2023年自考人力资源开发与管理

人力资源开发与管理复习资料第一章人力资源管理及其价值.人力资源：在一定社会组织范围内可以作为生产性要素投入社会经济活动的所有劳动人11总和。它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。.影响人力资源数量的因素人口总量及其在生产状况，这是首要取决因素（2）人口的年龄构成，他直接决定了人力资源的数量人口迁移.影响人力资源质量的因素（1）遗传和其他先天因素（2）营养因素（3）教育因素.人力资源的特点（1）存在状态的生物性（2）开发对象的能动性：自我强化。功利性倾向。爱岗敬业，积极工作，发明性的劳动（能动性最重要的表现）（3）生成过程的时代性（3）生成过程的时代性（4）使用过程的时效性（5）开发过程的连续性（5）开发过程的连续性（（5）开发过程的连续性（6）使用开发的再生性（7）闲置过程的消耗性（7）闲置过程的消耗性⑻人力资源的社会性.现代社会的四大资源：人力资源，自然资源，（7）闲置过程的消耗性⑻人力资源的社会性.人力资源的作用（1）人力资源是公司最重要的资源（2）人口资源是发明利润的重要来源（3）人力资源是一种战略性资源.人力资源管理：指对人力资源的生产，开发，配置，使用等诸环节所进行的计划，组织，指挥和控制的管理活动。.人力资源管理涉及的重要内容（1）获取：它重要涉及人力资源规划，招聘与录用（2）访谈法：涉及对任职者进行个别访谈，对坐同种工作的任职者进行集体访谈，对了解被分析工作的主管人员进行访谈优点：a可以得到观测法得不到的信息，增长信息量b整个过程的可控性比较强c运用面比较广泛d有助于员工的沟通缺陷：a对方谈人员规定高b收集到的信息也往往会失真c打断工作执行人员的正常工作（3）问卷调查法：种类有开放式问卷和封闭式问卷、结构化问卷和非结构化问卷、标准化问卷和非标准化问卷、职务定向和人员定向等优点：a费用低，速度快，调查范围广，适合对大量工作人员进行分析b所获的资料规范化、数量化，有助于运用计算机进行数据解决c可用于多目的、多用途的工作分析d可用工作之余时间填写，不耽误正常的生产工作缺陷：a高质量问卷的设计要花费大量的人力、物力、时间且费用较高b缺少面对面的接触，不能获得准确的信息c可控性比较差（4）工作日记法：优点a收集的信息可靠性比较高，可以收集到最详尽的数据b长期对工作进行全面的记录，可以避免漏掉c适合对■高水平和高复杂性工作进行分析，显得更为经济有效d可作为了解工作内容,工作职责、工作关系等信息的补充缺陷a每日程序化的填写会使员工感到厌倦，出现发明性内容b员工也许会夸大或刻意影藏，导致信息失真c工作人员无法的填写过程进行有效监控，也许会使填写活动具体化限度与工作分析人员的预期有差异d信息整理量大，归纳工作繁琐20：工作分析获得的最终成果是职务说明书，它是根据工作分析所需要的各种调查资料，加以整理、分析、判断得出的一种关于工作是什么以及工作任职者应当具有什么资格条件的结论性的书面材料。它基本上涉及工作描述和工作规范两个部分21：工作描述：又称工作说明、职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一规定，他回答的是“该职位是做什么的”。他一般涉及以下几个方面：工作标志、工作范围、工作职责、工作环境、工作权限、工作关系22：工作规范：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具有的最基本的资格条件，即一个职位对承担这些工作活动的人的规定，涉及相关的知识，技能，能力和其他的特性。23：管理岗位工作规范规定知识规定：最低学历、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识（2）能力规定：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实行能力（3）经历规定24：编写工作说明书遵循的原则（1）对象是工作岗位自身（2）内容具体细致（3）对工作职责的描述应简朴明了工作说明书应与公司同步发展25：工作说明书的内容：工作标志、工作综述、工作权限、工作条件与工作环境、工作活动和程序、绩效标准、聘用条件、任职资格第六章人力资源的招录管理1：招聘：指在公司总体发展规划的指导下，制定相应的职位空缺计戈L并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程2：招聘的意义招聘是公司获取人力资源的重要手段减少离职，增强公司内部凝聚力（3）招聘工作影响着人力资源管理的费用（4）招聘工作对“推销”公司具有重要的作用（5）招聘是整个公司人力资源管理工作的基础3：招聘的影响因素公司外部影响因素A经济因素：人口和劳动力因素、劳动力市场条件因索、产品和服务市场条件因素B法律和政府政策因素：重要指劳动就业法规和社会保障法以及国家的就业政策等内容公司内部影响因素A公司的招聘政策B公司的招聘预算C公司的形象及号召力D公司的薪酬水平4：招聘的原则任人唯贤公开、公平、公正（3）符合国家法律政策和社会整体利益双向选择竞争、择优、全面（6）保证用人的质量和结构5：招聘的程序（1）拟定招聘需求（2）制定招聘计划：拟定招聘机构，分析相关的信息，制定招聘方案发布招聘信息（4）实行招聘计划：组织内部人员的调整与适应，实行外部招聘计划（5）招聘效果评估6：内部招聘布告法推荐法（3）档案法7：内部招聘的来源提高工作调换（3）工作轮换8:内部招聘的优势（1）从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”问题，甚至“道德风险”问题（2）从公司文化角度来看，内部选拔加强了公司文化，并且传达了一个信息，忠诚和杰出的工作会得到晋升和奖励从组织的运营效率来看。与外部招聘相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，且他们拒绝所提供待遇的也许性也小的多，所以能更快的展开工作从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升从成本方面来看，一方面减少了广告费用和员工成本，同时又建立了人才储备库9：内部招聘的局限（1）内部员工竞争的结果必然有胜有败，也许影响组织的内部团结（2）大多数的内部选拔系统都非常“僵化”，晋升计划陈旧，晋升制度不具有评价其有效性的标准或措施，以致公司内部最佳的人才得不到发现，甚至导致优秀人才外流（3）公司内的“近亲繁殖”“团队思维”“长官意志”现象，使得公司缺少多样性的观念和见解，不利于个体创新（4）从内部晋升也会产生新的空缺，这就是被提高的人所空缺出来的职位，这一职位也是需要填补的10：外部招聘的方法招聘会委托职业介绍机构招聘广告网上招聘劳务市场和人才交流中心招聘猎头公司校园招聘11：外部招聘的优势（1）有助于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系（2）可认为公司带来新鲜空气（3）树立公司形象的好机会12：外部招聘的局限外聘人员不熟悉组织流程公司相应聘者的情况缺少进一步的了解对内部员工的枳极性照成打击13：选拔录用：也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出公司所需要的、恰当的职位空缺填补者14：有效的人员选拔的意义保证组织在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展（2）有效的人员选拔可为组织节省费用，减少了雇佣不合格人员和不愿为组织工作的人员的也许性，减少了员工辞退率和辞职率，为组织节省了离职成本（3）有效的人员选拔为组织内的员工与组织外的应聘者，提供了公平竞争的机会15：人员选拔的重要性有效的选拔工作，可以避免日后的调职或解聘（2）做好员工选拔工作，使公司获得合格的员工，使得公司的花费有所值对公司具有重要意义员工测评既可以帮助公司制定员工录用决策，乂可以帮助公司制定晋升决策16:选拔的程序（1）资格审查与初选（2）选拔测试：专业知识测试、能力测试、个性和爱好测试、体能测试工作样本测试（规定应聘者完毕职位中的一项或若干项任务，根据任务的完毕情况来作出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度）、评价中心测试面试17：公文解决：乂叫文献箧练习，在这个练习中，给每位参与者发一套模拟工作的文献筐中的待解决材料,涉及报告、备忘录、电话记录等材料•，需要参与者对信息进行优化并在规定期间内对其作出反映。18：角色扮演：在模拟场景中规定应试者扮演某一角色并进入角色场景去解决各种问题和矛盾并以此来观测应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力。19：无领导小组讨论：把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不制定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定期间内给出一个决策，评委们则在旁边观测所有应聘者的行为表现并作出评价。20：即席发言法：指主考官给被试者出一个题目，让被试者稍作准备后按题目规定进行发言，以便了解被试者快速思维反映能力、思维发明性和发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等方面的心理素质21：面试的分类（1）从面试所达成的效果来分类：初步面试和诊锻面试从参与面试过程的人员来看：个别面试、小组面试、成组面试（集体面试）从面试的组织形式看：结构型面试、非结构型面试、压力面试22：压力面试给应聘者提出一个意想不到的问题，往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击,通常是具有敌意的或具有袭击性，主考官以此观测应试者的反映。22：影响面试效果的因素（1»非语言行为导致的错误（2）面试考官支持与诱导（3）对职位缺少结识（4）相对标准（5）招聘规模的压力23：选拔录用的影响因素⑴付出的报酬要合理、合法（2）决策速度（3）组织的等级⑷应聘者数量（5）组织类型（6）试用期24：人员录用的原则（1）因事择人，知事识人（2）任人唯贤，知人善用用人不疑，疑人不用（4）宽严相济，指导帮助25：人员录用的程序（1）背景调查（2）体检（3）签订试用协议（4）员工的安排与试用（5）正式录用26：招聘评估的作用有助于为组织节省开支通过员工录用数量的评估，分析在数量上满足或不满足需求的因素，有助于改善组织在招聘上的薄弱环节（3）有助于招聘方法的改善，又为员工培训、绩效评估提供了必要的信息27：信度：指可靠性限度，涉及稳定系数、等值系数、内在一致性系数28：稳定系数：指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试结果的一致性29：等值系数：对同一应聘者进行两种对等的、内容相称的测试，其结果之间的一致性30：内在一致性系数：指把同一应聘者进行的统一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性31：预测效度：指对所有应聘者都施以某种测试，但并不以其结果决定录用与否，而以其他选拔手段来决定录用人员32：同测效度：指对现有的职工实行某种测试，然后将结果与这些职工的表现或工作考核得分加以比较33：内容效度;指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素34：成本效益评估：重要对招聘成本、成本效用、招聘收益一成本比等方面进行评估，即对招聘中的费用进行调查】核算，并对照预算进行评价的过程总成本效用=录用人数除以招募总成本招募成本效用=应聘人数除以招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数除以选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数除以录用期间的费用招聘收益一成本比=所有新员工为组织发明的总价值除以招聘总成本35：录用人员评估：指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评估的人力资源开发与管理的过程录用比=录用人数除以应聘人数*100%招聘完毕比=录用人数除以计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数除以计划招聘人数*100%第七章人力资源的薪酬与福利1:薪酬：是公司对员工为公司所作出的奉献（涉及员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。2：薪酬的影响因素（1）公司外部因素：国家法律法规、本地的经济发展情况及物价水平、劳动力市场的供应状况、其他公司的薪酬状况（2）公司内部因素：公司的经营战略和公司文化、公司的发展阶段、公司的财务状况（3）员工个人因素：员工所处的行业和职位、员工的绩效表现、员工的工作年限3：初期的薪酬理论：亚当•斯密是第一个对薪酬进行分析的学者，李嘉图认为薪酬具有自然价格和市场价格4：马克思主义经济学的工资决定理论：以按劳分派为基本原则、公司是独立的经济实体，工资分派应以公司为单位，公司有工资决定与分派的自主权、领导者个人工资水平由公司的有效劳动与个人劳动奉献双重因素决定、工资水平取决于劳动力市场劳动供求状况与经济效益、建立工资谈判机制5：维持生存薪酬理论：威廉•配第，这一理论认为，产业社会中工人的薪酬应当等同或略高于能维持生存的水平6：人力资本理论：西奥多•舒尔茨和加里•贝克尔7：边际生产率薪酬理论：克拉克，指最后追加的单位劳动所带来的产量的增长8：供求均衡薪酬论：马歇尔在其《经济学原理》中提出，以均衡价格为基础，丛生产要素的需求与供应两方面来说明薪酬水平的决定，奠定了现代薪酬理论的基础9：集体谈判薪酬理论：庇占在《福利经济学》中建立了一种短期薪酬决定模型，他讨论了劳资双方也许达成的协议的薪酬上下限10：效率薪酬理论：工人的生产率取决于薪酬率，薪酬通过刺激效应、逆向选择效应、劳动力流动效应和社会伦理效应发生影响所致11：工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬12：报酬：员工从公司那里获得的，作为个人奉献回报的货币性报酬和非货币性报酬13：薪金：一般劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资14：基本薪酬：是公司根据员工所承担或完毕的工作任务，或者员工所具有的完毕工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬15：可变薪酬：也称浮动薪酬获奖金，与绩效之间挂钩，使得薪酬与绩效之间建立一种直接的关系，使员工受到了很强的激励作用，对公司绩效目的的实现也具有积极作用，也有人称之为激励薪酬16：间接薪酬：也称福利薪酬，重要指公司为员工提供的各种物质补偿和服务形式，涉及法定福利和公司提供的各种补充福利17：薪酬一般由基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬三个部分组成18:薪酬体系的构成拟定后，就要设计薪酬结构，涉及设计薪酬的等级和各等级间的差距。薪酬等级设计通常涉及单一薪酬等级和可变薪酬等级，前者指薪酬体系中基本薪酬的等级，后者则在每一职位等级内以工龄、绩效考核或技术等因素为基础，设定不同的薪级。一般最高与最低薪额的差距以不超过50%为宜19：薪酬管理：指公司在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部个影响因素，拟定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。20：薪酬水平：指公司内部个职位以及公司总体水平薪酬的高低状况，它反映了公司薪酬的外部竞争性。21：薪酬结构：指公司内部各职位之间薪酬的互相关系，它反映了公司薪酬的内部一致性。22：薪酬形式：指在员工与公司总体薪酬的不同类型的组合方式23：薪酬调整：是指公司根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式进行相应的变动24：薪酬控制：指公司对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给公司带来过重的财务承担25：薪酬管理对人力资源管理的重要意义（1）吸引和保存优秀员工实现对员工的激励提高公司的绩效塑造良好的公司文化26：薪酬的形式（1）计时薪酬和计件薪酬，其中计时薪酬以按月计酬为基本形式基于岗位、技能、绩效的薪酬（3）内在薪酬和外在薪酬（4）全面薪酬制度27：设计薪酬制度的步舞职位分析和评价薪酬调查分析设计、拟定薪酬结构拟定薪酬水平（5）薪酬体系的实行和修正28：薪酬管理中需要注意的事项（1）薪酬的支付必须促进公司的可连续发展（2）薪酬制度的实行必须支持公司战略的实行（3）薪酬支付必须强化公司的核心价值观和核心能力薪酬管理必须有助于营造响应变革和实行变革的文化29：福利指公司支付给员工的间接薪酬，不同于直接薪酬，福利具有两个显著的特点：一是直接薪酬往往采用货币支付和现期支付的方式；而福利多采用实物支付和延期支付的方式。二是直接薪酬具有一定的可变性，与员工个人直接相连，而福利则具有准固定成本的性质，一般所有员工普遍都能享受得到30：员工福利是指在•段时间内具有公司员工资格的人获得的所有非直接的经济报酬31：员工福利是薪酬的重要组成部分，由基本社会保险、公司补充保险和职工福利三部分组成32：员工福利的重要特点补偿性均等性集体性33：员工福利的意义吸引并保持人才提高生产率提高满意度（4）增强凝聚力34：福利的优缺陷优势：a它的形式灵活多样，可以满足员工不同的需要b福利具有典型的保健性质，可减少员工的不满，增强公司的凝聚力c具有税收方面的优惠，可以使员工获得更多的实际收入d公司集体购买某些产品，具有规模效应，可认为员工节省一定的支出缺陷：a由于它具有普遍性，因此在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬那么明显b具有刚性特性，增长公司承担（2）整合（3）奖酬：是人力资源管理的核心（4）调控（5）开发：是人力资源管理的重要职能9：功能性作业直接用以人力资源管理任务，而支援性管理作业则是用以支持和保证功能性管理作业的顺利进行10：人力资源管理的特性（1）人力资源管理的综合性（2）人力资源管理的实践性（3）人力资源管理的发展性（4）人力资源管理的民族性（5）人力资源管理的全面性11：战略性人力资源管理：以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，保证组织获取竞争优势，并达成组织目的的过程。12：人力资源管理先后经历了人事管理，人力资源管理，战略性人力资源管理三个阶段13：战略性人力资源管理的特性（1）战略性：这是其本质特性（2）系统性（3）匹配性：这是其核心规定，涉及内部匹配和外不匹配动态性（5）关键性第二章人力资源开发及其战略1：人力资源开发：开发者通过学习，教育，培训，管理，文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目的与发展战略，对既定的人力资源进行运用，塑造，改造与发展的活动。2：人力资源开发的类型从空间形式分：行为开发，素质开发，个体开发，群体开发，组织开发，区域开发，社会开发，国际开发从空间形式看：前期开发，使用期开发，后期开发（3）从对象上划分：品德开发，潜能开发，技能开发，知识开发，体能开发，智力开发等3：人力资源开发的特点35:法定福利：也称基本福利，是指按照国家法律法规和政策规定必须实行的对员工的福利保护政策，其特点是只要公司建立并存在，就有义务、有责任且按照国家统一规定的福利项目和支付标准支付，不受公司所有制性质、经济效益和支付能力的影响，涉及社会保险和各类休假制度36：社会保险具有强制性、保障性、公益性、普遍性、互济性等特点，社会保险涉及养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险37：公司福利：指公司在国家法定的基本福利之外，自主建立并提供的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入以外，向员工本人及其家属提供的一系列福利项目，涉及货币津贴、实物和服务等形式38：公司福利的内容（1）收入保障计划：公司年金、人寿保险、住房援助计划（2）健康保障计划（3）员工服务计划：雇主征询援助计划、教育援助计划、家庭援助计划、其他福利计划、特殊福利39：员工福利的发展趋势（1）弹性福利：也可称为自助式福利，即由公司所提供的，允许员工在规定的时间和资金范围内，根据自己的需要自愿进行选择和调整的福利项目。这种计划分所有自选、部分自选、小范围自选三种类型（2）员工福利管理的社会化和货币化，前者指公司将自己的福利委托给社会上的专门机构来进行管理,后者指公司将本应提供应员工的福利折合成货币形式发放给员工40：弹性福利的类型附加型弹性福利：就是在现有的福利计划之外，在提供一些福利项目或提高原有的福利水准，供员工按需自由选择（2）核心加选择型弹性福利（3）弹性支用账户：员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的“支用账户”，并在此账户中选购各种福利项目（4）福利“套餐”：公司提供多种不同的固定福利项H组合，员工不能进行自己组合，而只能自由的选择某种福利组合选择型弹性福利：就是在原有的固定福利的基础上，在提供几种不同项目、限度的福利组合供员工选择41：实行弹性福利计划时应当注意的一些问题（1）限定一些必须选择的福利项目（2）控制福利计划的总成本（3）避免员工出现“逆向选择”现象第八章职业生涯规划管理1：职业生涯规划学说产生于20世纪60年代的美国，20世纪90年代中期从欧美国家传入中国2：职业：人们参与社会分工，运用专门的知识和技能，为社会发明物质财富和精神财富，获取合理报酬作为物质生活来源，并满足精神需求的工作。它具有专业性、经济性、社会性、连续性、稳定性的特点3：职业分类：就是指运用一定的科学方法，通过对全社会就业人员所从事的各类职业进行分析和研究，按不同职业的性质和活动方式、技术规定及管理范围进行系统划分和归类，已达成劳动力素质与职业规定相适应的活动过程4：职业选择的含义（1）职业选择是人生的一种决策（2）职业选择是个人能力意向与社会岗位的统一（3）职业选择是一种现实化的过程5：职业选择的分类标准型选择先期拟定型选择反复型选择6：职业选择决策的原则客观原则积极原则比较原则7：职业生涯规划：又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的爱好、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职'也倾向，拟定其最佳的职业奋斗目的，并为实现这•目的做出行之有效的安排8：职业生涯规划的意义有助于明确未来的奋斗目的促成自我实现避免人力资源的浪费（4）是组织留住人才的最佳措施9：职业选择：是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业愿望和爱好，凭借自身能力挑选职业，是自身能力素质与职业需求特性相符合的过程10：职业选择理论（1）特性与因素理论：由帕森斯创建，威廉森发展和成型的。该理论的核心是人与职业的匹配，其理论前提是每个人都有一系列独特的特性，它们是可以客观而有效的进行衡量的职业性向理论：由美国职业指导专家霍兰德所创，他把个性类型划分为现实型R、研究型I、艺术型A、社会型S、公司型E、常规型C六种职业发展理论a金斯伯格的职业发展理论：该理论把人的职业选择心理划分为幻想期11岁以前、尝试期11〜18岁（该期又划分为爱好阶段、能力阶段、价值阶段和过渡阶段）、现实期18岁以后。基本观点是：职业选择是一个发展过程，他不是一个单一的决定，而是一个在一段时间里做出的一系列决定，在这过程中每•个环节都与前后的环节有着•种故意义的联系：这个职业选择过程大部分是不可逆转的，由于在这个过程中做出的每一个决定都依赖于个人的年龄和发展；这个过程以一种折中的方式结束，一系列内外部因素影响个人的决定，一个人必须在影响择业的重要因素、爱好、能力和现实机会之间取得平衡b萨帕的职业发展理论：分为成长阶段0-14岁、探索阶段15〜24、确立阶段25〜44、维持阶段45〜64、下降阶段65岁以后。该理论的主义思想：人是有差异的；职业选择与调试是一个过程；职业发展过程具有可塑性；11：职业生涯规划：指个人结合自身情况以及面对的机遇和制约因素，为自己确立职业目的，选择职业道路，确立教育、培训和发展计划等，并为自己实现职业生涯目的而拟定行动方向、行动时间和行动方案12：职业生涯规划的特性（1）发展性（2）阶段性互动性个性化13：职业生涯规划的影响因素（1）个人因素：身心素质、个人能力、年龄（2）社会因素•：经济发展水平、社会阶层、文化因素•、正在制度和氛围、价值观念（3）环境影响：行业环境（行业发展状况、国际国内重大事件对该行业的影响、行业发展前景预测）、公司内部环境（公司文化、公司制度、领导人的素质和价值观、公司实力）14：制定职业生涯规划的原则系统性原则动态性原则（3）客观性原则阶段性原则：短期规划一般为3年、中期规划一般为5年、长期规划一般为5~202315：制定个人职业生涯规划的方法CASVE循环：沟通、分析、综合、评估、执行、再循环SWOT决策分析法：优势、劣势、机会、威胁a评估自己的长处和短处b找出自己的职业机会和威胁c提纲式的列出此后5年内自己的职业目的d提纲式的列出一份此后5年的职业行动计划（3）平衡单法:步郝a列出也许的职业选项b判断各个职业选项的利弊得失c各项考虑因素的加权计分d计算出各个职业选项的得分e排定各个职业选项的优先顺序16：设计职业生涯规划的步哪（1）评估自我职业生涯机会的评估对的进行职业分析职业生涯路线的选择（6）制定行动计划与措施（7）评估与回馈第九章员工培训1：员工培训：指组织在将组织发展目的和员工个人发展目的相结合的基础上，有计划、有系统的组织员工从事学习和训练，已更新他们的知识、理念，提高他们的综合素质，影响和改变他们的行为方式，从而最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配使员工能胜任目前所承担或将要承担的工作与任务的人力资源管理活动2：员工培训与正规教育的不同（1）员工培训是以工作为中心，其目的是使受训者掌握职业岗位上所必需的知识、能力和技巧，他对改善工作的作用是直接的：而正规教育是以人为中心，其目的是传授知识，他对改善工作的作用是间接的（2）员工培训是一种终身的、回归的继续教育，是属于“第二教育过程”的再教育，员工培训是正规教育的继续和发展，是在第一教育的基础上进行的（3）员工培训是针对其职位的具体规定，向受训者传授专门知识和特殊技能，而正规教育一般是培养新生一代准备从事社会生活的过程（4）员工培训不像正规教育那样整齐划一，而是依据工作需要采用灵活多样的形式3：员工培训的特点（1）培训具有很强的针对性（2）培训的广泛性（3）培训的层次性（4）培训网络的协调性（5）培训形式的灵活性与多样性（6）培训投资的有效性4：员工培训的内容（1）知识培训（2）技能培训思维培训观念培训心理培训5：员工培训的影响因素（1）培训内容（2）培训实行者（3）培训方式（4）培训时机（5）培训规模培训师培训成本培训地点与环境6：员工培训的原则理论联系实际、学用一致原则统筹安排、合理规划原则专用知识技能培训与组织文化教育兼顾的原则（4）严格考核和则择优奖励的原则（5）因材施教与讲求实效的原则（6）投入产出原则7：员工培训的意义（1）培训是提高公司员工工作效率的关键（2）培训可以满足员工实现自我价值的需要培训是发现人才、快出人才、多余人才的重要途径培训有助于改善公司的工作质量（5）培训有助于公司活动竞争优势8：传统的培训方法在职培训：实地工作培训、员工发展会议、“助理”方式、指导方式、学徒培训、工作轮换（2）脱产培训：传授知识（课堂教学法、演示法、讨论会或研讨会）、发展技能培训（模拟工具训练方法、管理游戏、案例分析法）、改变态度的培训（角色扮演、感受训练）9：培训准备阶段（1）培训需求分析：组织分析、工作分析（任务分析法、技能分析法、缺陷分析法）、个人分析培训目的拟定10：培训的实行阶段制定培训计•划：a选定合理的培训项目与内容b科学合理的设计培训课程c选择适当的培训场地与设施d制定培训经费的预算，并筹集到资金e制定教学计划f物色恰当的、有水平的任课教师g还必须考虑一些住宿饮食等后勤方面的问题（2）实行培训计划：a选择培训项目的负责人b选择师资c选择接受培训人员d选择培训教材e拟定培训时间11：培训的评估阶段在四个层面上进行（1）反映层：重要是了解受训人员对培训方式、培训设施和培训人员是否满意，培训课程是否有用等信息（2）学习层（3）行为层：由上级、同事或客户观测，看受训人员的行为在培训前后是否有区别，在工作中是否用到了培训中学到的知识（4）结果层第十章人力资源的激励机制1：激励：指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内驱力，使人达成一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。激励的核心在于对员工内在需要的把握与满足2：人性假设理论（l）X-Y理论：美国行为科学家麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为方面的假设对于管理人员决定其工作方式是极其重要的。A他将传统的人性假设称为X理论，管理对策是强化指导和控制，强化监督和条例，内容为：a大多数人天生懒惰，倾向于厌恶、回避工作b大多数人没有雄心壮志，不喜欢承担责任，宁愿被别人领导c大多数人以自我为中心，导致个人目的与组织目的互相矛盾♦，对大多数人必须运用逼迫、控制、监督及处罚，才干驱使他们努力于组织目的的完毕d大多数人是缺少理智的，不能克制自己，容易受到别人的影响e大多数人习惯于保守，反对改革变新，安于现状f大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此他们会选择那些在经济上获利最大的事去做B与X理论相反的Y理论认为管理者应加以合理引导，使个人在达成组织H的的同时获致个人FI的的满足,他强调的是人们合理行为的内心自觉性，因而无需较多严规戒律，它的内容：a一般人天性并非好逸恶劳，人对于工作的喜恶视工作的情况对他是一种满足亦或是一种处罚而定b外来的控制和处罚并不是促使人们为实现组织的目的而努力的唯一方法，有时甚至是一种阻碍，人们乐意实行自我管理和自我控制来完毕既定目的c人的自我实现的规定和组织规定的行为之间是没有矛盾的，假如给人适当的机会，就有也许将个人目的和组织目的统一起来d一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，并一旦还学会了积极承担职责e所谓的承诺与达成目的后获得的报酬是直接相关的，他是达成目的的报酬函数f大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难和问题时都能发挥较高的想象力、聪明才智和发明力C超Y理论是美国心理学家莫尔斯和洛希根据“复杂人”假定，与1970年发表，其内容如下：a人们出于不同的愿望和需要加入公司组织，但重要的需要是去实现胜任感b组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的规定不同样c组织机构和管理层次的划分、员工的培训和工作的分派、工资报酬等要多方面充足考虑，当工作任务的性质与组织结构等相适合时，胜任感最容易满足，工作效率也就高，反之则低d胜任感可以连续不断的被激励四种人性假设理论（沙因1965年《组织心理学》一书中提出）A经济人假设，最早由麦格雷戈提出，其内容如下：a人由于经济因素引发工作动机，其目的是为尽也许获取最大的经济利益b经济诱因在组织控制之卜，故人总是被动的在组织的操作、激励和控制下从事工作c人以一种合乎理性、精打细算的方式行事，总是力图以最小的投入获得满意的报酬d人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须控制人的感情B社会人假设：起源于霍桑实验及其人际关系学说，它的内容：a人类工作的重要动机是社会需要，人们规定有一个良好的工作氛围、人际关系b工作革命和工业合理化的结果，使得工作变得单调而无意义c非正式组织有助于满足人们的需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响d人们对领导者的最强烈盼望是可以认可并满足他们的社会需要C自我实现人假设：马斯洛的“需求层次理论”和阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论，它的内容：a人的需要有低档和高级之分，从低档到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作的意义b人们力求在工作上有所成就，实现独立和自治，发展自己的能力和技术，从而富有弹性，能适应环境c人们可以自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁d个人自我实现的目的和组织的目的并不是冲突的，而是能达成一致的D复杂人假设，其重要关点如下：a人的需要是多种多样的，并且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而变化b人在同一时间内有各种需要和动机，他们会发生互相作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式c人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会不断产生新的需要和动机d一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的互相关系e由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反映3:内容型激励理论马斯洛需求层次理论：把人的需求由低到高分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求赫兹伯格双因素理论：保健因素重要为外部因素、激励因素重要为内部因素（3）奥尔德弗的存在一关系一成长（ERG）理论：生存需要、关系或交往需要、成长需要（4）麦克利兰的成就需要理论：权利需要、归属需要、成就需要（核心）。最求成就的因素取决于动机强弱、盼望大小和刺激性价值三个因素：权利需要有积极和悲观两方面的作用4：过程型激励理论弗鲁姆的盼望理论：M=V*E,即激励力=效价*盼望值（2）目的设立理论：爱德华•洛克提出，其内容涉及具体的目的具有强烈的内在激励作用、具有挑战性的目的会产生更大的激励作用、及时有效的反馈可以带来更高的绩效三个。目的设立过程中有几个因素特别重要：FI的的难度、高度的自我效能感、目的清楚度、强调独立性的文化背景、反馈、个人参与（3）强化理论：斯金纳在巴浦洛夫条件反射理论的基础上提出，认为强化的类型有三种：积极强化（又称正强化，指当人们采用某种行为时，能从别人那里得到某种令人感到快乐的结果，这种结果反过来又成为推动人们趋向或反复此种行为的力量）、悲观强化（又称负强化）、消退（指对原先可接受的某种行为强化的撤消，由于在一定期间内不予强化，此行为将自然卜降并逐渐消退）5：状态型激励理论（1）公平理论：也称社会比较理论，由美国塔希斯•亚当斯1956年提出，它是在比较中探讨个人做出的奉献与所取得的报酬之间的比值是否平衡的理论，职业研究利益分派的合理性、公平性对员工积极性的影响（2）挫折理论：1939年美国多拉德和米勒等五人提出，是指个体从事有目的的活动，由于受到干扰或障碍而使其需要和动机得不到满足时的情绪状态6：综合激励理论（1）勒温的初期综合激励理论：B=f（P*E）,公式中B表达个人行为的方向和向量，f是一个函数关系，P为个人的内部动力，E为环境的刺激波特和劳勒的综合激励理论：由努力限度、工作绩效、奖酬、满足感这几个变量组成（3）豪斯的综合激励模式：激励力量=内在机理+完毕激励+结果激励7：员工感到不公平、不合理时会采用的行为减少投入或产出减少报酬或改变结果（3）改变自我认知改变参照对象被动忍耐、表达不满或离职8：帮助遭受挫折者战胜挫折的方法特定的目的性与效益中心性长远的战略性基础的存在性（4）开发的系统性（5）主客体的双重性（6）开发的动态性4：人力资源开发的方式（1）自我开发:a自我学习b自我申报（2）职业开发（3）组织开发5：根据我国实际，可以把工作设计归纳为以下四种拔高型工作设计：理论依据是赫茨伯格的双因素理论，旨在提高员工工作满意度优化型工作设计：依据是古典工业工程学和泰罗的科学管理理论，其力求效率最大化卫生型工作设计：依据是人类工程学，以身心健康为目的心理型工作设计：依据是人本主义，以人为中心6:绩效理论的出现标志着人力资源开发从以'学习为中心'向以'绩效为中心'转移7：人力资源开发战略：指组织为了一定的组织目的，通过培训，职业开发，组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可连续发展的战略。8：人力资源开发战略的特点：前瞻性，服务性，全局性，系统性，弹性，动态性9：人力资源开发战略的作用有助于增强组织竞争力（人力资源具有的三个特性：价值性，稀缺性，难于模仿性）有助于提高组织的个人绩效和组织绩效有助于组织的可连续发展10：人力资源开发战略的内容与实行树立以人为本的人力资源哲学开展积极积极的组织学习（学习的四种类型：照搬式学习，知识积累型学习，研究型学习，探索型学习进行立体多维的职业开发第三章人力资源开发与管理的理论与基础1：18世纪末到19世纪末是人事管理时期，代表为亚当斯密的《国富论》。20世纪初至20世纪2023代是（1）提高员工个体的挫折容忍力（2）帮助受挫者分析挫折的因素（3）采用宽容的态度，理解和关心受挫的员工采用心理征询和心理疗法9：激励的原则以人为本的原则（2）目的结合的原则物质激励与精神激励相结合的原则及时适度、公开公平公正原则（5）正激励和负激励相结合的原则（6）明确性原则10：员工受到三种典型的需要激励：个体驱动力、别人的推动力、环境吸引力11：激励人们行动的手段（1）物质手段：合理的工资福利制度；技能培训、职务晋升；员工持股和股票期权满足；福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员工餐厅等（2）非物质手段：信任、区别对待与关怀；参与决策，共同设立目的；危机激励；公平和工作稳定性第十一章绩效考核1：绩效：指员工通过考评并被公司认可的工作行为、表现及结果2：绩效的特点多因性多维性动态性3：绩效的影响因素外部因素：环境、机会（2）个人因素：工作能力、工作动机4：指标和标准：前者指的是从哪方面对工作产出进行衡量或评估；后者是在各个指标上分别应当达成什么样的水平5：绩效考核：就是管理者用系统的方法、原理来评估、测量员工的工作行为和工作效果，以拟定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完毕情况进行定性和定量评价的过程6：绩效考核是一个完整的系统，具体涉及的内容：（1）绩效界定（2）绩效衡量：就是要根据协议所拟定的标准进行绩效的评价（3）绩效反馈7：绩效考核的类型结果取向型：考核重点在于产出和奉献（2）行为取向型：重点是评价员工在工作中的行为表现特性取向型：注意用以考核员工的个体特性和个人能力8：绩效考核的原则客观性原则（2）考核方法多样性原则（3）明确性、公开性原则敏感性原则一致性原则可行性原则及时反馈原则阶段性和连续性相结合的原则9：绩效考核的功能（1）控制功能激励功能（3）开发功能沟通功能10：绩效考核的作用绩效考核是制定人力资源规划的依据（2）绩效考核是员工安顿的依据绩效考核是员工培训的依据（4）绩效考核是拟定薪酬和奖惩的依据（5）绩效考核侧重于对员工的工作成果及过程进行考察（6）绩效考核有助于形成高效的工作氛围11：绩效考核的程序（1）制定绩效考核计划拟定绩效考核标准：绝对标准、相对标准、客观标准选择考核方法（4）分析数据资料和评估考核结果：划分等级、对单一评价项目的量化、对同一考核项目不同评价结果的综合、对不同项目的考核结果的综合绩效考核结果的反馈运用12：绩效考核的方法（1）排序法：简朴排序法、交替排序法、平均比较法（2）关键事件法配对比较法量表评估法（5）行为锚定等级评价法行为观测量表法强制分布法评价中心法（9）目的管理法（10）360度考核法13：绩效考核中的误区（1）评价标准难以拟定（2）偏差现象信息不对称反馈不良绩效考核结果的使用有误第十二章组织发展与变革1：组织发展：是通过有计划的干预措施来增强组织运作有效性及其成员工作满意度的过程2组织发展理论重要根源于四个理论基础：心理学、社会学、人类学、管理学3变革过程理论由库尔特•卢因提出，他将变革划分为解冻、运营和再次冻结三个阶段4：执行理论人际过程干预理论：重点在于变革的过程，强调通过矫正员工的态度、价值观、解决问题的途径以及人际交往的风格来实现行为的改变，理论渊源多来自于行为科学（2）技术结构干预理论（3）社会技术系统设计（4）组织转型变革：贝克哈德提出5：社会技术系统干预政策（1）质量圈：使员工参与故意义的工作决策，涉及但不局限于解决与工作相关的问题全面质量管理：指从顾客的角度出发，关注与全体员工连续工作改善的一系列观点和工具（3）自我管理团队6：组织转型策略（1）文化变革战略变革：对需要进行系统性变革的组织目的或使命进行主线性变革（3）学习型组织：单循环学习（强调确认问题然后采用纠正行动）、双循环学习（强调理解导致某一特定问题产生的基本假设和核心价值观，并有去改变他们的意愿）、再学习（是在学习过程中发生的,通过改善组织进行单循环和双循环的方式来学习）（4）高绩效工作系统科学管理时期，代表认为是泰罗（科学管理之父），标志着人事管理理论开始形成。20世纪2023代末到50年代是人际关系时期，梅奥的‘经济人'假设2：192023,约翰•康芒斯在《产业信誉》一书中初次使用‘人力资源'一词，20世纪五六十年代，人力资源处在萌芽探索时期，20世纪70年代中期，人力资源管理一词开始为人们知晓和使用3：人力资源管理体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成4：舒尔茨是人力资本之父，加里•贝克尔是现代人力资本理论最终确立的标志5：人力资本理论的基本内容人力资本基本特性和形成理论人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分派和经济收益的客观规律（4）家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本投资的规律和方法卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究6：人力资本理论对人力资源理论形成的作用人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位（2）人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践（3）人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来（4）人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限7：潜能：是人的潜在能力，指一个人身上现在没有，将来也许会有的潜在力量8：美国学者麦格雷戈1957年在《公司中人的方面》一书中，初次提出了“人性假设”的概念。美国学者摩尔斯和洛希提出了超丫理论9：四种人性假设理论（薛恩1965年与《组织心理学》一书中提出）：经纪人假设，社会人假设，自我实现人假设，复杂人假设第四章人力资源战略规划1：人力资源规划：又称人力源管理手段，制定与公司发展相适应的综合性人力资源规划。2：人力资源规划概念所包含的含义（1）人力资源规划要适应环境的变化人力资源规划的对象是组织内外的人力资源人力资源规划是组织文化的具体表现（4）人力资源规划的全局性人力资源规划的长期性3：人力资源规划的作用（1）人力资源规划有助于组织战略目的的制定与实现（2）人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的规定（3）人力资源规划有助于调动员工的发明性和积极性（4）人力资源规划可以减少人力资源成本（5）人力资源规划有助于协调组织的人力资源管理4：影响人力资源规划的外部因素（1）经济环境：经济形式。劳动力市场的供求关系。产业结构的发展情况。消费者收入水平人口环境：人口规模。年龄结构。劳动力质量和结构（3）科技环境政治与法律环境社会文化因素5：影响人力资源规划的内部因素公司的一般特性公司发展目的的变化组织形式的变化（4）公司自身人力资源系统（5）公司文化6：人力资源预测：对未来一段时间内人力资源发展趋势的推测，是根据人力资源的现状，运用科学的方法对目的年度内人力资源发展的状态进行定性与定量的估计和判断7：人力资源需求预测：指公司为实现既定的目的而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。8：人力资源需求预测的定性技术（1）现状规划法：是一种最简朴的预测方法，比较适合于短缺人力资源规划预测（2）经验预测法：用来预测组织在将来某段时期内对人力资源的需求，合用于技术较稳定的公司的中、短期人力资源预测规划（3）分合性预测法：合用于中短期的预测规划（4）德尔菲法：通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不拟定情况做出尽也许合理的预测，合用于中长期预测（5）岗位工作分析法：对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以及上岗人员的知识、能力与经验规定进行系统的分析研究国际比较法9：人力资源需求预测的定量技术趋势外推法：步舞【选择相关变量、分析相关变量与人力资源需求的关系、计算生产率指标、计算所需人数】，合用于短中期预测或比较稳定期的人力资源预测一元线性回归分析方法（3）多元回归分析方法（4）生产函数预测法（5）转换比率分析法（6）计算机模拟法10：人力资源供应预测：公司为实现其既定目的对未来一段时间内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测11：公司内部人力资源供应预测（1）人员核查法：对公司现有人员数量和质量等进行核