于一个工工程有不同同的子项目目、工作包包，它们工工作内容和和性质不同同，必须挑挑选一个共共同的、对对所有工程程活动都适适用的计量量单位。1．持续时间。2．按工程活动动的结果状状态数量描描述。3．已完成成工程的价价值量。即用已经完完成的工作作量与相应应的合同价价格(单价价)，或预预算价格计计算。这是是常用的进进度指标。。4．资源消耗指指标。return1.持续时时间人们常用已已经使用的的工期与计计划工期相相比较以描述述工程完成成程度。例如计划工工期二年，，现已经进进行了一年年，则工期期已达50％；一个工程活活动，计划划持续时间间为30天天，现已经经进行了15天，则则已完成50％。但由于工期期与人们通通常概念上上的进度还还有不一致致。工程的的效率和速速度不是一一个直线，，如通常工工程项目开开始时工作作效率很低低，进度慢慢，到工程程中期投入入最大，进进度最快，，而后期投投入又较少少。所以工工期下来一一半，并不不能表示进进度达到了了一半，何何况在已进进行的工期期中还存在在各种停工工、窝工、、干扰作用用，实际效效率远低于于计划的效效率。2.按工程程活动的结结果状态数数量描述这主要针对对专门的领领域，其生生产对象简简单、工程活动简简单。例如如：对设计工作作按资料数数量(图纸纸、规范等等)；混凝士工程程按体积(墙、基础础、柱)；；设备安装的的吨位；管道、道路路的长度；；预制件的数数量、或重重量、体积积；运输量以吨吨·公里；；土石方以体体积或运载载量等。特别当项目目的任务仅仅为完成这这些分部工工程时，这这些指标比比较反映实实际。return4.资源消消耗指标如劳动工时时、机械台台班、成本本的消耗等等。它们有统一一性和较好好的可比性性，即各个个工程活动直到整整个项目都都可用它们们作为指标标。但在实际工工程中要注注意如下问问题：(l)投入入资源数量量和进度有有时会有背背离，会产产生误导。。例如某活活动计划需需100工工时，现已已用了60工时，则则进度已达达60％。。这仅是偶偶然的，计计划劳动效效率和实际际效率不会会完全相等等。(2)由于于实际工作作量和计划划经常有差差别，即计计划100工时，由由于工程变变更，工作作难度增加加，工作条条件变化，，应该需要要120小小时。现完完成60工工时，实质质上仅完成成50％，，而不是60％，(3)用成成本反反映工工程进进度是是经常常的，，但有有如下下因素素要剔剔除：：①不正正常原原因造造成的的成本本损失失，如如返工工、窝窝工、、工程程停工工。②价格格原因因(如如材料料涨价价、工工资提提高)造成成的成成本的的增加加。③考虑虑实际际工程程量，，工程程(工工作)范围围的变变化造造成的的影响响。return（三））进度控控制和和工期期控制制工期和进度是两个个既互互相联联系，，又有有区别别的概概念。。由工期期计划划得到到各项项目单单元的的计划划工期期的各各个时时间参数数。它它们作作为项项目的的进度度目标标之一一。工期控控制的的目的的是使使工程程实施施活动动与上上述工工期计计划在在时间间上吻吻合，，即保保证各各工程程活动动按计计划及及时开开工、、按时时完成成，保保证总总工期期不推推迟。。进度控控制的的总目目标与与工期期控制制是一一致的的，但但它不不仅追追求时时间上上的吻吻合，，而且且还追追求在在一定定的时时间内内工作作量的的完成成程度度(劳劳动效效率和和劳动动成果果)或或消耗耗的一一致性性。return它们的的联系系与区区别：：1．工工期作作为进进度的的一个个指标标，它它在表表示进进度计计划及及其完完成情情况时时有重重要作作用，，所以以进度度控制制首先先表现现为工工期控控制，，有效效的工工期控控制才才能达达到有有效的的进度度控制制，但但仅用用工期期表达达进度度会产产生误误导。。2．进进度的的拖延延最终终一定定会表表现为为工期期的拖拖延。。3．对对进度度的调调整常常常表表现为为对工工期的的调整整，为为加快快进度度，改改变施施工次次序，，增加加资源源投入入，则则意味味着通通过采采取措措施使使总工工期提提前。。所以进进度控控制的的重点点还是是在对对工期期控制制上。。return（四））进度度控制制的过过程1．保保证项项目及及各个个工程程活动动按计计划及及时开开始，，记录各各活动动的开开始和和结束束时间间及完完成程程度。。2．在在各控控制期期末(如月月末、、季末末，一一个工工程阶阶段结束束)作作进度度报告告，将将各活活动的的完成成程度度与计计划对对比，，确定定整个个项目目的完完成程程度，，并结结合工工期、、生产产成果果、劳劳动效效率、、消耗耗等指指标，，评价价项目目进度度状况况，分分析其其中的的问题题。3．对对下期期工作作作出出安排排，对对一些些已开开始，，但尚尚未结结束的的项目目单元元的剩剩余时时间作作估算算，提提出调调整进进度的的措施施，根根据已已完成成状况况作新新的安安排和和计划划，调调整网网络，，重新新进行行网络络分析析，预预测新新的工工期状状况。。4．对对调整整措施施和新新计划划作出出评审审，分分析调调整措措施的的效果果，分分析最最终工工期是是否符符合目目标要要求。。return二、实实际工工期和和进度度的表表达（一））工作包包的实实际工工期和和进度度的表表达（二））项目实实际工工期和和进度度的表表达（三））总项目目的完完成程程度分分析（四））总工期期预测测to（一））工作作包的的实际际工期期和进进度的的表达达进度控控制的的对象象是各各个层层次的的项目目单元元，而而最低层层次的的工程程活动动是主主要对对象。。必须须能迅迅速且正正确地地反映映如下下进度度信息息：1．项项目正正式开开始后后，必必须监监控项项目的的进度度以确确保每每项活活动按按计划划进行行，掌掌握各各工作作包(或工工程活活动)的实实际工工期信信息，，记录录并报报告工工期受受到的的影响响及原原因。。2．工工作包包(或或工程程活动动)所所达到到的实实际状状态，，即完完成程程度和和已消消耗的的资源源。在在项目目控制制期末末(一一般为为月底底)对对各工工作包包的实实施状状况、、完成成程度度、资资源消消耗量量进行行统计计。3．预预期该该活动动到结结束尚尚需要要的时时间或或结束束的日日期。。需要要考虑虑剩余余工作作量，，已有有的拖拖延，，后期期工作作效率率的提提高等等因素素。return工程活活动完完成状状况分分析：：如果一一个工工程活活动已已完成成，则则进度度为100％，，未开始始的为为0％％；对已开开始但但尚未未完成成的工工程活活动，，通常常有如如下几几种定定义模模式：：(l)0％％一100％，，即开开始后后完成成前一一直为为0，，完成成才为为100％％。(2)50％一一50％，，一经经开始始则认认为已已完成成50％，，直到到完成成前，，完成成后才才为100％。。(3)按实实物工工作量量或成成本消消耗，，劳动动消耗耗所占占的比比例，，即按按已完完成的的工作作量占占总计计划工工作量量的比比例计计算。。(4)按已已消耗耗工期期与计计划工工期(持续续时间间)的的比例例计算算。(5)按工工序(工作作步骤骤)分分析定定义。。分析析该工工作包包的工工作内内容和和步骤骤，并并定义义各个个步骤骤的进进度份份额。。例如如一基基础混混凝土土工程程，它它的步步骤定定义如如下表表12-l。步骤时间（（天））工时投投入份额额累计进进度放样支模钢筋隐蔽工工程验验收砼浇捣捣养护拆拆模合计计0.5243%3%421627%30%624030%60%0.500%60%428035%95%5405%100%20800100%表12-l各步骤骤占总总进度度的份份额由由进度度的描描述指指标的的比例来来计算算，例例如可可以按按工时时投入入比例例，也也可以按按成本本比例例。如果到到月底底隐蔽蔽工程程验收收刚完完，则则该分分项工工程完成成60％，，而如如果混混凝土土浇捣捣完成成一半半，则则达77％％。又如支支模已已经完完成，，扎钢钢筋工工作量量仅完完成70％％，则则如果果钢筋筋全完完成为为60％，，现钢钢筋仍仍有30％％未完完成，，则该该分项项工程程的进进度为为：60％％一30％％×(l一70％％)=60％一一9％％＝51％％这个方法的好好处是可以排排除工时投入入浪费，初期期的低效率等等造成的影响响，可以较好好地反映工程程进度，这种种定义不仅对对进度描述和和控制有重要要作用，有时时它还是业主主与承包商之之间工程价款款结算的重要要参数。（二）项目实实际工期和进进度的表达1.用横道图反映映项目进度状状况2.用网络反映工工程进度状况况3.总项目的的完成程度分分析1.用横道道图反映项目目进度状况例如前面图8-39所举举的例子中，，现在状况为为：项目已开始两两个月(8周周末)；A已经在0——5周中完成成；B已于第五周周初开始，现现分析剩余工工作还有五周周可完成；C尚未开始；；D已经于5周周初开始，由由于工作量增增加，现仅完完成30％，，还需8周才才能完成；E已于4—7周内全部结结束；其它尚未开始始。则可将实际的的开始(结束束)时间标在在计划的横道道图下面，用用两种图例，，以做对比，，见图12-l(图中的的百分比是以以工期作为尺尺度的)。在图12-l中完成程度度的对比并不不强烈，对此此又可以采用图12-2的表示示方式。该图图反映实际完完成的百分比。通过前前锋线可以较较好地反映工工期的拖延或或提前。如图中中B活动工期期已提前；而而D活动工期期拖延。return2.用网络反反映工程进度度状况在单代号网络络上，将活动动的工期状况况表示出来：：在活动节点的的框上加上““×”表示该该活动已经结结束；在框上加上““／“表示该该活动已经开开始，但尚未未结束；将项目目变更更的内内容加加入（（如增增加活活动，，减少少活动动，改改变逻逻辑关关系等等）。。则上述述项目目的实实施状状态可可用图图12-3表示示。对此可可以进进行新新一轮轮的网网络分分析。。returnreturn（三））总项目目的完完成程程度分分析按统一一的指指标(例如如成本本、劳劳动力力投入入或工工期等等)进进行测测算则则可以以得到到各个个项目目单元元进度度的情情况，，最后后可以以计算算项目目的进进度，，即到到前锋锋期已已完成成的百百分比比。例例如如，按按工期期则：：项目完完成程程度=实实际已已使用用工期期/计计划总总工期期=8/32=27.3％％而按劳劳动力力投入入比例例为：：项目完完成程程度=已投投入劳劳动力力工时时/计计划项项目总总工时时×100％按照已已经完完成的的工程程合同同价格格的比比例：：项目完完成程程度=已完完工程程合同同价格格/工工程总总价格格*100%。。return例如，，合同同总价价格为为300万万元，，总工工期为为24周，，按照原原计划划到前前锋期期第9周应应完成成100万万元，，而现在实实际完完成工工作量量合同同价为为90万元元。则则：工期进进度=9周周/24周周=37.5%项目计计划完完成程程度=100万万/300万=33.3%而实际际完成成程度度=90万万/300万=30%至前锋锋期完完成计计划的的程度度=90万万/100万=90%return（四））总工期期预测测在目前前状态态的基基础上上，利利用网网络分分析测测算工程的的总工工期。。它按按如下下程序序进行行：1．将将已完完成的的活动动划去去，(如A，，E)，将将已开开始，，但末末完成成的活活动的的持续续时间间修改改为预预计还还需要要的时时间，，例如如DB=4周周，DD=8周周。C前有有1周周搭接接。2．研研究计计划变变更或或新的的计划划对网网络的的影响响，(l)网络络活动动中逻逻辑关关系的的变化化;(2)网络络活动动持续续时间间的变变化;(3)网络络中活活动的的增加加或减减少;3．定定义一一个开开始节节点P，，它的的持续续时间间为““0””，开开始时时间为为前锋锋期，，则得得到一一个新新网络络。分分析计计算该该网络络的时时间参参数，，则得得一个个新的的工期期，见见图12-4。。则与原原工期期相比比较，，总工工期拖拖延了了2周周(34-32)。。三、进进度拖拖延原原因分分析及及解决决措施施（一））进度拖拖延原原因分分析（二））解决进进度拖拖延的的措施施return(一)进度度拖延延原因因分析析1工期及及相关关计划划的失失误2边界条条件的的变化化3管理过过程中中的失失误4其其它原原因例如由由于采采取其其它调调整措措施造造成工工期的的拖延延，如如设计计的变变更，，质量量问题题的返返工，，实施施方案案的修修改。。return1．工工期及及相关关计划划的失失误（1））计划划时忘忘记(遗漏漏)部部分必必需的的功能能或工工作；；（2））计划划值(例如如计划划工作作量、、持续续时间间)不不足，，相关的的实际际工作作量增增加。。（3））资源源或能能力不不足，，例如如计划划时没没考虑虑到资资源的的限制制或缺缺陷，，没有有考虑虑如何何完成成工作作。（4））出现现了计计划中中未能能考虑虑到的的风险险或状状况，，未能能使工工程实实施达达到预预定的的效率率。（5））在现现代工工程中中，上上级(业主主、投投资者者、企企业主主管)常常常在一一开始始就提提出很很紧迫迫的工工期要要求。。使承承包商商或其其他设设计人人、供供应商商的工工期太太紧。。而且且许业业主为为了缩缩短工工期，，常常常压缩缩承包包商的的做标标期、、前期期准备备的的时间间。return2．．边界界条件件的变变化（1））工作作量的的变化化。可可能是是由于于设计计的修修改、、设计的的错误误、业业主新新的要要求、、修改改项目目的目目标及及系统范范围的的扩展展造成成的。。（2））外界界(如如政府府、上上层系系统)对项项目新新的要要求或或限制制，设设计标标准的的提高高可能能造成成项目目资源源的缺缺乏无无法及及时完完成。。（3））环境境条件件的变变化，，如不不利的的施工工条件件不仅仅造成成对工工程实实施过过程的的干扰扰，有有时直直接要要求调调整原原来已已确定定的计计划。。（4））发生生不可可抗力力事件件，如如地震震、台台风、、动乱乱、战战争状状态等等。return3．．管理理过程程中的的失误误（1）计计划部部门与与实施施者之之间，，总分分包商商之间间，业主与与承包包商之之间缺缺少沟沟通。。（2））工程程实施施者缺缺少工工期意意识。。（3））项目目参加加单位位对各各个活活动(各专专业工工程和和供应应)之之间的的逻辑辑关系系(活活动链链)没没有清清楚地地了解解，下下达任任务时时也没没有作作详细细的解解释，，同时时对活活动的的必要要的前前提条条件准准备不不足，，各单单位之之间缺缺少协协调和和信息息沟通通，许许多工工作脱脱节，，资源源供应应出现现问题题。（4））由于于其它它方面面未完完成项项目计计划造造成拖拖延。。（5））承包包商没没有集集中力力量施施工，，材料料供应应拖延延，资资金缺缺乏，，工期期控制制不紧紧。（6））业主主没有有集中中资金金的供供应，，拖欠欠工程程款，，或业业主的的材料料、设设备供供应不不及时时。return(二)解决决进度度拖延延的措措施1．．基本策策略2．．可以采采取的的赶工工措施施3．．应注意意的问问题return1．．基本本策略略(1)采取取积极极的措措施赶赶工，，以弥弥补或或部分分地弥弥补已经产产生的的拖延延。措措施：：调整整后期期计划划，采采取赶赶工措措施，，修改改网络络。(2)不采采取特别的的措施，在在目前进度度状态的基基础上，仍仍按照原计计划安排后后期工作。。但通常情情况下，拖拖延的影响响会越来越越大。有时时刚开始仅仅一两周的的拖延，到到最后会导导致一年拖拖延的结果果。这是一一种消极的的办法，最最终结果必必然损害工工期目标和和经济效益益，如被工工期罚款，，由于不能能及时投产产而不能实实现预期收收益。return2．可以以采取的赶赶工措施（1）增加加资源投入入（2）重新新分配资源源（3）减少少工作范围围（4）改善善工具器具具以提高劳劳动效率（5）提高高劳动生产产率（6）将部部分任务转转移，如分分包、委托托给另外的的单位，将将原计划由由自己生产产的结构件件改为外购购等。（7）改变变网络计划划中工程活活动的逻辑辑关系和搭搭接关系（8）将一一些工作包包合并，特特别是在关关键线路上上按先后顺顺序实施的的工作包合合并，通过过局部地调调整实施过过程和人力力、物力的的分配，达达到缩短工工期。（9）修改改实施方案案return3．应注意的问问题（1）在选选择措施时时，要考虑虑到：赶工应符合合项目的总总目标与总总战略；措施应是有有效的、可可以实现的的，花费比比较省；对项目的实实施，对承承包商、供供应商的影影响面较小小。（2）在制制订后续工工作计划时时，这些措措施应与项项目的其他他过程协调调。（3）在实实际工作中中，人们常常常采用了了许多事先先认为有效效的措施，，但常常达达不到预期期的缩短工工期的效果果。这是由由于：1)这些计计划是无正正常计划期期状态下的的计划，常常常是不周周全的。2)缺少协协调，没有有将加速的的要求、措措施、新的的计划、可可能引起的的问题通知知相关各方方，如其它它承包商、、供应商、、设计单位位。3)人们对对以前的造造成拖延的的问题的影影响认识不不清，实质质上，许多多影响是有有惯性的，，还会继续续扩大。return第三节工工程程项目成本本控制to一、概述述二、实际际成本核算算三、成本跟跟踪和诊断断四．成本和和工期动态态控制方法法一、概述述（一）成本控制的的重要性（二)成本控制的的特点（三)实施中的计计划变更问问题（四)成本控制时时间区段的的划分（五)成本控制的的主要工作作to（一）成本本控制的重重要性成本控制是指通过控控制手段，，在达到预预定工程功能和工期期要求的同同时优化成成本开支，，将总成本本控制在预预算(计划划)范围内内。项目的成本本控制不仅仅在整个项项目管理中中，而且在在整个企业业管理中都都有着重要要的地位：：企业成就通通常通过项项目成就来来实现；而而项目的经经济效益通通常通过盈盈利的最大大化和成本本的最小化化实现的。。承包商通过过投标竞争争取得工程程，签订合合同，同时时确定了合合同价格，，他的工程程经济目标标(盈利性性)完全通通过成本控控制实现。。return（二）成本本控制的特特点1．项目参参加者对成成本控制的的积极性和和主动性是是与他对项项目承担的的责任形式式相联系的的。2．成本控控制的周期期不可太长长，通常按按月进行核核算、对比比、分析，，而实施中中的控制以以近期成本本为主。3．成本控制的的综合性。。return(1)成本本目标必须须与详细的的技术(质质量)要求求、进度要求、、工作范围围、工作量量等同时落落实到责任者(承担者)，作为以以后评价的的尺度。(2)在成成本分析中中必须同时时分析进度度、效率、、质量状况，，才能得到到反映实际际的信息，，才有实际际意义和作作用，否则则容易产生生误导。(3)不能能片面强调调成本目标标，否则容容易造成误误导，例如如为降低成成本(特别别是建设成成本)而而使用劣质质材料，廉廉价的设备备，结果会会拖延工期期，损害工工程的整体体功能和效效益。return(4)成成本控制必必须与质量量控制，进进度控制，，合同控制(包括索赔赔和反索赔赔)一起同同步地进行行。成本的超支支常常并非非成本控制制本身的问问题而是由于如下原原因引起的的：①质量标准准的提高；；②进度的调调整；③工程量的的增加；④业主由于于工程管理理失误造成成的索赔；；⑤不可抗力力因素等。。这些问题通通常不是成成本管理人人员能够控控制的。对成本超支支情况的解解决措施也也必须通过过合同措施，，技术措施施，管理措措施综合解决。。return（三）实施施中的计划划变更问题题在实际工程程中原计划划和设计经经常会有许许多修改，，这造成项目目原成本计计划(预算算)指标和和计划成本本模型的变化，，产生了一一种新的状状态。它既既不同于原原来的计划划成本(初初始的计划划)，又不不同于实际际成本(完完全实际的的开支)。。在项目过程程中，以项项目初期制制定的成本本计划与实实际成本进进行比较的的实质意义义已经不大大，只有这这种新的计计划成本和和实际成本本相比较，，才更有实实际意义新计划的依依据是项目目任务书或或合同，以以及相应的的变化，对对于承包项项目，按照照合同可以以进行费用用索赔(业业主应追加加费用)的的各种因素素都应作为为对原计划划的变更而而纳入到新新计划中。。return(四)成本本控制时间间区段的划划分将项目生命命期分为三三个区间(见图13-l)。。A为上期末末的实际控控制结果；；B为本期内内的实际完完成值；C为控制期期末至项目目结束的剩剩余成本预预测(诊断断)值；D(为A十十B)，是是至本期末末项目全部部实际控制制结果；E(为D十C)为为整个项目目的总成本本预测(诊诊断)值。。在上述的区区段划分中中，进行成成本控制只只需抓住B段和C段，其它它是已储存存的信息(如A)或经过处处理得到的的信息(如如D)。B段一般以以月计，时时间越长，，信息的时时效消失，，就会使控控制困难。。通常除了按按上述正常常的核算外外，还要进进行成本复复查，可以以取3个月月(1个季季度)为周周期进行复复查。return（五）成本本控制的主主要工作1．成本计计划工作，，即主要是是成本预算算工作。2．成本监监督3．成本跟跟踪4．成本诊诊断工作5．其它工工作(l)与相相关部门人人员合作，，提供分析析、咨询和和协调工作作，(2)用技技术经济的的方法分析析超支原因因，分析节节约的可能能性，(3)通过过详细的成成本比较，，趋势分析析获得一个个顾及合同同、技术、、组织影响响的项目最最终成本状状况的定量量诊断。(4)各个个方面特别别是决策者者提供成本本信息，(5)协助助处理项目目变更，测测算项目变变更所造成成的成本影影响，并调调整成本计计划，协助助解决补偿偿问题(即即索赔和反反索赔)。。return二、实际际成本核算算（一）会计成本核核算的问题题（二）实际成本核核算过程to（一）会计计成本核算算的问题1．会计作作为企业经经济核算的的职能部门门，不直接接参与项目的控控制过程，，也没有项项目成本控控制责任，，即使下达这这个责任，，也不可能能积极地参参与，提供供信息。2．会计所所进行的成成本核算资资料只有在在报告期结结束(如月月末)时，，才形成信信息，待到到项目管理理者手中，，一般又有有4-6周周的拖延，，这对项目目控制来说说，时间太太长，几乎乎没有控制制的可能。。3．企业的的会计核算算科目的设设立仅能到到项目上，，即以项目目作为成本本核算的对对象，有时时还可分到到成本分项项，这对项项目成本控控制是远远远不够的。。4．按项目目控制要求求，成本管管理必须分分散到施工工现场的各各个地方，，进行现场场的已完工工程的定界界、工时、、材料和设设备的记录录和分摊，，会计核算算做不到。。所以必须有有现场的成成本核算系系统。（二）实际际成本核算算过程1.成本结构及及成本数据据沟通2.实际成本核核算过程3.成本开支监监督return1.成本结结构及成本本数据沟通通对承包商来来说，存在在三种数据据。(1)分项项工程成本本数据，它它包括：l)该分项项工程的直直接费，2)工地管管理费和总总部管理费费分摊，(2)整个个工程的成成本数据l)工程直直接费，2)本工程程的工地管管理费核算算。3)由企业业(总部)分摊来的的经营管理理费用(总总部管理费费)。(3)企业业成本数据据这三者之间间应有很好好的沟通，，图13-2为分项项工程和整个工程成成本数据的的沟通。工工程成本核核算必须与与企业成本核算算集成才有有效。2.实际成成本核算过过程(1)一旦旦项目开工工就必须记记录各分项项工程中消耗的人工工、材料、、机械台班班及费用的的数量，这是成成本控制的的基础工作作。(2)本期期内工程完完成状况的的量度。在实际成本本核算时，，对已开始始但未完成成的工作包包，它的已已完成本及及已完成程程度的客观观估算是困困难的。人人们常用按按完成程度度的几种方方法。在国国外又被称称为“赢得得值”方法法。(3)工程工工地管理费及及总部管理费费开支的汇总总、核算和分分摊。（4）各分项项工程以及总总工程的各个个费用项目核核算及盈亏核核算，提出工工程成本核算算报表。return3.成本开支支监督成本控制一定定要着眼于成成本开支之前前和开支过程中，因为为当发现成本本超支时，损损失已成为现实，很难难甚至无法挽挽回。因为要要压缩其他工工程活动成本本必然会损害害工期和质量量。1．落实成本本目标，不仅仅是一般的分分项工程及项项目单元的成成本目标，而而且要落实资资源的消耗和和工作效率指指标。2．开支的审审查和批准，，特别是各种种费用开支，，即使已经作作了计划仍需需加强事前批批准，事中监监督和事后审审查。对于超超支，或超量量使用的必须须作特别审批批，追查原因因，落实责任任。3．签订各种种外包(如如劳务供应、、工程分包、、供应、租赁赁等)合同时时，一定要在在合同价方面面进行严格控控制，包括价价格水准、付付款方式和付付款期、价格格补偿条件和和范围等。三、成本跟踪踪和诊断（一）成本状况分析析（二）成本状况评价价（三）成本超支的原原因分析（四）降低成本的措措施to(一)成本状状况分析1．分析的指指标（1）工期和和进度的分析析指标时间消耗程度度＝已用工期期／计划总工工期×100％工程完成程度度＝已完成工工程量／计划划总工程量××lO0％％或=已完成工程程价格／工程程计划总价格格×100％％或＝已投入人工工工时／计划划使用总工时时×100％％（2）效率率比，这仅对对已完成的工工程的各个成成本项目：机械生产效率率＝实际台班班数／计划台台班数劳动效率＝实实际使用人工工工时／计划划使用人工工工时与它相似，还还有材料消耗耗的比较及各各项费用消耗耗的比较。（3）成本分分析指标。对对已完成的工工程：成本偏差＝实实际成本—计计划成本成本偏差率＝＝(实际成本本—计划成本本)／计划成成本×100％利润＝已完工工程价格—实实际成本return（4）因素差差异分析法。。用它不仅可以以确定实际和和计划的差异异，而且可确确定差异影响因因素以及它它们各各自的影响份份额。例如：原计划划安装30000m2模板，预计劳劳动效率力0.8工时／／m2，工时单价为为20元，则则：计划人工费＝＝20元／工工时×30000m2×0.8工时时／m2＝480000元但最后实际工工作量为32000m2，实际劳动生生产率为0.7工时／m2，工时单价25元／m2，则：实际人工费＝＝320000×25×0.7=560000元成本差异＝560000-480000＝＝80000元由于工作量增增加造成的成成本变化为：：(32000-30000)××20×0.8＝32000元由于工时单价价引起的成本本变化为：320O0×(25-20)×0.8＝120800元由于劳动效率率引起的成本本变化为：32000×25×(0.7-0.8)＝-80000元2.分析报告告不同层次的管管理人员需要要不同的成本本信息及分析析报告，在一一个项目中它它们可以自由由设计。对工程小组组组长、领班，，要提供成本本的结构，各各分部工程的的成本＜消耗耗＞值，成本本的正负偏差差，可能的措措施和趋向分分析；对项目经理要要提供比较粗粗的信息，主主要包括控制制的结果，项项目的总成本本现状，主要要的节约和超超支的成本项项目和分析。。成本报告通常常包括报表、、文字说明和和图。3.成本分析析例子某工程计划直直接总成本2557000元，，工地管理费费和企业管理费费总额567500元元。工程总成成本3124500元，则：管理费分摊率率＝567500／255700＝22.19％该工程总工期期150天，，现已进行了了60天，已已完成工程总总价为l157000元，，实际工时为为14670小时，已已完工程中计计划工时14350工工时，实际成成本l156664，已完工工程计划成本本1099583元，，则至今成本本总体状况分分析：工期进度＝60天／150天×100％＝40％工程完成程度度＝l157000元／3124500元=37％劳动效率：14670工时／14350工工时=102.2％成本偏差＝l156664-lO99583＝57081元成本偏差率＝＝57081／lO99583＝5.19％已实现利润：：1157000-l156664=336元利润率＝336／l157000=0.029%本工程虽末亏亏本，但利润润太少，成本本超支，劳动动效率降低。。详细分析：其中有一个分分项工程，模模板为30000m2，报价900000元，该分项工工程施工的计计划工期130天，计划划工时24000小时，平均均投入23人人，则：计划平均生产产速度＝30000m2／130天＝＝231m2／天计划劳动生产产效率＝24000小小时／30000m2＝0.8工时时／m2或1．25m2／工时现该活动已工工作45天，，消耗工时6290小小时，直接成成本花费243100元，已完成成工作量8500m2，平均189m2／天，而本期期完成4900m2，工时消耗为为3310工时，则：：平均实际劳动动生产率＝6260工工时／8500m2＝0．74工工时／m2本期劳动生产产率＝3310工时／／4900m2＝0．67工工时／m2则该分项工程程成本状况为为：工期进度＝45天／130天＝35％工程完成程度度＝8500m2／30000m2＝28％劳动效率＝0.74／0.8＝92.5％实际总成本＝＝243100×(l+0.2219)＝＝297044元实际工程价格格＝30元／／m2×8500m2＝255000元则该分项工程程已盈利润＝＝255000-297044＝-42044元由于该分项工工程单位成本本＝297044元／／8500m2＝34.95元／m2而报价仅30元，则每单单位工程量亏亏损4.95元，亏损的的进一步原因因可以分析对对比人工、材材料、机械的的消耗。从上上面可见，人人工的劳动效效率比计划还还是提高的(节约了劳动动工时消耗)。进一步详详细分析，可可以得出人工工费用，材料料费用机械费费用各占的份份额，而且还还可以分析人人工费用中，，由于工资单单价变化和由由于工作量变变化，劳动生生产率变化所所引起的成本本变化的份额额。2．某工程成成本控制报告告如下：×××项目成成本控制报告告报告期×××年8月31日至控制期成本本状况如下：：(l)总收支支情况①工程款总额额4418529元其中包括费用用追加343000元元②实际成本额额357471O元③计划成本(新计划)3206729元④完成原投标标工程价2997128元元。(2)经营成成果绝对差差差异率(比比工程款)工程款-实际际成本=843819元19．1％工程款-计划划成本=1211800元元27．4％％(3)生产成成果差值差差异率计划成本—实实际成本＝-367931元-l1．5％(比计划成本本总额)-8．3％(比工程款)主要成本项目目差异分析表表(见表13-l)：表13-l成本项目计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比计划成本总额）直接费其中人工费机械费材料费现管费总管费

………

………

-335982

-319990………－10.5%

－1.0%0合计

-367981

－11.5%各分项工程直直