群体性食物中毒事件应急演练方案

PAGE咸阳市第一人民医院群体性食物中毒事件应演练方案演练现场：急诊科演习内容：本次演练模拟发生在XX学校一起由亚硝酸盐引起的中毒事故，事故导致1人中毒昏迷、3人严重呕吐、腹泻。8人轻伤。从事故的呼救到启动应急预案；从指挥调度到现场检伤分类、抢救、转运、途中监护等紧急处置；从各科室的联合指挥到现场各司其责的紧密配合；应急救援专家全面评估我院应急医疗救援能力水平。主要演习科目包括：1、急诊科人员赶赴现场；2、保卫科维护现场秩序；3、急诊科医护人员救治患者程序流程；4、现场通讯指挥、现场抢救区位划分（红、黄、绿、黑区）；5、相关科室急会诊制度。演习时间：待定考评机构：医务科、护理部、质控科、门诊办、三甲办。参加人员：急诊科，消化内科，ICU，检验科，麻醉科、心电图室、院办、党办、质控科、客户服务部、保卫科等。七、道具：四个“应急演练”警示牌，一个关于“2016年咸阳市第一人民医院大型中毒事件应急预案演练”横幅。八、演练目的：通过对群体性食物中毒事件救援联合演习，检验我院紧急医疗救援应对重大突发事件的应急快速反应能力，现场协调作战能力，紧急医疗救援能力和快速处置能力，进一步提高我院应对突发公共事件应急救援水平。九、演习组织机构及分工1.组织机构：医务科总指挥：王智杰副院长2.演习部门分工（1）事故救援现场指挥演习由医务科牵头组织。（2）医务科负责协调相关科室开展现场中毒人员医疗急救。（3）客服部负责联系媒体，保卫科负责布置警戒区，保证现场施救安全；负责开辟救护车绿色通道。（4）医务科、护理部、质控科、门诊办做好此次演练的评审工作。（5）党办做好采集现场演习的影像、照片资料。（6）相关医疗科室做好相关救治准备。（7）院办负责车辆的调配及后勤保障工作。十、场景：演练一共分二个现场：第一现场：中毒事故学校第二现场：急诊科十一、考察重点：1、接线员接电话是否及时、信息传递是否准确？2、逐级汇报流程是否正确、救护车反应时间是否达标？3、“三甲评审”核心制度执行情况。4、急诊科分诊、院前急救中毒伤员处置、转运、首诊医师负责制度。5、通知相关科室急会诊时，各科室到达时间是否及时、会诊医师资质是否符合要求、会诊意见书写是否规范？（会诊制度）6、医生抢救及救治原则是否恰当？救治流程是否合理？操作是否熟练？7、到达后急救人员向急诊科汇报现场情况是否准确、及时？8、急救电话是否通畅、汇报现场情况是否准确？9、医务人员掌握食物中毒救治诊断要点和救治原则是否恰当？救治流程是否合理？操作是否熟练？10、紧急状态下护理人力资源调配的应急预案与处理流程落实是否符合要求？11、急救过程中口头医嘱的执行情况。抢救时是否进行“三查八对”？（口头医嘱制度，三查八对制度）（急诊科分别布置好红、黄、绿、黑四个区域、急诊科医护人员已做好准备）12、会诊医师会诊意见、抢救医生抢救后的抢救记录、急诊入院后的病历等书写。13、抢救后记录口头医嘱护士与空安瓿核对。十二、抢救流程：场景一、院前急救流程图接线员接到报警电话接线员接到报警电话接线员问清事发学校、地址、中毒人数，中毒学生情况接线员问清事发学校、地址、中毒人数，中毒学生情况接线员通知护士长长接线员通知主任接线员通知院前急救医接线员通知护士长长接线员通知主任接线员通知院前急救医生前往现场救援护士长通知护理部主任通知医务科护士长通知护理部主任通知医务科医务科施主任通知王院长、王院长下令启动应急预案医务科施主任通知王院长、王院长下令启动应急预案急诊科做好救援准备，通知相关科室做好救援准备急诊科做好救援准备，通知相关科室做好救援准备场景二、救援流程图救护车到达学校医务室救护车到达学校医务室急救人员向校医了解食物中毒有关的相关情况及患者相关治疗情况急救人员向校医了解食物中毒有关的相关情况及患者相关治疗情况采集中毒人员食物及呕吐物对中毒人员进行分诊采集中毒人员食物及呕吐物对中毒人员进行分诊初步处理症状较轻患者对昏迷患者进行现场抢救症状较重患者进行必要抢救初步处理症状较轻患者对昏迷患者进行现场抢救症状较重患者进行必要抢救救护车送回医院救护车送回医院将中毒患者直接推到相应区域将中毒患者直接推到相应区域症状较轻患者送往绿区留观症状较重患者推往黄区昏迷患者直接推症状较轻患者送往绿区留观症状较重患者推往黄区昏迷患者直接推入红区进行抢救急查相关实验室指标开始进行抢救，急查相关实验室指标急查相关实验室指标开始进行抢救，急查相关实验室指标请相关科室急会诊，协助抢救请相关科室急会诊，协助抢救请相关科室急会诊，协助抢救请相关科室急会诊，协助抢救抢救成功送往相关科室继续治疗抢救成功送往相关科室继续治疗抢救成功送往相关科室继续治疗抢救成功送往相关科室继续治疗完成抢救记录、会诊记录、记录口头医嘱护士核对空安瓿完成抢救记录、会诊记录、记录口头医嘱护士核对空安瓿结束结束第一场急诊科院前办公室场景1：【接线员】：您好，这里是咸阳市第一人民医院急诊科，请讲。【某学校医务室】：您好，我是xx学校医务室，我在xx路xx号，我校有一批学生可能食物中毒了，请赶快派救护车前来。【接线员】：好的，请详细告知人数及主要症状，我们马上派救护人员出发。【某学校医务室】：一共12名学生，半个多小时前吃了午饭后都出现“恶心、呕吐、腹痛、腹泻”等症状，其中1名学生比较危重，已经出现嘴唇发紫。全身发抖，神志不清的症状。【接线员】：好的，我们马上派救护人员前往。请你们在校门口接应，有可能的话，请将剩饭及呕吐物共同带来。【接线员】：x医生，刚才接到xxx学校有12名学生疑似食物中毒其中1名学生情况比较危重。请通知所有院前急救医务人员做好救援准备。【接线员】：主任，xxx学校有12名学生疑似食物中毒其中1名学生情况比较危重。【郭浩主任】：好的。（郭浩主任拿起电话通知护士长）【郭浩主任】：护士长！xxx学校有12名学生疑似食物中毒其中1名学生情况比较危重。通知在院医护人员做好相应救援准备，通知所有休假人员立即返院参与救援。【靳红护士长】是！【郭浩主任】：施主任，刚刚接到xxx学校医务室电话，说有12名学生疑似食物中毒其中1名学生情况比较危重。我们已派出救援人员赶往现场。【施大为主任】：好的，知道了。【郭浩主任】：王院长，刚刚接到xxx学校医务室电话，说有12名学生疑似食物中毒其中1名学生情况比较危重。急诊科已派出救援人员赶往现场。【王院长】：好的，立即启动我院《食物中毒突发事件应急预案》,我马上前往急诊科。【郭浩主任】：是!第一场第结束第二场急诊科抢救室抢救室内分红、黄、绿、黑四个区域。（分诊使用）（经过现场检伤表明，本次事故共造成12名人员中毒人员，1人症状危重，3人症状较重，8人症状较轻。）（救护车接回患者）（将患者推至分诊台后，登记患者信息，按症状轻重推至相应区域。）场景2：黄色区域【院前急救医生】：患者女、19岁、神志清、精神差、表情淡漠、今日午饭后出现呕吐、腹泻、查体:血压：130/90mmhg、心律正常，双肺无干、湿啰音，腹软、剑突下压痛。【抢救医生】：好的，基本情况已了解。【校医】：这是他中午吃剩下的饭菜和他的呕吐物。（校医在患者床边）【抢救医生】：给我们这位护士吧，他会交给医院相关部门处理。请您在抢救室外等候。【校医】：好的！【抢救医生】：给予患者心电监护、吸氧，3ml/分钟，特急护理，给予复方NaCL注射液1000ml静滴，急查血常规、生化全套、血气分析、心电图，初步诊断：急性食物中毒。（对护士A说）【护士A】:我在重复一遍：“给予患者心电监护、吸氧，3ml/分钟，特急护理，给予复方NaCL注射液1000ml静滴，急查血常规、生化全套、血气分析、心电图，初步诊断：急性食物中毒。”【护士B】:患者现血压:120/90mmhg、指脉氧：94%、心律100次/分。【抢救医生】：好的！（心电图室医生做给患者做心电图）（10分钟后各项检查回报）【抢救医生】：给予患者亚甲蓝40mg+生理盐水20ml静脉推注。【护士A】：给予患者亚甲蓝40mg+生理盐水20ml静脉推注。【抢救医生】：是的！（在患者家属未到达医院前，校医将作为患者的委托人，接收医师的各项病情谈话，包括病重通知、洗胃知情同意书等，医师全面交代了病情、预后、诊疗效果、风险及费用等内容。校医表示理解并签字。）【抢救医生】：准备洗胃机洗胃。护士做洗胃操作（模拟人）【护士】：洗出胃液为无色、无味、澄清液体。（护士对抢救医生说）【抢救医生】：好的，患者生命体征稳定，可以转到留观病床继续治疗。（抢救医生站在床边）医护人员推致患者到留观病房场景2结束。场景3：红色区域【护士】：xx，xx，能听到吗？（护士拍打患者肩部），x医生，患者血压：80/50mmhg、心律：120次/份、血氧饱和度70%了，患者意识已经不清了。【抢救医生】：好的，生理盐水30ml、多巴胺200mg,化到微量泵里，泵速5ml/小时,亚甲蓝20mg+生理盐水20ml静脉推.。通知麻醉科过来气管插管。告病危，通知医务科，叫抢救小组来。【护士A】：我在复述一遍“生理盐水30ml、多巴胺200mg,化到微量泵里，5ml/小时,亚甲蓝20mg+生理盐水20ml静脉推.。”（抢救医生详细向校医介绍具体病情后，告病危，校医表示理解。）（麻醉科医生跑到急救床前）（麻醉师与抢救医师一起向校医告知气管插管知情谈话。）麻醉科医生开始进行气管插管（模拟人）。【抢救医生】：给ICU打电话说“我们有一个食物中毒病人需要转到ICU，需用呼吸机”【护士B】：好的!（电话打出后）【护士B】：x医生，ICU说已做好接收准备。【抢救医生】：好的。麻醉科气管插管完成，医护人员护送患者到ICU场景3结束。（其余病情较轻的患者在绿色区域对症治疗后转入留观室。）（现场救援结束，患者转入各相关专业科室治疗！）(抢救结束后。护士拿相应医嘱记录本核对医嘱处理医嘱，整理抢救车配齐物品。医生在抢救6小时内补开医嘱，并与家属做好沟通解释工作。护士完善护理记录。转科病人做好相关转科手续。）结束黑龙江乌苏里江制药有限公司全面预算管理实施方案目录前言全面预算管理方案的编制基础和目的 1一、全面预算管理方案的编制基础 1二、全面预算管理方案编制的作用与目的 1第一部分预算组织 3第一章预算管理委员会 3第二章预算管理工作组 3第三章预算责任网络 4一、预算单位的界定 4二、乌苏里江制药预算责任网络的界定 4第二部分预算编制 5第四章预算目标及其指标体系 5一、预算目标的确定 5二、预算指标体系 5第五章预算编制方法及编制时期 5一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算） 5二、以零基预算的编制方法编制费用预算 6三、编制固定预算 6四、建立总经理机动费用基金 6第六章预算编制程序 6第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 7一、销售部的预算编制内容及编制方法 7二、生产车间的预算编制内容及编制方法 8三、供应部预算 9四、其他职能部门的费用预算 9五、财务部预算 9第三部分预算执行 11第八章预算执行 11第九章预算监控 11一、建立责任会计体系 11二、建立预算报告体系 11三、预算监控体系 12第十章预算调整 13一、预算调整原因 13二、预算调整程序 13三、例外事项 13第四部分预算考核 14第十一章预算考评 14HYPERLINK一、推行全面预算管理的前期准备 15二、实施全面预算管理的条件 15前言全面预算管理方案的编制基础和目的一、全面预算管理方案的编制基础全面预算管理方案是建立在黑龙江乌苏里江制药有限公司（以下简称乌苏里江制药）组织结构、部门职责说明、乌苏里江制药财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。乌苏里江制药组织结构乌苏里江制药财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各分子公司和职能部门不具有对外投资和融资的权限。部门职责说明和其他内部控制制度见乌苏里江制药相关的管理制度。二、全面预算管理方案编制的目的与作用全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的集规划、控制和考核于一体的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调整以及预算考评等环节。（一）全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现全面预算管理是目标管理的重要支持工具，预算管理为公司整体战略服务，不同发展时期，不同的经营战略，管理重点不同，预算管理的重点也会不同。（二）预算能够促进管理者事前规划的意识，促进公司计划工作的开展计划是预算的基础，因此，预算能促使企业的各部门提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。预算能够促使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业预算圆满完成。（三）预算能够促进企业内部各部门间的合作与交流预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。（四）预算能够提供企业绩效的评价标准，便于考核预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。预算执行预算编制预算目标企业战略预算考评薪酬计划预算执行预算编制预算目标企业战略预算考评薪酬计划第一部分预算组织 第一章预算管理委员会结合公司现行的治理结构和管理机制，公司在董事会下设公司预算管理委员会，预算管理委员会根据董事会的授权行使预算管理职责，向董事会提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是公司预算管理的最高权力机构，该委员会主任由公司董事长担任，成员包括董事、总经理、副总经理、财务总监。预算管理委员会职责：审查批准公司的各项全面预算管理制度和实施办法，包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；根据公司发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，作为预算编制的依据；批准和下达公司的年度全面预算方案；确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案。第二章预算管理工作组公司设置预算管理工作组，作为公司预算管理的执行机构，公司总经理任组长，由财务部牵头并由公司各部门经理组成。公司预算管理工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。公司预算管理工作组职责：组织公司的预算编制；组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；跟踪、协调、监督预算执行情况；修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差；评价与分析各部门预算执行情况，进行预算考核。第三章预算责任网络一、预算单位的界定全面预算管理要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，公司各职能部门及生产车间均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位）。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。二、乌苏里江制药预算责任网络的界定乌苏里江制药预算责任网络包括两个层次，即公司层次和各职能部门、各分子公司层次。第一层次：公司。公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，对乌苏里江制药整体的净资产收益率负责。第二层次：各职能部门、各分子公司。销售部——为费用中心，编制销售收入预算和销售费用预算。供应部——为费用中心，根据各分子公司编制的生产预算编制采购预算、采购费用预算。生产部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核各分子公司的生产预算。工程部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核各分子公司的设备维修费用预算。行政部——费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司各部门的办公费用预算。人资部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核公司各部门的工资费用预算。监察部——费用中心，编制本部门的管理费用预算。财务部——费用中心，编制本部门管理费用预算，同时编制财务费用预算、资本支出预算、筹资预算以及编制预计利润表、预计现金流量表等财务预算。各分子公司——现阶段为标准成本中心，根据销售预算编制本公司的生产预算和费用预算。第二部分预算编制第四章预算目标及其指标体系一、预算目标的确定公司预算目标为目标利润，目标利润的确定按照公司资产的实际状况以及市场情况等加以确定。预算目标的确定必须体现公司战略导向。二、预算指标体系公司预算目标采用综合预算指标体系，体现公司的利润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提高并重的原则。预算管理目标体系分为四部分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。基本指标作为预算指标体系中的核心指标，按照责任中心的不同，其基本指标设置也不相同。公司作为投资中心，其基本指标为投资报酬率；成本费用中心的基本指标为可控成本费用降低率。辅助指标进一步规范公司的经营效益，包括应收账款回收率、长期借款偿还率和资产保值增值率。修正指标包括市场占有率等指标，修正指标在基本指标和辅助指标的基础上，突出公司经营的关注点，对战略因素进行补充。否决指标包括安全生产等指标，对预算单位的预算目标实行一票否决制。第五章预算编制方法及编制时期一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）在公司实行预算管理的初期，公司管理经验以及预算经验不足，很难对较长时期做出准确预测，因此公司采取滚动预算的编制思路进行年度预算的编制，即预算的编制采取长计划、短安排的方式进行，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依此类推。公司编制的年度预算和月度预算，是公司预算管理的指令性标准，不得随意突破，预算的调整需按照例外事项的管理原则进行管理。其调整审批权归预算管理委员会（详见第十章：预算调整）。二、以零基预算的编制方法编制费用预算公司职能部门（费用中心）根据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出。具体步骤如下：各责任单位根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；最后按照所确定的费用开支层次和顺序，汇总得出本单位费用预算。三、编制固定预算考虑到公司预算管理现状，暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方式编制全面预算。四、建立总经理机动费用基金考虑到公司实行预算管理的初期预算编制存在不完善性，为更好地开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，公司建立总经理机动费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%--2%，由总经理控制，对于部分预算外支出可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。第六章预算编制程序全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下——自下而上——自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。下达目标。公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算管理委员会下达各预算执行部门。

编制上报。各预算执行部门按照财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，于10月底前上报预算管理工作组。审查平衡。预算管理工作组对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理工作组应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正。审议批准。预算管理工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，预算管理委员会应当责成有关预算执行部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理工作组正式编制年度预算草案，提交董事会审议批准。

下达执行。预算管理工作组对董事会审议批准的年度总预算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各预算执行部门执行。第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法一、销售部的预算编制内容及编制方法销售收入预算销售预算是全面预算的编制起点，生产、材料采购、仓储费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:预计销售收入=∑预计销售量*预计销售单价销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售费用预算按照零基预算方法分销售区域、分费用项目进行编制并汇总。二、生产车间的预算编制内容及编制方法生产预算是根据销售预算进行编制，产品分步骤生产的公司后一步骤的生产预算是根据前一步骤的生产预算进行编制，辅助车间的生产预算是根据基本生产车间的燃料及动力预算编制。生产预算生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量。公式是：预计生产量=预计销售量+预计期初产成品存货-预计期末产成品存货直接材料预算直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。某种材料预计数量的计算公式是：材料预计数量=预计生产量*单位产品的材料需用量+预计期末存货-预计期初存货直接材料直接人工预算与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。基本计算公式为:预计所需用的直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小时制造费用预算。制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用一元线性模型Y=A+BX进行预计。（其中A表示固定部分，B表示随产量变动部分，可根据统计资料分析而得）。为了全面反映企业资金收支，在制造费用预算中，通常包括费用方面预期的现金支出。制造费用预算为两个步骤：首先计算预计制造费用，然后再计算预计需用现金支付的制造费用，各自的计算公式为:预计制造费用=预计直接人工小时*变动性费用分配率+固定性制造费用预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用—折旧—摊销三、供应部预算原辅材料采购预算原辅材料采购预算中采购数量是根据生产车间的直接材料预算、制造费用预算中需外购材料部分的数量汇总，并根据仓库库存数量、合理损耗等状况综合确定，采购价格根据市场情况确定。备品备件采购预算备品备件采购预算根据经工程部审核后的备品备件需求计划，结合库存状况由供应部制订。采购费用预算采购费用预算根据业务需要采取零基预算方式进行编制。采购资金预算采购资金预算是根据原辅材料采购预算、备品备件采购预算、采购费用预算情况，并根据付款情况预测由供应部编制。四、其他职能部门的费用预算各职能部门的费用预算全部采取零基预算的编制方法进行预算编制。五、财务部预算财务费用预算与本部门管理费用预算采取零基预算的编制方法进行预算编制。管理费用预算汇总各职能部门的管理费用预算而得。资本支出预算资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。筹资预算筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等进行编制。考虑到筹资活动的被动性，有时也将筹资预算视为资本预算的一部分。财务预算现金预算现金预算是反映预算期内现金流转状况的预算，是反映全部经济活动有关现金收支方面的汇总反映。现金预算包括现金收入、现金支出、现金余缺三项内容。现金收入包括预算期初现金余额和预算期内发生的现金收入，如销售收入，应收账款收回、票据贴现等。现金支出包括预算期内发生的各项现金支出，如支付材料采购款、支付工资、支付制造费用、支付销售及管理费用、上缴税金、支付股利、进行资本性支出等。现金余缺是指预算期内每一期可动用现金数与现金支出数的差额，根据现金余缺情况可采用适当的融资方式来调节现金余缺。预计损益表预计损益表反映了预算期内企业的经营成果。汇总后的税后净收益可以与目标利润相比较，如有差距，应进行单一项目或综合性调整，以争取达到或超过目标利润。预计损益表主要依据销售预算、制造费用预算、单位生产成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算、有关的专门决策预算及现金预算编制。预计资产负债表由于预计资产负债表编制较为困难，根据成本效益原则，现阶段暂不编制。第三部分预算执行第八章预算执行公司预算方案一经批准下达，即具有指令性，各预算单位必须严格执行。同时，为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部门预算指标分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，以保证企业有足够的资金用于必需的支付准备。对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法见乌苏里江制药内部控制体系。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。第九章预算监控为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部在进行正常的会计核算之外，还须进行责任会计记录。各预算执行单位要定期报告财务预算执行情况，并随时向预算管理工作组以及预算管理委员会反映预算执行中发生的新问题，查找形成原因，提出改进措施和建议。公司进行责任会计核算采取单轨制，即一般会计核算与责任会计核算在用友软件系统中共用一套账目。一、建立责任会计体系公司的各职能部门作为费用中心，公司在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入销售部门，财务费用全部计入财务部门。二、建立预算报告体系按照预算责任单位的不同，分别设立费用中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。公司财务部门每月向公司预算管理工作组报送各职能部门的预算执行情况资料，预算管理工作组汇总上述资料和报表，编制公司预算执行情况报表，上报公司总经理办公会。预算反馈报告分为基本报告和特别报告。基本报告反映预算责任单位正常的经营状况，是定期编报的预算反馈报告，在基本报告中分别列示预算数、实际完成数及其差异，并按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目进行重点分析及文字说明。特别报告是对预算责任单位在预算执行过程中的非常事项进行非定期编报的反馈报告，以文字进行说明。公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司预算工作组上报预算工作会议。对不同的预算报告内容建立不同的预算报告频率,报告频率见下表。预算反馈报告频率表预算反馈报告项目日报周报月报季报年报销量及销售收入√√√√产量及生产成本√√√√采购量及采购成本√√√√成本预算执行月报√√√费用预算执行月报√√√成本预算执行季报√√√费用预算执行季报√√√经营活动现金流量√√√√√利润表√√√现金流量表√√√三、预算监控体系在预算信息反馈系统中，体现分层反馈和监控的观念。公司预算管理工作组对公司及公司职能部门预算执行情况加以监控。同时，公司监察部定期或不定期地对公司和各职能部门上报的预算执行报表的真实性和准确性进行审计，并就审计中发现的问题上报公司预算管理委员会。通过预算执行过程中的预算反馈报告，反映预算执行情况。对于与预算目标偏差超过10%的项目，要重点分析产生偏差的原因，及时采取修正措施。预算反馈报告经经该预算单位第一负责人签字后，上报预算管理工作组，作为预算考核的基本依据。第十章预算调整一、预算调整的原因在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案才可以进行调整。对预算目标影响较小的例外事项，可以在总经理机动费用基金中列支，不需要申请调整预算。二、预算调整的程序预算调整实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管