日化行业企业绩效考核与传统人事考核

绩效考核与传统人事考核绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。

传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。

传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。

传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别

传统人事考核绩效考核判断式注重计划评价表关注过程寻找错处解决问题结果结果与行为人力资源程序管理程序威慑性牵引性绩效目标二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标平衡积分法关键绩效指标法资质模型法管理结构的重要性战略目标驱动客户愿景使命价值观战略定位管理结构与流程绩效管理与公司战略目标战略管理是绩效管理流程的起点！！！设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成

确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略计划/预算程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持

对管理层有重大影响并且可行的激励机制

资料来源:麦肯锡分析输入输出目标制定流程战略分析工具以往客户当前客户潜在客户竞争对手分析供应商7S分析Back分析SWOT分析内部分析规划策略紧急策略竞争市场分析波特分析模型现有竞争者之间的竞争客户的能力供应商能力新进入者的威胁进入市场的障碍替代产品的威胁成本领先产品差别化市场专业化目标一个广阔的市场一个广阔的市场狭小的市场，购买者偏好与大市场不同竞争优势基础比竞争者低的成本向购买者提供特殊物品的能力服务领域内的低成本和提供特殊物品产品良好的基本产品可接受的质量与有限的选择余地多产品品种，选择余地大强调可选择不同特征按目标市场需要而定制生产不损失可接受质量和基本特征前提下不断降低成本发明为购买者创造价值的方法按目标市场的需要而设计波特营销试图利用每一个低成本的产品特征的优点建立购买者愿意付出代价购买的产品特征传递公司满足购买者特殊需要的独特的能力管理策略战略的每个环节以降低成本为目的强调不断提高和使用发明领先于竞争者致力于为目标市场提供比竞争者更好的服务，不进入其他区域市场企业内部部分析结构策略技巧人员类型体系共享观念7S分析析模型业务部门门的综合合分析举例业绩分析析-资产-回报-利润-成本结结构-现金流流-增长战略分析析主要事项项分析分析和基基于事实实的目标标设立市场分析对竞争对对手的分分析比较分析析-贷款规模模-回报-营业利利润-成本利利润率-现金流公司分析析行业分析析-需求-供给客户分析析-市场细细分的增增长-需求-讨价还还价的能能力外部因素素-政府政政策-技术-经济人事战略略分析举举例企业发展展阶段面面临挑战战对对应战战略期期望结果果大量、迅迅速招聘聘管理简单单实施扩张把业务战战略和人人员管理理流程结结合如何保留留核心员工Globalworkforce引入薪酬酬结构设计组织织架构明确岗位位职责设定远景景目标进行绩效效管理明确价值值构成分析人员员变动HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初创期成长期转型期稳定期Re-invention保持待遇遇的竞争争力保持政策策一致性性容量扩张张，但防防止缺损和重重复明确绩效效目标，，确保与与业务目目标相一一致努力成为为最佳雇雇主CapacitySony公司司案例--建建立业务务部门的的战略运用SWOT分分析确定定索尼公司司台式立立体声音音响系统统1。优势势/劣势势分析2。机会会/威胁胁分析3。根据据分析，，制定公公司战略略绩效管理理的目标标设计原原则描述建立价值值创造为为核心的的企业理理念通过业绩绩管理程程序，联联结公司司经营业业绩清晰的业业绩指标标与挑战战性目标标坦率的、、公平的的业绩审审核及反反馈系统的计计划，与与其它管管理程序序紧密相相连如战略规规划、预预算计划划及人力力资源管管理等将业绩表表现与激激励机制制薪酬相相结合保证个人人业绩表表现对个个人有明明确的后后果设计原则则以价值为为驱动业绩指标标透明性性系统化/机构化化以激励为为导向目标：建立有效效的以业业绩为驱驱动的经经营和管管理资料来源源:麦麦肯锡分分析目标设定定依据1、价值值树分解解2、岗位位职责3、客户户4、企业业成长指标来源源营销收入入营销成本本会计报告告及时性性设备完好好率客户满意意度市场份额额新产品收收益率劳动生产产率举例通过价值值树分解解所得的的指标有有助于个个人理解解自己的的KPI对公司司收入影影响与本岗位位工作有有关的指指标可以以用来考考核该岗岗位人员员的工作作完成质质量，同同时激励励该人员员的工作作积极性性体现以客客户(内内部客户户和外部部客户)为中心心的经营营理念不仅关注注短期财财务效益益，更注注重中长长期发展展能力说明目标设定定依据指标来源源举例说明5、流程6、短期期重点指指标7、集体指标标8、防范范性指标标确保流程程的正常常运行为配合集集团的短短期任务务完成设设定的指指标各部门有有责任促促使公司司经营，，因此考考核总经经理的一一些财务务指标由由前后端端及主要要职能部部门共同同分担为杜绝安安全事故故、重大大障碍、、重大问问题（违违规操作作）影响响企业运运作，采采用直接接从总分分中扣分分方法加加强管理理力度协调开通通及时率率市场响应应及时率率话务量增增长用户数增增长净营运资资产贡献献率重大故障障网络安全全重大投诉诉安全生产产目标设计计的思路路1、外部部导向法法——标标杆基准准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例2.内部导向向法———成功关关键法企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI的确定目标设计计的思路路第一层关关键绩效指标标集团客户户部公司贡献献（准利利润）公司收入入增长公司营销部门门运营部门门其他部门门１其他部门门２集团客户户部贡献献集团客户户收入增增长公司的贡贡献（准准利润））公司的投投资资本本回报率率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标商业客户部……员工第四层关键业绩指标行业客户贡献献行业客户收入入增长价值树--关关键绩效指标标自上而下地地分解关键绩效指标标总目标部门目标关键成功领域域KRA部门任务正确的事正确衡量关键区域KeyResultArea加强客户管理力度关键指标KeyPerformanceIndicators按时交付率率目标Target95%KRA与KPIKPI在管管理循环中中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制KPI在管管理循环中中的作用KPI提供供了行动的的基础：流程职务描述组织架构KPI有助助于：尽早识别潜潜在问题监控绩效目目标的进展展确认绩效改改进领域并并为组织、、部门和个个人提供反反馈KPI有助助于建立基基于：愿景战略业务发展计计划财务预算的绩效目标标行动测量计划精心设计并并建立客户户数据库最大限度地地留住客户户达到最高的的客户满意意程度稳定目前的的经营状况况提高客户质质量能力提高获利能能力不断提高服服务能力建立核心能能力后台运作风险管理管理多种渠渠道组合保持服务水水平，稳住住目前已有有的客户留住顶尖人人才，使营营业部保持持稳定积极争取新新客户树立新品牌牌提高各营业业部的利润润率严格控制运运营成本不断改进各各营业部的的服务工作作提供增值服服务，满足足客户需求求建立网上交交易能力，，抓住机遇遇为各个分行行建立并管管理最有效效、最高效效的销售渠渠道组合在大陆各地地及香港建建立一体化化后台建立系统化化的风险管管理结构与与流程最高管理业务务单单位位和和经经理理之之间间短期期成成效效核心心技技能能长远远成成效效从组组织织及及其其下下属属单单位位的的业绩绩树树形形图图中挑挑选选管管理理某投投资资银银行行运用用目标标设设定定-关键键指指标标与与价价值值树树分分解解示示例例事业业投投资资资资本回回报报率率各事事业业部部息税税前前利利润润事业业部部平平均均占用用营营运运资资本本事业业部部息税税前前利利润润其它它事事业业部部息税税前前利利润润事业业部部流动动资资金金其它它事事业业部部流动动资资金金事业业本本部部固定定资资产产平均均应应付付帐帐款款平均均存存货货平均均应应收收帐帐款款费用用毛利利率率销销量量价格格市场场费费用用销售售管管理理费费用用仓储储运运输输费费其它扩大品牌牌知名度度发展行业业客户维护渠道道关系和和数量优化产品品组合厂商关系系产品品牌牌知名度度行业客户户数量，，行业客客户收入入增长渠道数量量，渠道道收入增增长产品目标标销量完完成率回佣后毛毛利策划市场场费用的的使用市场费用用占销售售收入比比例使用销售售管理费费用销售管理理费用占占收入比比例优化物流流调度减少转储储次数单台产的的平均直直接营运运费转储次数数及时报告应收帐款信息应收帐款款周转率率营运信息息准确及及时性加快存货货周转，，优化物物流调度度准确预测测产品销销售情况况及时销售售库存产产品存货周转转率存货周转转率存货周转转率KRA对应KPIXX+–+++++–+KRASTRATEGYKPIＫＰＩ采用原因因指标定义义考核期投资资自由现金流有效利用用资本创创造回报报的能力力创造现金金流入的的能力息税前利利润X(1-所所得税率率)固定资产产净值+营运资资本税前利润润X(1-所得得税率)+折旧旧和摊销销-资纳税额相相当于总收入的的比例衡量纳税税额是否否合理新业务销销售额占占总销售额额的比例例衡量业务务的成长长能力新业务销销售额总销售额额新产品销销售额占占总销售售额比例例衡量新产产品对公公司整体体的贡献献新产品销销售收入入总销售收收入纳税额／总收入季度／年年（财务部部）季度／年年（财务部部）年（财务务部）季度／年年（财务部部）季度／年年（财务部部）KPI绩绩效指标标设计原原则KPI指指标含含义KPI法符符合管理理原理--“二八八法则则”。在一一个企企业的的价值值创造造过因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI的设计计原则则设计原原则2)时时间间跨度度3)业业绩绩可衡衡量性性推荐方方案确保高高新在在重视视短期期成果果的同同时，，重视视长期期增长长目标标衡量个个人业业绩，，也衡衡量个个人对对集团团成成果的的贡献献,以以保证证一致致性4)权权重重使用不不同的的权重重，以以保证证把重重点放放在在最重重要5)挑挑战战性朝着更更高的的挑战战性目目标努努力，，以驱驱动组组织的的业绩绩改善善1)指指标标类型型对有形形的结结果和和无形形的质质量都都进行行衡量量，以以全面面评估估总体体业绩绩建议位位置可选范范围短期长期个人公司业务单单元平等对对待区别对对待可达到到的挑战性性的定量定性确定KPI权重重的最最准确确方法法是敏敏感性性分析析各指标标增加加10%带带来贡贡献/净运运营资资产的的变化化大客户户流失失率管线利利用率率个人用用户网网络成成本用户号号线放放装数数应收账账款周周转次次数大客户户流失失率引引起公公司效效益的的较大大比例例的变变化营销部部门总总经理理举例例KPI的设计计原则则权重的的设置置要考考虑工作的的性质质和内内容，扣分分指标标没有有权重重。财务/效益益类服务/经营营类学习成成长类类总经理理营销部部门运营部部门职能部部门**各各类权权重的的比例例可根根据职职能部部门的的具体体工作作而变变化KPI的设计原则则需要再次确确认的问题题重大影响操作性平衡性性质对价值的驱驱动力相关性有重点，优优先排序可控制可计算公正、公平平整体性支持各个职能说明问题是否经过平平衡，避免免过多强调调业绩的单单个方面？？是否会误导导追求短期期成果，而而非对成长长的投资？？是否体现了了平衡取舍舍(如市场场份额与利利润)？是否与各个个职能和业业务单元的的目标一致致？测量是否与与经济价值值的创造相相连？KPI是否反映了了业务的最最重要的领领域？KPI是否鼓励了了所期望的的行为？通过努力是是否会影响响关键业绩绩指标？KPI否反映了职职位的主要要责任或关关键业务流流程的业绩绩业绩是否可可以轻易地地造假或歪歪曲？关键成功领领域--KRA筛选选原则为每个KRA开发的KPI不超过三个个。KRA是定性概念念，用语句句描述如何何计测目标标。不是定定量的(如，不能提提“满意的的客户数目目”，只能能说“客户户满意度””)。KRA不叙述某价价值结果的的方向应该该怎样(如，不能说说“高员工工质量”，，只能说““员工质量量”)。关键绩效指指标–KPI筛选选原则Specific–Measurable–可进行量的衡量Achievable–具有挑战性但能实现Relevant–部门的KRA相联系Timeframed–达成目标的時间筛选结果关键业绩指指标的原则所有可能的的关键业绩绩指标5-10个个适合于该该职位的关关键业绩指指标设定目标是是循环的流流程目标基于公司总总部总经理理的期望订订立初始目目标发现与目标标存在的差差距，确定定目标的可可行性确定可以完完成的挑战战性目标制定完成目目标的行动动计划总经理业务部主管管公司对目标标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性与目目标达成分析小组领导个人三周二周二周二周沟通达达成共识完成的目标标是什么？？是否可以完完成就怎样的目目标达成共共识完成目标该该怎么做？？9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。01:23:2301:23:2301:231/6/20231:23:23AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2301:23:2301:23Jan-2306-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。01:23:2301:23:2301:23Friday,January6,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2301:23:2301:23:23January6,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。06一月20231:23:23上午01:23:231月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月231:23上午午1月-2301:23January6,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/61:23:2401:23:2406January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。1:23:24上上午午1:23上上午午01:23:241月月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。01:23:2401:23:2401:231/6/20231:23:24AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1月-2301:23:2401:23Jan-2306-Jan-2312、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。01:23:2401:23:2401:23Friday,January6,202313、不知香积寺寺，数里入云云峰。。1月-231月-2301:23:2401:23:24January6,202314、意志志坚强强的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥块一一样任任意揉揉捏。。06一一月月20231:23:24上上午01:23:241月-2315、楚塞三湘接接，荆门九派派通。。。一月231:23上上午1月-2301:23January6,202316、少年年十五五二十十时