工程项目管理实务讲解

工程项目管理主讲曹小琳ProjectManagement1

项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国;早期，美国将项目管理应用于大型军事项目、航天工程与开发工业等项目上，如：曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。

项目管理学科产生的背景-1

绪论2目标严肃参与单位多大型军事项目规模大项目管理思想的萌芽实施中客观要求

20世纪50年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目的实施，客观上要求新的组织和管理方法，促使项目管理思想的萌芽产生；3

到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已广泛应用于许多领域。20世纪60年代，项目管理思想引入欧洲，开始广泛的理论研究和实践探索；

项目管理学科产生的背景-24项目管理学科产生的背景-320世纪70年代，项目管理的方法和技术经历了一个不断细化、完善和提炼的过程，项目管理主要集中于职业化发展，专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃发展；20世纪80年代，项目管理作为一门学科日趋成熟，世界各国的专业学会、协会相继形成，推动了PM的职业化进程。

5项目管理学科产生的背景-46目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都开设有项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业(PMP:ProjectManagementProfessional，项目管理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职业，美国著名杂志“财富”预测，项目经理、项目管理师、项目管理人员等将成为21世纪年轻人首选的职业。

目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理的理论界和各个应用领域中的流行时尚。

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项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它已经有40余年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，更是由于近年来世界经济正从工业经济向知识经济转变，人类社会正在进入一个快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转化主要依赖于项目来实现,可以说，项目是知识经济的伴侣,知识经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济时代将是项目管理蓬勃发展的时代！

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工程建设项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类型，项目管理的手段和方法在工程建设领域有着广阔

的应用空间;项目管理在工程建设项目中的具体应用，

为加速我国工程建设管理现代化步伐将起着巨大的推

动作用。

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第一章工程项目管理概论

10一次性中国的长城埃及的金字塔修理水龙头组织野餐举办运动会开发新软件研制航天飞机长江三峡工程什么是是项目目？由人来实施的；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制11§1-1项目及及其特特征一、项项目定定义1、项项目是是要在在一定定时间间、在在预算算规定定范围围内，，达到预预定质质量水水平的的一项项一次次性任任务。。（中国国工业业科技技管理理大连连培训训中心心“项项目管管理””）2、项项目是是指在在总体体上符符合如如条件件的唯唯一性性任务务：具有一一定的的目标标;具有时时间、、财务务、人人力和和其他他限制制条件件;具有专专门的的组织织。（德国国国家标标准DLN69901）123、项项目是是为创创造独独特产产品、、服务务或结结果而而进行行的一一次性性努力力。（美国PMBOK：ProjectManagementBodyOfKnowledge）4、项目是是一个个特殊殊的将将被完完成的的有限限任务务。它它是在在一定定时间间内，，满足足一系系列特特定目目标的的多项项相关关工作作的总总称。。(C—PMBOK：Chinese—ProjectManagementBodyOfKnowledge）综上所所述项项目可可定义义如下下：项目是是作为为管理理对象象，在在一定定约束束条件件下（时间间、资资源、、质量量标准准）完完成的的，具具有明明确目目标的一一次性性任务务。13二、项项目的的特征征一次性性具有明明确的的目标标（成果性性目标标和约约束性性目标标）具有特特定的的生命命期整体性性成果的的不可可挽回回性（（不可可逆转转性））14项目基基本特特征整体性性一定的的约束束条件件一次性性一定的的生命命期项目基基本特特征项目的的基本本特征征15项目的的生命命期（以工工程项项目为为例））实施阶段决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目评估阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书方案设计初步设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束TIME运营阶段16三、项目的的分类类目的：：有针针对性性地进进行项项目管管理，，提高高完成成任务的的水平平，项项目可可以从从不同同角度度进行行分类类：大项目目按项目目规模模分中中等等项目目小项目复杂项目按项目复杂程程度分简单项目（不同国家，，不同行业有有不同的标准准）17按项目的结果果分产产品服服务工业项目农业项目投资项目按专业分类建建设项目教育项目社会项目科研项目18四、项目管管理1990年代以以来我国每每年项目投投资超过万万亿；目前，每年年执行的项项目费用:数万万亿元；我国每年建建设项目数数量：大于于20万个个；99年全社社会固定资资产投资超超过3万亿亿，且逐年年增长；2002年年全国固定定资产投资资首破4万万亿(为4.32万亿,比2001年增长长16.1%,为1996年年以来的最最高增速)四、国民经济与与项目20城市发展中中的项目—一个项目洽洽谈会京港洽谈中中北京项目目投资北京带到香香港的基础设施建建设项目轨道交通系系统：项目数：7项总投资：35.4亿亿美圆圆高速公路系系统：项目数：8项总投资：31.42亿美圆圆总计：66.82亿美圆（（约600亿人民币币）***数数据来源2000/11/04北北京青年报报第二版21举世瞩目的的三峡总投投资2000多个亿亿！22西气东输工工程建设投投资估计1200个个亿！23国家大剧院院投资估算算50多个个亿24据有关数据据统计表明明，我国1998年年以来到2001年年基础建设设投资超过过7500亿！据有关资料料表明，2001年年我国公路路建设投资达到了了2400亿！25重庆市：重庆“十五五”期间基基础设施及及房地产拟拟投资6000亿元元;重庆市计划划在2010年前启启动300个重大项项目，总投投资将达8700亿亿元，预计计：今年底建成成38个，，96个项项目将在2005年年前开工建建设，到2007年将累计计完工投入入使用项目目为77个个，此速度度比原计划划提速了5年。近6年来，，重庆市已已投资1100亿元元建成重大大项目120个以上上，该投资资对重庆市市经济增长长的贡献率率在60%以上。262003年年11月20日举行行的“渝港沪三地地投资论坛坛”重庆市抛出出八千多亿亿投资需求求黄奇帆副市市长说：现现在的重庆庆就象90年代初的上上海，正处处于投资需需求最旺盛盛时期，重重庆市正发发生翻天覆覆地的变化化，他列举举了2010年前重庆5大投资热热点：27交通：到2010年前重庆市市交通投资资将达到2000多亿：1、要建成成2000KM高速公路总总投资需要要1000亿（5000万/KM）目前重庆仅仅有高速公公路400KM，比全国及及四川都低低40%左右，今年将完工工200KM，达到600KM，等2000KM建好后我市市将达到人人均0.66KM/万人，将高高于其它地地区。2、要建成3000KM高等级公路路，总投资资需要1000多亿电站和电网网建设总投投资将达到到1000多亿城市建设需需1000多亿，（（城市基础设设施建设，，自来水管管网改造、、污水处理理、垃圾处处理等，主主城区由现现在的300M2扩展到600M2）房地产开发发在未来7年将投入4000多亿28第二节工程项目及及其特征ConstructionProjectManagement29一、工程项项目定义工程项目是是最普遍、、最典型、、最为重要要的项目类类型，它是是一种既有有投资行为为又有建设设行为的项项目决策与与实施活动动，是工程程建设的产产成品，亦亦是PM的重点。工工程项目具具有特定的的对象，它它以形成固固定资产为为目的，由由建筑、工工器具、设设备购置、、安装、技技术改造活活动以及与与此相联系系的其他工工作构成。。它是以实实物形态表表示的具体体项目，如如修建一幢幢大楼、一一座电站、、铺设输油油管道等。。工程项目可可能是一个个独立的单单体工程，，也可能是是作为一个个系统的群群体工程。。30工程项目目定义：：工程项目目是指为为达到预预期的目目标，投投入一定定的资本本，在一一定的约约束条件件下，经经过决策策与实施施的必要要程序从从而形成成固定资资产的一一次性事事业。工程项目目是在一一个总体体设计及及总概算算范围内内，由一一个或者者若干个个互有联联系的单单项工程程组成的的，建设设中实行行统一核核算、统统一管理理的投资资建设工工程。31项目基本特特征单件性一定的约束束条件一次性一定的生命命期项目基本特特征二、工程（（建设）项项目的特点点32工程（建设）项目除具有有一般项目目的特征外外，还有比比一般项目目更独特的的特征：产品固定（地理位置置使用功能能等）、生产的流动动性生产的露天天性建设周期长长耐用期限长长整体功能强强、协作性强33现代工程（建设）项目的特征征建设规模日日趋庞大组成结构日日趋复杂化化、多样化化（见后图图）技术密集性性（新知识、、新工艺要要求，技术术复杂、新新颖）资金密集性性商务纠纷纷纷繁（某城市地地铁业主签签订四千多多份合同））与环境相关关性日趋密密切工程风险日日趋增大（受多目标标限制，如如时间、资资金、环境境等）34左；吉隆坡坡世界第一双塔右：上海.金茂大厦厦图为超高层层建筑3513层观光城堡可环视整个个柏林城36三、工程项目分分类工程项目种种类繁多，，为适应科科学管理的的需要，可可从不同角角度进行分分类：建筑工程项项目公路工程项项目...水电工程项项目（建设部将将其按专业业划分为33种类型））按专业划分37建设项目设计项目施工项目...工程咨询项项目国家预算内内拨款国内贷款利用外资自筹及其它它BOT按管理者不不同划分按投资来源源分38新建项目扩建项目改建项目恢复项目迁建项目还可以按照照经济类型型分、按建建设规模等等等划分按建设性质质分按行业性质质和特点分分竞争性项目目基础性项目目公益性项目目39四、工程(建设)项项目的生命命期工程项目的的生命期是是指一个工工程项目由由筹划立项项开始，直直到项目竣竣工投产，，收回投资资，达到预预期目标的的整个过程程。按照项目自自身的运动动规律，工工程项目将将经历：投投资前期、、投资时期期（投资建建设期）、、生产运行行期，（见见后）每一一个时期又又可以分为为若干阶段段。40工程(建设设)项目的的生命期时间234

项目决策（发起和可研）规划设计施工安装竣工（投产）维修

%的成完项目运行1结束工作量曲线41IVIIIIII抽象项目运行工作量曲线时间项目竣工验收和总结阶段项目实施阶段项目准备阶段项目策划决策阶段

123456①②③④⑤⑥项目建议书及项目可行性研究工程项目评估及决策工程项目规划与设计工程项目采购工程项目施工试生产及竣工验收具体

6试生产，验收合格设施完全投入使用5项目竣工4图纸交付，开工命令下达3项目决策2可行性研究报告1项目概念提出工程项目阶段可交付成果（里程碑）图例说明：①工程项目管理阶段还可进一步划分详细划分工程项目运行不属于工程项目管理范畴工程项目生命期及阶段划分⑦项目运行742五、工程项项目建设程程序是指一个建建设项目从从策划、选选择、评估估、决策、、设计、施施工到竣工工验收、投投入生产或或交付使用用的整个建建设过程中中，各项工工作必须遵遵循的先后后顺序和相相互关系。。建设程序是是工程建设设项目的技技术经济规规律的要求求,也是由工程程项目的特特点决定的的，是工程程建设过程程客观规律律的反映，，是工程项项目科学决决策和顺利利进行的重重要保证.43世界各国在在工程项目目建设程序序上可能存存在某些差差异,但按按照工程项项目发展的的内在规律律，投资建建设一个工工程项目均均要经过投投资决策和和建设实施施两个发展展时期,又又可将两个个时期分为为若干阶段段，其间有有严格的先先后次序，，可以进行行合理的交交叉，但不不能任意颠颠倒次序。。我国将工程程项目的建建设程序分分为六个阶阶段:44项目建议书书可行性研究究设计工作建设准备建设施工生产准备竣工验收交付使用工程项目建建设程序项目建议书书阶段设计阶段建设准备阶阶段建设施工阶阶段可行性研究究阶段竣工验收交交付使用阶段段45六、世界银银行贷款项项目的建设设周期项目选定ProgectIdentification项目准备ProgectPreparation项目评估ProgectAppraisal项目谈判ProgectNegotiation项目执行与与监督ProgectExecutionSupervision项目的后评评价ProgectPost-Evaluation46七、工程项项目建设各各阶段工作作内容1、项目建建议书阶段段项目提出的的必要性和和依据产品方案、、拟建规模模和建设地地点的初步步设想资源情况、、建设条件件、协作关关系的初步步分析投资估算和和资金筹措措设想项目的进度度安排经济效益和和社会效益益的估计472、可行性性研究阶段段进行市场研研究，以解解决项目建建设的必要要性问题。。进行工艺技技术方案的的研究，以以解决项目目建设的技技术可能性性问题。进行财务和和经济分析析，以解决决项目建设设的合理性性问题。凡经可行性性研究未通通过的项目目，不得进进行下一步步工作。48工业建设项项目的可行行性研究报报告主要内内容项目概况综综述（提出背景景、建设必必要性、研研究依据等等）市场需求预预测和拟建建规模、产产品方案等等资源及共用用设施情况况选址（地区区、地点））方案与建建设条件设计方案及及协作配套套工程资源、原材材料及共用用设施情况况环境保护企业组织、、劳动定员员、人员培培训建设工期实实施进度投资估算、、资金筹措措方式项目的经济济评价和社社会评价493、设计工工作阶段初步设计——编制项目目总概算技术设计——修正项目目总概算施工图设计计—项目施施工图预算算504、建设准备阶阶段征地、拆迁迁和场地平平整完成施工用用水、电、、路等工作作组织织设设备备、、材材料料订订货货准备备必必要要的的施施工工图图纸纸组织织施施工工招招标标，，择择优优选选定定施施工工单单位位515、、建建设设实实施施阶阶段段本阶阶段段的的主主要要任任务务是是将将““蓝蓝图图””变变成成工工程程项项目目实实体体，，实实现现投投资决决策策意意图图。。在在这这一一阶阶段段，，通通过过施施工工，，在在规规定定的的范范围围、、工期期、、费费用用、、质质量量内内，，按按设设计计要要求求高高效效率率地地实实现现工工程程项项目目目标标。。本本阶阶段段在在工工程程项项目目建建设设周周期期中中工工作作量量最最大大，，投投入的的人人力力、、物物力力和和财财力力最最多多，，工工程程项项目目管管理理的的难难度度也也最最大。6、工工程项项目竣竣工验验收和和总结结评价价阶段段本阶段段应完完成工工程项项目的的联动动试车车、试试生产产、竣竣工验验收、、总结结评价价。NO.2,2.27521-3工程项项目管管理一、定义工程项项目管管理是是指应应用项项目管管理的的理论论、观观点、、方法，，对工工程建建设项项目的的决策策和实实施的的全过过程进进行全面的的管理理。从项目目的开开始到到项目目的完完成，，通过过项目目策划划（PP）和项目目控制制（PC）以达到到项目目的费费用目目标（投资资、成成本目目标））、质质量目目标和和进度度目标标。PM=PP+PC53工程项项目管管理的的时间间范畴畴决策阶段PM=PP+PCPC运营阶段开始结束实施阶段DMPP项目决策设计准备施工动用前准备运行设计PM=PP+PCT54提出问题题规划决策实施检查-提出解决决问题的的多个可可能的方方案-对可可能方案案进行比比较-从多方案案中选择择-执行决策策-决策是否否执行-决策策执行效效果如发现新的问题管理是由由多个工工作环节节组成的的有限循循环过程程二、工程程项目管管理的过过程55三、工程程项目管管理的目目标系统统PM采用严格格的目标标管理(ManagementByObjectives)方法。1、工程程项目管管理的基基本目标标有三个最最主要的的方面：进度（工期））、质量（功能））、费用（投资、、成本））进度质量合同投资562、工程项目目管理目目标系统统的特征征三个目标标共同构构成项目目管理的的目标系系统，三三者间互互相联系系、互相相影响，，即对立立又统一一（见后图图）三个目标标在项目目的策划划、设计计、计划划过程中中均经历历由总体体到具体体，由概概念到实实施，由由粗到细细的过程程，形成成一个控控制体系系。工程项目目管理必必须保证证三个目目标结构构的均衡衡性、合合理性，，力求到到达到目目标系统统的整体体优化。。57目标之间的对立统一相互统一的方面互为矛盾的方面投资目标标、进度度目标和和质量目目标的关关系加快进度提高投资效益加快进度增加投资质量控制严加速进度加快进度影响质量质量控制严提高投资效益增加投资提高质量合同（PM的灵魂）投资进度质量58投资、进进度、质质量三者者之间的的关系投资进度质量好高快oXZY59目标的描述需要由抽象到具体，是一个有层次的体系。

项目目标系统投资质量工期建筑形式结构功能支出收益建设时间使用期限......一次费用经常费用安全可靠采光通风使用功能先进新颖设计时间施工时间......60长江三峡峡工程的的目标系系统61例：长江江三峡工工程的目目标系统统三峡工程程是一个个具有防防洪、发发电、航航运等综综合效益益的巨型型水利枢枢纽工程程，它可可以利用用长江丰丰富的水水资源获获得巨大大清洁的的电力，，可以缓缓解长江江中下游游地区的的洪水灾灾害，改改善川江江航道，，为移民民城市带带来发展展机遇，，为西部部发展做做出重大大贡献。。枢纽工工程主要要组成部部分：拦河大坝坝--高181M的混凝土土重力大大坝水电站---装机26台的电站站厂房总总装机容容量:18200MW通航建筑筑物--双线连续续五级船船闸、垂垂直升降降机、临临时船闸闸及上、、下游引引航道组组成可通通过万吨吨级船队队。。62长江三峡峡工程管管理目标标PM目标投资目标900.9亿工期目标17年质量目标一流的质量大坝投资水电站投资通航建筑物投资大江截流5年发电机组6年拦河大坝6年大坝质量优良水电站质量通航建筑物质量63费用（投资、、成本））控制进度控制制质量控制制合同管理理信息管理理组织协调调四、工程项目目管理的的主要任任务64工程项目目实施阶阶段（PM）的任务工程项目目实施阶阶段管理理系统投资进度质量合同信息协调设计准备设计阶段施工阶段竣工验收保修阶段业主监理设计施工供应参与方任务阶段12345678930101112292825262765工程项目目实施阶段段管理的任任务(30项)66五、工程项目目管理与与企业管管理工程项目目管理与与企业管管理同属属于管理理活动的的范畴，，但两者有明显显的区别别：管理对象象不同管理目标标不同运行规律律不同管理内容容不同实施的主主体不同同67中国PM的实践古古来有之之，源远远流长中国从20世纪80年代开始始接触PM方法（由由国外引引入）世界银行行贷款项项目对中中国建筑筑业体制制的强烈烈冲击。。1980年，世界界银行规规定：发发展中国国家的世世界银行行贷款项目必须委托托国外项目管管理咨询公司司进行管理。。随后，亚洲开发银行行、德国复兴兴银行也作出出类似规定。。鲁布格水电站站项目中的引引水工程是利利用世界银行行贷款项目，它在84年首先采用国国际招标和开开展PM，大大缩短了工工期期，，降降低低了了项项目目的的造造价价，，取取得得明明显显的的经经济济效效益益。。PM在工工程程中中的的成成功功运运用用给给我我国国投投资资建建设设领领域域带带来来很很大大冲冲击击。。§1-4工程程项项目目管管理理的的发发展展681983年5月，，国国家家计计委委通通过过““大大中中型型项项目目前前期期项项目目经经理理负责责制制””；；1984年，，企企业业组组织织整整顿顿，，任任命命建建筑筑企企业业项项目目经经理理；；1987年，，建建设设部部推推行行在在鲁鲁布布革革水水电电站站项项目目中中取取得得极极大大成功功的的“项目目法法施施工工”；1987国家家计计委委等等五五个个政政府府有有关关部部门门联联合合发发出出通通知知决决定定在建建设设项项目目和和一一批批企企业业中中试试点点采采用用PM方法法1988年，，建建设设部部开开始始推推行行建建设设监监理理制制度度。。1991年建建设设部部提提出出把把工工程程建建设设领领域域PM试点点转转变变为为全全面面推推广广中国国工工程程项项目目管管理理的的发发展展69目前前，，PM已已发发展展成成一一门门较较完完整整的的独独立立学学科科，，并并已已逐逐渐渐成成为为一一个个专专业业，，一一个个社社会会职职业业，，随随项项目目管管理理逐逐步步分分工工细细化化，，形形成成了了一一系系列列项项目目管管理理的的专专门门职职业业，，例例如如专专业业项项目目经经理理、、监监理理工工程程师师、、造造价价工工程程师师、、建建造造师师、、投投资资咨咨询询工工程程师师等等。。随着现代项目管管理制度的的推行中国工程建建设领域也也进行了一一系列体制制改革。70§1-5我国工程项目管管理组织沿沿革一、项目管管理模式1、独立立筹建处（建设单位自自筹自管）建设单位设计单位施工单位供货单位弊端：人员多为临临时性的、、专业人员员少、管理理经验不能能积累PM在低水平平上重复、、典型的封封闭式、小小生产管理理模式712、工程指挥部部工程指挥部部政府主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门施工主管部门设备、物资资主管部门设计单位施工单位设备生产单单位物资供应单单位72弊端不符合政企企分开原则则，影响其其职能发挥挥行政权利、、命令方式式代替科学学管理非稳定、非非专业班子子进行项目目管理组织机构庞庞大，指挥挥部管理涉涉及面宽，，难以将精精力放在项项目目标控控制上缺乏项目全全寿命期统统筹考虑考虑一次性性投资多，，考虑项目目全寿命即即建设期、、经营期经经济性少，，且管理目标标单一，一一般只考虑虑控制建设设周期，考考虑总投资资控制少。。733、项目法人责责任制为了建立投投资责任约约束机制，，按照“产产权明晰、、责权明确确、政企分分开管理科科学”的现现代企业制制度进行工工程项目管管理，国家家计委于1996年年3月正式式颁布：《关于实行行建设项目目法人责任任制的暂行行规定》由项目法人人对建设项项目的策划划、资金筹筹措、建设设实施、生生产经营、、债务偿还还和资产的的保值增值值，实行全全过程负责责。74（1）项目法人责责任制的特特点针对的是国国有单位经经营性基本本建设大中中型项目要求在建设设阶段必须须组建项目目法人，由由其实行全全过程负责责项目法人组组织应主要要由项目投投资方派代代表组成75项目法人人责任制制和传统统体制下下建设项项目的主主要区别别：项目法人人责任制制：先有法人人、后有有建设项项目项目由法法人筹建建、管理理传统体制制下的建建设项目目：先有项目目、后有有法人，，项目建成成后投产产时到工商局登登记方才才取得法人资格格76（2）项目法人人的设立立新上项目目在项目目建议书书被批准准以后，，由投资资方的代代表组成成项目法法人筹备备组，具具体负责责项目法法人的筹筹建工作作。有关单位位在申报报项目可可行性研研究报告告时，须须同时提提出项目目法人的的组建方方案，否否则，其其可研报报告将不不予批准准。项目可研研被批准准后，正正式成立立项目法法人，按按有关规规定项目目资本今今按时到到位，并并及时时办理登登记。项目公司司可以是是有限责责任公司司（国有有独资公公司），，也可以以是股份份有限公公司。国国家重点点建设项项目的公公司章程程须报国国家计委委备案，，其他项项目公司司的章程程按项目目隶属关关系分别别报有关关部门、、地方计计委备案案。77（3）项项目法人组织形式P16对于大中中型建设设项目，，国家要要求实行行项目法法人责任任制，项目目法人是是负责项项目立项项、融资资、报建建、实施施、运营、返贷贷的责任任主体，，应按照照股份公公司和有有限责任任公司的现代组组织模式式组建管管理机构构和人事事安排。股东会、、董事会会、和监监事会项目法人人组织形形式（国有控股股或参股股的有限限责任公公司、股份有有限公司司）董事会（国有独资资公司））78二、中国工程程建设领领域的重重大体制制改革项目法人人责任制制工程建设设监理制制工程招标标投标制制工程建设设合同管管理制投资项目目咨询评评估制79实行工程程建设监监理已成成为我国国一项重重要制度度，这项项新制度把原原来工程程管理由由项目法法人和承承建单位位承担的的体制，变为为项目法法人、监监理单位位、承建建单位三三家共同同承担的新管理理体制。。在一个工工程项目目上，投投资的使使用和重重大问题题决策实实行项目目法人责责任制，，监理单单位实行行总监理理工程师师负责制制，工程程施工实实行项目目经理责责任制。。形成了一一个以项项目法人人为主的的发包体体系、以以监理（（工程咨咨询）为为主的技技术服务务体系、、以施工工企业为为主的承承包体系系的建筑筑市场。。80新型PM组织格格局(三角角管理模模式)政府府有有关关部部门门项目目业业主主工程程项目目监理单单位位承建单单位位合同合同监督管理监督管理理监督督管管理理监督督管管理理81建设单单位（（业主主）咨询单单位承包单单位工程管管理委托合合同委托合合同国际上上通行行的工工程管管理模模式（（三角角管理理方式式）82项目管管理的的类型型业主方方的PM———OPM设计方方的PM———DPM承包方方的PM———CPM供货货方方的的PM————SPM83DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement决策阶段实施阶段设计准备设计施工运营阶段使用期的管理方FM开发商DMPM设计方PM施工方PM供货方PM投资方DMPMFM工程程管管理理（涵涵盖盖项项目目各各参参与与方方的的管管理理））84PM的类类型型(项目目参参与与主主体体的的项项目目管管理理)OPM承包包方方CPM设计计方方DPM供货货方方SPM工程程项项目目管管理理系系统统=OPM+DPM+DPM+SPM工程程项项目目目目标标业主主方方（监理理）85项目目建建设设的的成成功功业主主方方的的工程程管管理理设计计方方的的项目目管管理理供货货方方的的项目目管管理理施工工方方的的项目目管管理理业主主方方的的工程程管管理理建立工程管理系统一个个项项目目的的建建设设是是否否成成功功，，取取决决于于项项目目实实施施各各方方PM的成成效效NO.4,3月月8日日86三、、业业主主的的项项目目管管理理（OPM）设立立项项目目管管理理机机构构（（项项目目经经理理部部））偏重重于于重重大大问问题题的的决决策策：：项项目目立立项项决决策策、、选择择咨咨询询（（监监理理））公公司司、、建建设设用用地地报报批批、、确定定勘勘察察、、设设计计单单位位、、承承包包商商选选定定等等OPM目的的项目目建建设设投投资资≤≤计计划划投投资资项目目建建设设工工期期≤≤计计划划工工期期工程程项项目目质质量量：：符符合合要要求求、、标标准准控制（获获取取最最佳佳投投资资效效益益））(在在PM中中,业主主始始终终起起主主导导作作用用,例例小小浪浪底底工工程程)87四、、工工程程建建设设监监理理1、、定义义监理理单单位位受受项项目目法法人人的的委委托托，，依依据据国国家家批批准准的的工工程程项项目建建设设文文件件，，有有关关工工程程建建设设的的法法律律法法规规和和工工程程建建设设监监理理合同同，，及及其其它它建建设设合合同同，，对对工工程程项项目目实实施施的的监监督督管管理理。。监理理单单位位作作为为市市场场主主体体之之一一，，对对规规范范建建筑筑市市场场的的交交易易行为为、、对对充充分分发发挥挥投投资资效效益益、、对对发发展展建建筑筑业业的的生生产产能能力力等都都有有不不可可忽忽视视的的巨巨大大作作用用。。88三、、工工程程建建设设监监理理工程程建建设设监监理理的的主主体体：：监监理理单单位位工程程建建设设监监理理的的客客体体：：工工程程项项目目工程程建建设设监监理理的的目目的的：：力力求求实实现现业业主主的的三三大大目目标标（（非非保保证证））监理理单单位位与与业业主主的的关关系系：：委托托被被委委托托授权权被被授授权权需求求供供给给（技技术术服服务务））8990工程程建建设设监监理理的的依依据据有关关工工程程建建设设的的法法律律、、法法规规工程程建建设设有有关关的的标标准准、、规规范范（监监理理规规范范））工程程建建设设监监理理合合同同工程程建建设设其其它它合合同同91工程程建建设设监监理理的的性性质质服务务性性科学学性性独立立性性公正正性性执业业准准则则守法法、、诚诚信信、、公公正正、、科科学学建设设监监理理执执业业资资格格、、准准入入制制度度全国统统一考考试、、注册册（是是一种种岗位位职务务）92工程建建设监监理的的范围围大中型型工程程项目目市政、、共用用工程程项目目政府投投资兴兴建和和开发发的办办公楼楼、社社会发发展事事业项项目、、和住住宅项项目外资、、中外外合资资、赠赠款、、捐赠赠建设设的项项目93工程项项目监监理的的主要要内容容进度控控制投资控控制质量控控制合同管管理组织协协调信息管管理94工程项项目监监理的的阶段段工程项项目设设计阶阶段的的监理理工程项项目施施工阶阶段的的监理理95五、设设计方方的项项目管管理（（DPM））目标：：设计计合同同所界界定DPM：：始于于对业业主建建设意意图的的了解解、对对项目使使用功功能、、质量量要求求等的的掌握、终终于对对设计计成果果的检检验。。（推行行限额额设计计）96六、施施工单单位的的PM（CPM））目的：：合同约约定下下追求求最大大的工工程利利润控制施工成成本≤≤合合同额额施工工工期≤≤合合同工工期施工质质量：：符合合标准准及及合同同中要要求安全目目标在各方方PM中，业业主始始终起起着主主导作作用））97第二章章工程项目管管理的的组织织982—1组织的的基本本原理理一、组组织的的基本本概念念组织有有两重重含义义：组组织机机构、、组织织行为为。组织机机构——是按一一定的的领导导体制制、部部门设设置、、层次次划分分、职职责分分工、、规章章制度度和信信息系系统而而构成成的有有机整整体。。组织行行为——又称组组织活活动，，即为为达到到一定定目标标，运运用组组织所所赋予予的权权力，，对所所需的的资源源进行行合理理配置置。99工程项项目管管理组组织是指为为实现现工程程项目目的组组织职职能而而进行行的组组织系系统的的设计计、建建立、、运行行和调调整。。100二、工工程项项目管管理组组织的的作用用从组织织与项项目目目标关关系的的角度度看，，项目目管理理组织织的根本本作作用用是是保保证证项项目目目目标标的的实实现现。。主主要要体体现现在在：：①合合理理的的管管理理组组织织可可以以提提高高项项目目团团队队的的工工作作效效率率；；②管管理理组组织织的的合合理理确确定定，，有有利利于于项项目目目目标标的的分分解解与与完完成成；；③合合理理的的项项目目组组织织可可以以优优化化资资源源配配置置，，避避免免资资源源浪浪费费；；④有有利利于于项项目目工工作作的的管管理理；；⑤有有利利于于项项目目内内外外关关系系的的协协调调。。101三、、组组织织与与目目标标的的关关系系项目目管管理理最最为为重重要要的的是是如如何何最最佳佳地地实实现现项项目目目目标标。。项目目管管理理的的首首要要任任务务是是确确定定一一个个合合理理的的、、具具有有实实现现可可能能性性的的目目标标和和实实现现目目标标的的最最佳佳途途径径，，即即项项目目管管理理规规划划。。项目目管管理理规规划划为为项项目目组组织织设设定定了了目目标标和和为为实实现现目目标标的的最最佳佳途途径径。。102组织织与与目目标标的的关关系系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员103组织织与与目目标标的的关关系系目标标决定定组织织，，组织织是是目目标标能能否否实实现现的的决定定性性因因素素104项目目管管理理规规划划的的要要点点为为：：*项目目目目标标的的确确定定：：项项目目应应达达到到的的质质量量、、投投资资限限制制、、进进度度要求求等等约约束束性性目目标标。。*项目目范范围围的的确确定定及及工工作作分分解解，，形形成成由由大大到到小小的的项项目目分分解解体系系（（层层次次化化的的树树状状体体系系））以以便便由由细细部部到到整整体体地地确确定定管管理目目标标及及阶阶段段控控制制目目标标。。*项项目目组组织织结结构构设设计计及及任任务务与与职职责责的的分分工工。。*建建立立项项目目组组织织机机构构的的规规章章制制度度。。*资源需需求的规规划（包包括进度度、资金金需求规规划等））。105第二节工工程项项目管理理组织结结构的确确定一、工程程项目管管理组织织的基本本原理（（一））组织构构成在项目的的组织构构成方面面，要注注意把握握两个关关系：一是管理理层次与与管理跨跨度的关关系；二是部门门职能与与部门划划分的关关系。1061.管管理层层次与管管理跨度度的关系系（1）管理层次次根据项目目目标的的层次性性，任何何一个项项目的管理都都可以分分为多个个不同的的管理层层次.管理层次次是指从从公司最最高管理理者到最最下层实实际工作作人员之之间的不不同管理理阶层。。管理层次次按从上上到下的的顺序通通常分为为决策层层、协调调层、执执行层和和操作层层。107总目标子目标子目标...

（决策层）（协调层）（执行层）（操作层）108决策层决策层是是指管理理目标与与计划的的制定者者，对项项目进行行重大决策，为为项目负负责；协调层协调层是是决策层层的重要要参谋、、咨询层层，是协协调项目目内外事务和矛矛盾的技技术与管管理核心心，是项项目质量量、进度度、成本的主要要控制监监督者；；执行层执行层是是指直接接调动和和安排项项目活动动、组织织落实项项目计划的阶层层，是项项目具体体工作任任务的分分配监督督和执行行者。操作层操作层是是指从事事和完成成具体任任务的阶阶层。一个项目目管理层层次的多多少不是是绝对的的，但管管理层次次过多将产生信信息流通通的障碍碍和决策策效率与与工作效效率的低低下。109（2）管理跨度度管理跨度度是指一一名管理理人员所所直接管管理下级级的人数数。（3）管管理层次次与管理理跨度的的关系一般地说说，管理理层次与与管理跨跨度是相相互矛盾盾的，管管理层次次过多势势必要降降低管理理跨度，，同样管管理跨度度增加，，同样也也会减少少管理层层次。1102、部门职能能与部门门划分（1）部部门的划划分部门过多多将造成成资源浪浪费和工工作效率率低下，，部门太太少也会会出现部部门内事事务太多多，部门门管理困困难等问问题。（2）部部门职能能的确定定部门负责责的工作作与事务务太少，，部门将将人浮于于事，影影响工作作效率和和风气。。职能过过多，部部门的人人员会疲疲于忙碌碌，管理理困难，，影响工工作质量量。111（二）组组织活动动原理在研究项项目组织织活动的的问题时时要注意意四个方方面的问题题：组织织要素的的有用性性、要素素相关性、要素素的能动动性和运运动规律律性。⑴组织要要素的有有用性⑵要素相相关性⑶要素的的能动性性⑷运动规规律性112二、工程程项目管管理组织织结构确确定的依依据与原原则（一）管管理组织织结构确确定的依依据⑴项目自自身的特特点⑵承担项项目公司司的项目目管理要要求与管管理水平平⑶委托方方的要求求⑷项目的的资源情情况⑸国家的的有关法法规113（二）管管理组织织结构确确定的原原则⑴工作整整体效率率原则⑵用户至至上原则则⑶权职一一致原则则⑷协作与与分工统统一的原原则⑸跨度与与层次合合理的原原则⑹具体灵灵活的原原则114三、工程程项目管管理组织织的建立立步骤⑴确定合合理的项项目目标标⑵确定项项目工作作内容⑶确定组组织目标标和组织织工作内内容⑷组织结结构设计计⑸工作岗岗位与工工作职责责确定⑹人员配配置⑺工作流流程与信信息流程程⑻制定考考核标准准115项目管理理组织机机构设置置程序P41设置项目组织机构确定工作岗位划分管理层次决定承担者项目管理制度项目管理工作流程研究项目特点、规模、要求确定项目总目标项目结构分解授权能实现目标吗？是实施确定管理职责1162—3项目管理理的组织织结构形形式常用的项项目组织织有以下下几种结结构形式式，它们们各有其其适用范范围、使使用条件件和特点点，可根根据工程程项目的的性质、、规模及及复杂程程度选择择合适的的项目组组织形式式组建项项目管理理机构（或项目目经部））。项目型组织结构直线职能型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构117（一）职职能型的的组织形形式项目职能能式组织织形式是是最基本本的，目目前使用用比较广广泛的项项目组织织形式。。职能式式项目管管理组织织模式有有两种表表现形式式。一种种是将一一个大的的项目按按照公司司行政、、人力资资源、财财务、各各专业技技术、营营销等职职能部门门的特点点与职责责，分成成若干个个子项目目，由相相应的各各职能单单元完成成各方面面的工作作。职能式的的另一种种形式就就是对于于一些中中小项目目，在人人力资源源、专业业等方面面要求不不宽的情情况下，，根据项项目专业业特点，，直接将将项目安安排在公公司某一一职能部部门内部部进行，，在这种种情况下下项目团团队成员员主要由由该职能能部门人人员组成成，这种种形式目目前在国国内各咨咨询公司司中经常常见到。。一、职能能型118一、职能型组组织结构构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C119市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组组织结构构案例1120会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才会展部副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华物业管理部保卫部办公室办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部职能型组组织结构构案例2121工程部施工管理理组组长：副组长：：组员：设备材料料采购组组招投标与与合同管管理组投资控制制组财务组市政协调调组设计管理理组电气组（（强电、、智能化化）组长：副组长：：组员：组长：副组长：：组员：组长：副组长：：组员：组长：副组长：：组员：组长：副组长：：组员：组长：副组长：：组员：组长：副组长：：组员：122（二）职职能型组组织结构构的适用用范围适合于生生产、销销售标准准产品的的企业。。采用职能能型组织织结构的的公司有有时也进进行项目目工作，，但主要要是公司司内部项项目，而而不是为为外部客客户服务务，如新新产品开开发、公公司管理理信息系系统开发发、新办办公室装装修、公公司规章章制度完完善等。123（三））职能型型组织织结构构的优优点⑴项目团团队中中各成成员无无后顾顾之忧忧。由由于各各项目目成员员来自自各职职能部部门，，在项项目工工作期期间所所属关关系没没有发发生变变化，，项目目成员员不会会为将将来项项目结结束时时的去去向担担忧，，因而而能客客观地地为项项目考考虑，，去工工作。。⑵各职能能部门可可以在本本部门工工作与项项目工作作任务的的平衡中中去安排排力量，，当项目目团队中中的某一一成员因因故不能能参加时时，其所所在的职职能部门门可以重重新安排排人员予予以补充充。⑶当项目目全部由由某一职职能部门门负责时时，项目目的人员员管理与与使用上上变得更更为简单单，使之之具有更更大的灵灵活性。。⑷项目团团队的成成员有同同一部门门的专业业人员作作技术支支撑，有有利于项项目的专专业技术术问题的的解决。。⑸有利于于公司项项目发展展与管理理的连续续性。由由于是以以各职能能部门作作基础，，所以项项目的管管理与发发展不会会因项目目团队成成员的流流失而有有过大的的影响。。124（四）职能型组组织结构构的缺点点⑴项目管管理没有有正式的的权威性性。由于于项目团团队成员员分散于于各职能能部门，，团队成成员受职职能部门门与项目目经理的的双重领领导，而而相对于于职能部部门来说说，项目目经理的的约束显显得更为为无力。。⑵项目团团队中的的成员不不易产生生事业感感与成就就感。团团队中的的成员普普遍会将将项目的的工作视视为额外外工作，，对项目目中工作作没有更更多的热热情。这这对项目目的质量量与进度度都会产产生较大大的影响响。⑶对于参参与多个个项目的的职能部部门，特特别是某某个人来来说，不不利于项项目之间间的投入入力量安安排。⑷不利于于不同职职能部门门团队成成员之间间的交流流。⑸项目的的发展空空间容易易受到限限制。125二、项目目型（一）项项目式的的组织形形式项目式管管理组织织形式就就是将项项目的组组织独立立于公司司职能部部门之外外，由项项目组织织自己独独立负责责项目主主要工作作的一种种组织管管理模式式。项目的具具体工作作主要由由项目团团队负责责。项目的行行政事务务、财务务、人事事等在公公司规定定的权限限内进行行管理。。126二、项目目型组织织结构项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员127（二）项项目型组组织结构构的适用用范围适合于经经营业务务是项目目，不生生产标准准产品的的企业。。广泛应用用于建筑筑业、航航空航天天业等价价值高、、周期长长的大型型项目也能应用用到非盈盈利机构构，如募募捐活动动的组织织、小镇镇百年庆庆祝活动动、大型型聚会等等。128（三）项项目式组组织结构构的优点点⑴项目经经理是真真正意义义上的项项目负责责人。项项目经理理对项目目及公司司负责，，团队成成员对项项目经理理负责，，项目经经理可以以调动团团队内外外各种有有利因素素，因而而是真正正意义上上的项目目负责人人。⑵团队成成员工作作目标比比较单一一。独立立于原职职能部门门之外，，不受原原各自工工作的干干扰，团团队成员员可以全全身心地地投入到到项目工工作中去去，也有有利于团团队精神神的形成成和发挥挥。⑶项目管管理层次次相对简简单，使使项目管管理的决决策速度度、响应应速度变变得快捷捷起来。。129⑷项目管管理指令令一致。。命令主主要来自自于项目目经理，，团队成成员避免免了多头头领导、、无所适适从的情情况。⑸项目管管理相对对简单，，使项目目费用、、质量及及进度等等控制更更加容易易进行。。⑹项目团团队内部部容易沟沟通。⑺当项目目需要长长期工作作时，在在项目团团队的基基础上容容易形成成一个新新的职能能部门。。130（三）项项目式组组织结构构的缺点点⑴容易出现现配置重重复，资资源浪费费的问题题。如果果一个公公司多个个项目都都按项目目式进行行管理组组织，那那么在资资源的安安排上很很可能出出现项目目内部利利用率不不高，而而项目之之间则是是重复与与浪费的的现象。。⑵项目组组织成为为一个相相对封闭闭的组织织，公司司的管理理与对策策在项目目管理组组织中贯贯彻可能能遇到阻阻碍。131⑶项目团队队与公司司之间的的沟通基基本上依依靠项目目经理，，容易出出现沟通通不够和和交流不不充分的的问题。。⑷项目团团队成员员在项目目后期没没有归属属感。团团队成员员不得不不为项目目结束后后的工作作投入相相当的精精力进行行考虑，，影响项项目的后后期工作作。⑸由于项目管管理组织的独独立性，使项项目组织产生生小团体的观观念，在人力力资源与物资资资源上出现现“屯积”的的思想，造成成资源浪费；；同时，各职职能部门考虑虑其独立性，，对其资源的的支持会有所所保留，影响响项目的最好好完成。132PM组织三、直线职能型组组织结构（一）直线职能型的组织形式根据项目目标标及具体情况况将项目制与与职能制项目目管理组织形形式结合起来来的一种组织织形式,按项项目目标去实实施项目的投投资控制、时时间控制和质质量控制。在这种组织结结构中，每个个项目管理人人员都有一个个直接的上级级，以保证组组织的直线指指挥系统能够够充分发挥作作用。这种组织中的的管理人员基基本上是按照照专业化分工工和划分部门门的，故组织织中除了直线线指挥系统之之外，还有一一系列的职能能管理部门负负责实施组织织各方面的职职能管理工作作。职能部门是直直线指挥人员员的参谋,他他们只对下级级部门进行业业务指导,而而不能对下级级部门直接指指挥和发布指指令。133（二）直线职能型的的适应范围适用于日常运运营性企业的的组织结构，，如加工制造造业等。134直线职能型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产财务人事营销研究与开发生产财务人事营销135直线职能型组组织结构案例例2Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁136（三）直线职职能型组织结结构的优点1.项目经理对项项目全权负责责，统一指挥挥、职责清楚楚2.项项目组所有成成员直接对项项目经理负责责3项项目从职能部部门分离，沟沟通途径变得得简洁，避免免重复领导4.易易于保留一部部分在某些技技术领域具有有很好才能的的专家作为固定成员，保保持了职能部部门目标管理理专业化的特特点，可利用用职能部门提高高工作效率5.项项目目标单一一，项目成员员能够明确理理解并集中精精力于目标，，团队精神能充充分发挥6.权权力集中使决决策速度加快快，能对客户户需求和高层层管理意图作出快速响应应7.命命令源的唯一一性137（四）直线职职能型组织结结构的缺点1。当有多个项目目时，会造成成人员、设施施、技术及设设备等的重复复配置。2.项目目经理往往会会将关键资源源预先储备，，造成浪费。。3.易造造成在公司规规章制度上的的不一致性（（不同的项目目中）。信息传递路线线长，信息传传递速度慢。。不利于项目与与外界的沟通通。138四、矩阵型组组织结构PM组织（一）矩阵型型的组织形式式矩阵式项目组组织结构中，，参加项目的的人员由各职职能部门负责责人安排，而而这些人员的的工作，在项项目工作期间间，项目工作作内容上服从从项目团队的的安排，人员员不独立于职职能部门之外外，是一种暂暂时的、半松松散的组织形形式，项目团团队成员之间间的沟通不需需通过其职能能部门领导，，项目经理往往往直接向公公司领导汇报报工作。项目组织机构构与职能部门门共同采用矩矩阵的形式来来设置项目管管理的组织机机构，对项目目进行管理，，既发挥职能能部门的纵向向优势，又发发挥项目组织织的横向优势势。139矩阵型组织结结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131140项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理矩阵型组织结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目管理经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul141项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资/成本控制C进度控制T质量控制Q合同控制CA信息控制IM组织与协调Q&C142某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......143业主方项目管理组织案例上海地铁一期工程指挥部经理

地面车站

地下车站

区间隧道

试车线

车辆段

机电设备系统

一号线总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部......144地铁工程总指挥地铁公司经理投资控制副指挥或副经理进度控制副指挥或副经理质量控制副指挥或副经理合同管理副指挥或副经理技术接口副指挥或副经理车站监理班子投进质合技车辆监理班子投进质合技......投进质合技人民广场站驻地监理组......工务段驻地监理组..................

计划部

设科部工程部

......145（二）矩阵型型组织结构的的适用范围适合于需要同同时承担多个个规模及复杂杂程度不同的的工程项目管管理的企业项目经理对项项目的结果负负责，职能经经理负责提供供所需资源。。在矩阵型组织织结构中，明明确项目经理理和职能经理理任务和管理理职能分工很很重要。项目目矩阵形组织织结构是职能能型组织结构构和项目型组组织结构的混混合。它既有有项目型组织织结构注重项项目和客户的的特点，也保保留了职能型型组织结构的的职能特点。。经理是公司与与客户之间的的媒介，确定定做什么（工工作内容、何何时完成、进进度计划）、、费用（预算算）等问题。。职能经理的的职责是决定定如何完成分分配的任务，，每项任务由由谁负责。146（三）矩阵式式组织结构的的优点很明显，矩阵阵式项目组织织结构具备了了职能式组织织结构和部分分项目式组织织结构的优点点如下：⑴团队的工作目目标与任务比比较明确，有有专人负责项项目的工作.⑵团队成员无无后顾之忧。。项目工作结结束时，不必必为将来的工工作分心。⑶各职能部门门可根据自己己部门的资源源与任务情况况来调整、安安排资源力量量，提高资源源利用率。⑷提高了工作作效率与反应应速度，相对对职能式结构构来说，减少少了工作层次次与决策环节节。⑸相对项目式式组织组织结结构来说，可可在一定程度度上避免资源源的屯积与浪浪费。147（四）矩阵式式组织结构的的缺点虽然矩阵式组组织结构有许许多优点，但但同样也有一一些不足，主主要有以下几几方面。⑴项目管理权力力平衡困难。。矩阵式组织织结构中项目目管理的权力力需要在项目目经理与职能能部门之间平平衡，这种平平衡在实际工工作中是不易易实现的。⑵信息回路比比较复杂。在在这种模式下下，信息回路路比较多，即即要在项目团团队中进行，，还要在相应应的部门中进进行，必要时时在部门之间间还要进行，，所以易出现现交流、沟通通不够的问题题。⑶项项目目成成员员处处于于多多头头领领导导状状态态。。项项目目成成员员正正常常情情况况下下至至少少要要接接受受两两个个方方向向的的领领导导，，即即项项目目经经理理和和所所在在部部门门的的负负责责人人，，容容易易造造成成指指令令矛矛盾盾、、行行动动无无所所适适从从的的问问题题。。148五、、项项目目经经理理部部及及项项目目经经理理在工工程程建建设设活活动动中中，，项项目目经经理理部部是是项项目目组组织织的的核核心心、、而而项项目目经经理理领领导导着着项项目目经经理理部部（（项项目目团团队队））工工作作，，所所以以项