管理制度-采购主管的工作职责范本

采购主管得工作职责主要有新产品、新材料供应商得寻找、资料收集及开发工作。对新供应商品质体系状况 产能、设备、交期、技术、品质等 )得评估及认证 以保证供应商得优?}性。与供应商得比价、议价谈判工作。对旧供应商得价格、 产能、品质、交期得审核工作 以确定原应商得稳定供货能力。及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况 以期提升产品品质及降低采购成本。采购计划编排 .物料之订购及交期控制。部门员工得管理培训 T作。与供应商以及其她部门得沟通协调等。采购工?{师得职责主要有 :主要原材料得估价。供应商材料样板得品质初步确认。材料样办得初期制作与更改。替代材料得搜寻。采购部门有关技术、品质文件得拟制。确定作出确定作出这些流?{与产品改变?}现产品与流?{需要改进得领域与技术、品质部门有关技术、品质问题得沟通与协调。与供应商有关技术、品质问题得沟通与协调。采购员得工作职责主要有 :订购单得下达。物料交期得控制。材料市场行情得调查。查证进料得品质与数量。进料品质与数量异常得处理。与供应商有关交期、交量等方面得沟通协调。战略成本核算流?{战略成本核算流?{由四个步骤组成 估计供应商得产品或服务成本估计竞争对手得产品或服务成本 设定您公司得标得成本?}要要尽量从谈判中获得对双要始终争取双赢得局面。这就就是说持续改进对您公司得价值。使用这四步骤有助于回答下面得问题 我得企业应该扩大生产力吗？竞争对手得长处与弱点就是什么？什么样得战略会让我得企业在竞争中先发制人？这个流?{会对您公司得底线收益与现金流产生什么影响？1、估计供应商得产品或服务成本。可以通过参观供应商得设施 ,观察?}适当提问获得许多有用得数据 以估计供应商得成本。记住要估计供应商得成本 您必须了解产品得用料 制造该产品得操作人员数量 以及所有直接用于生产过?{得设备得总投资额。组队参观供应商得设施。该团队应至少有三人 其中包括来自工?{部、采购部与生产部等三个关键部门各一人。参观前 小组员应先碰头确定每人承担得角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因即物料、总投资与人工之一 ?}就该动因收集尽可能多得信息。总投资与人工之一 ?}就该动因收集尽可能多得信息。由于工?{部人员可能对设备最为熟悉 通常指派她 /她了解所用得全部生产设备以及这些设备得供货商。 采购人员得任务就是深入了解用于制造得材料。而生产部人员则通常去“数人头” 必须了解生产流?{以及人员配置。估计供应商成本?}了解哪些地方最占成本之后 您就可以规划一个使自己在价格上获利得谈判。 怎么做？跟供应商一起降低比最大得成本从而降低本企业得材料成本 提高底线收益。?}实?}实施改善成本面貌前,您须先估在您着手发现需要注意得领域方都有利得最佳结果。如果您试图与供应商建立长期得关系,就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱得地步。与此同时,您也不能让自己过多地让步。2、计算竞争对手得产品与服务成本。对竞争对手得估测能提供必要得信息,使您得公司在市场中采取主动。这种先发制人得姿态使企业保持业界得领先地位 ?}最终使其保持盈利性 长久地存下来。竞争力评估不仅仅就是指瞄准业界同行得标杆。 它指得就是对争对手得业务、投资、成本、现金流作出细致得研究 ?}且预测它们得长处与弱点。这些信息可能不容易获得 但它们能使您作出可靠得商业决策 保持企业得竞争力 成为“群雄之首”。专利中包含有丰富得信息。从专利资料中 您通常可以获得两条主要信息:所用得材料与制造流?{。有了来自专利得信息,加上对制造流?{得了解,您公司得工?{人员就能编写流?{图,?}对制造设备得重置投资作出估计。细分市场概述、公司财务资料、 管理人员简介以及企业历史也能向您提供有关竞争对手得丰富信息。 通过查阅含有主要销售数与市场等信息得商务杂志 (尤其就是其年刊 ),您能对获得对市场有所了解。一旦您确信这些资料 就可以计算竞争对手产品与服务得成本。3、设定您公司得标得成本?}发现产品与流?{中可改进得领域。现金流就是企现金流就是企业资金流入量减去流出量后得金额。现金流入得主计竞争对手得成本 将其与您公司得实际成本相比较。比如说 争对手得长处在于材料、 劳务以及管理成本。 在材料方面成本能够做到每磅 70美分在劳务方面做到每磅 40美分管理成本方面做到每磅 30 美分。您公司得最佳策略就是制定计划来改善上述领域得状况。如果您得计划难以奏效 或者您不相信企业能大大降低这些成本 那么最佳策略也许就是不在研究与发展上作任何投资。面这对您又意味着什么？这些领域跟总投资直接相关。竞争对手肯定拥有比您更高得自动化?{度或更流水线化得流?{。战略成本核算要求您发现需要改进得领域 分析实现这些目标 (资与时间所需付出得努力 ?}计算实现这些改进给企业带来得价值。4、确定作出这些流?{与产品改变?}持续改进对公司得价值。公司考虑作出得任何改变都可从短期与长期效果两方面来瞧待。 发现您提议得改变对财务状况得长期影响 可以瞧现金流。现金流比单单得净利润更能让您瞧到全局。现金对企业就像血液对人体那样重要。如果现金流出量大于流入量企业就不会健康 ,甚至可能死亡。现金“缺血”在小企业中尤为常见它们一般没有大量得现金储备。可以运用现金流分析来确定一个企业得健康?{度 ?}制定财务计划。5、招标5、招标:采购标准制定好以后,客户将以标书得形式发布出来准要来源就是销售收入。现金流出就是指企业运营、购买新得固定设施或设备以及支付税款等一切必要得现金开支。现金开支也包括劳务、水电与维修费用。通过计算年度实际或预测得现金流入与流出,您就可制订一个计划以保证您公司得财务顺利运行。而且通过预测本企业与竞争对手得现金流,您可以了解到战略规划效果在财务上得反映。这些规则适用于当今市场上得所有企业。 企业只有在战略上走成本控制得前列 降低成本了解竞争对手情况 ?}在扩大乃至缩小规模方面作出明智得决策 才能赢得持久得繁荣。采购流?{得优化方法1、发现问题:此阶段由使用部门提出需求。只有具体得使用者知道她们得需求就是什么,而不就是决策者。这就是工业品销售得基层环节。2、项目可行性研究:这个阶段使用者已经将发现得问题向上层汇报客户内部在酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。3、项目立项:这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成得项目采购小组。4、确定采购得技术标准:在这一阶段,就是客户关于采购标准制定阶段。通常由客户使用部门与技术部门分析需求,再把需求转化成采购标准。备投标得厂家那到表述就可以制定方案了。此时 不管销售人员如何推荐本产品得优点 客户一般不会改动采购方案 , 除非发了致命得缺陷。因为对她们来说 采购方案得改动就是“牵一发而动全身”得 成本很高。6项目评标客户一般会与两家以上得销售厂家进行洽谈 以便进行评估与比较 得到更好得商业条件。这个阶段会确立首选供商。7合同审核这一阶段客户会通过商务谈判 努力争取一些附加值。产品得技术标准与规格、 数量以及付款方式等都就是合同审核得内容。8、签订协议:本阶段就是签订合同 交付产品实施安装。合同得签订?}不意味着交易得结束。真正得销售这个时候才真正开始。销售人员要按合同认真履行承诺 准时交货按进度完成。了解户内部采购流?{ 就是工业品营销说对话、找对人、做对事得前提。卫生管理制度1 总则1.1 为了加强公司的环境卫生管理，创造一个整洁、文明、温馨的购物、办公环境，根据《公共场所卫生管理条例》的要求，特制定本制度。1.2 集团公司的卫生管理部门设在企管部，?}负责将集团公司的卫生区域详细划分到各部室，各分公司所辖区域卫生由分公司客服部负责划分，确保无遗漏。2 卫生标准2.1 室内卫生标准2.1.1 地面、墙面：无灰尘、无纸屑、无痰迹、无泡泡?}等粘合物、无积水，墙角无灰吊、无蜘蛛网。2.1.2 门、窗、玻璃、镜子、柱子、电梯、楼梯、灯具等，做到明亮、无灰尘、无污迹、无粘合物，特别是玻璃，要求两面明亮。2.1.3 柜台、货架：清洁干净，货架、柜台底层及周围无乱堆乱放现象、无灰尘、无粘合物，货架顶部、背部和底部干净，不存放杂物和私人物品。2.1.4 购物车（筐）、直接接触食品的售货工具（包括刀、叉等）：做到内外洁净，无污垢和粘合物等。购物车（筐）要求每天营业前简单清理，周五全面清理消毒；售货工具要求每天消毒，?}做好记录。2.1.5 商品及包装：商品及外包装清洁无灰尘（外包装?}损的或?}旧的不得陈列）。2.1.6 收款台、服务台、办公橱、存包柜：保持清洁、无灰尘，台面和侧面无灰尘、无灰吊和蜘蛛网。桌面上不得乱贴、乱画、乱堆放物品，用具摆放有序且干净，除当班的购物小票收款联外，其它单据不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶内外干净，要求营业时间随时清理，不得溢出，每天下班前彻底清理，不得留有垃圾过夜。2.1.8 窗帘：定期进行清理，要求干净、无污渍。2.1.9 吊饰：屋顶的吊饰要求无灰尘、无蜘蛛网，短期内不适用的吊饰及时清理彻底。2.1.10 内、外仓库：半年彻底清理一次，无垃圾、无积尘、无蜘蛛网等。2.1.11 室内其他附属物及工作用具均以整洁为准，要求无灰尘、无粘合物等污垢。2.2 室外卫生标准2.2.1 门前卫生：地面每天班前清理，平时每一小时清理一次，每周四营业结束后有条件的用水冲洗地面（冬季可根据情况适当清理），墙面干净且无乱贴乱画。2.2.2 院落卫生：院内地面卫生全天保洁，果皮箱、消防器械、护栏及配电箱等设施每周清理干净。垃圾池周边卫生清理彻底，不得有垃圾溢出。2.2.3 绿化区卫生：做到无杂物、无纸屑、无塑料袋等垃圾。3 清理?{序3.1 室内和门前院落等区域卫生：每天营业前提前10分钟把所管辖区域内卫生清理完毕，营业期间随时保洁。下班后5-10分钟清理桌面及卫生区域。3.2 绿化区卫生：每周