泰康人寿保险杭州分公司年度发展规划

泰康人寿保险股份有限公司杭州分公司2001年——2003年发展规划（征求意见稿）引言为明确杭州分公司发展方向与战略目标，根据《泰康人寿保险股份有限公司2001年——2005年发展规划》、中国保监会《中国保险业发展“十五”计划》精神以及总公司“三年打平、五年滚动打平”的要求，结合杭州分公司实际，特制定本规划。我们认为，杭州分公司未来三年的发展，尤其是开业后第一年的迅速发展壮大，关系到杭州分公司今后在浙江大地能否站稳市场，有所作为，关系到“买保险，到泰康”品牌的树立，因此是至关重要的一年，而开业后的第二年是继续扩张的一年，第三年则是战略品牌形成、公司开始步入良性发展、当年费用打平、进入滚动打平阶段的一年。未来三年杭州分公司面临的机遇与可能存在的困难分析机遇之一：良好的宏观经济发展环境和地域经济环境，为杭州分公司的发展提供了巨大潜力和市场空间2000年浙江省国内生产总值为6030亿元，比上年增长12.4%，全省人均国内生产总值为13400元，比上年增长11.3%。2000年杭州市国内生产总值1380亿元，占全省比例为22.89%，比上年增长11.8%。杭州市人均国内生产总值为22300元，比上年增长11.7%，高出全省平均水平65.68个百分点。杭州市经济总量列全国大中城市第8位、副省级城市第3位、省会城市第2位。2000年浙江省保费收入为108.19亿元，占全国保费收入的6.78%，比上年同期增长16.63%。其中财产险保费收入为43.54亿元，比上年同期增长11.79%，人身险保费收入为64.65亿元，比上年同期增长20.14%。保险深度为2.02%，保险密度为242元，分别比上年增长0.16个百分点和34元。2001年4月1日，浙江省杭州市正式实施城镇职工基本医疗保险改革，不久面向全省推广，商业性补充医疗保险将面临前所未有的发展契机。1994年至2000年浙江省寿险保费情况图如下：数据来自《浙江省统计年鉴》，部分数据由浙江省保险行业协会提供。注：保费单位万元从1996年至2000年浙江省寿险业务发展情况看，平均增长幅度保持在35%左右，最高增幅达41.9%，2000年虽然增长趋缓，但仍保持在20%。据此，我们可以预测未来3-5年浙江省寿险保费增长情况：注：1、国内生产总值单位、保费单位为亿元，寿险密度单位为元；2、国内生产总值按每年平均12%递增（根据浙江省第十个五年计划预测）；3、保费增长速度按每年20%递增；4、寿险密度增长幅度按每年16%递增。机遇之二：地区经济表现不俗，为三级机构的发展奠定基础浙江省各地市经济发展水平普遍较高，尤以宁波、温州、绍兴、金华、台州嘉兴、湖州等地市突出。具体见下表：2000年浙江省分市、地国民经济主要指标及寿险市场情况2000年数据由浙江省统计局提供。注：1、总人口单位：万人；2、国内生产总值、保费单位：亿元；3、人均国内生产总值单位：元应该说，我们面对的是一个相对比较成熟的市场。也正因为其市场的成熟性，导致新进入市场者站稳脚跟的难度加大。我们可能面临的困难之一：同业竞争加剧杭州毗邻我国保险业开放的前沿城市——上海，中国一旦加入WTO，外资保险业务将很快辐射到杭州，与浙江省国内寿险同业抢分一杯羹。此外，由于泰康人寿与新华人寿同时获准进入浙江市场，使原有3家公司经营寿险的局面被打破，竞争加剧直接体现在营销增员难度加大，有关资料表明，杭州地区每432人中就有1人曾经或现在正从事寿险营销，此比例高于毗邻的大都会上海，同业人才引进成本增高，产品销售技能与营销培训要求持续保持创新等方面。我们可能面临的困难之二：人才引进难度加大我们面临的是一个相对成熟的市场，一方面同业加大留住人才的力度，采取各种措施如高薪、员工持股、福利保障等；另一方面，公司目前缺乏系统的人才培养机制和长远生涯规划，对人才培养注重短期效应，缺乏长远的、后续的知识更新、充电。这一困难可能直接影响到三级机构的开设，及开设后的快速发展与壮大。我们可能面临的困难之三：同业产品竞争激烈目前同业中比较有竞争力的产品包括平安寿险的投资连接产品、太平洋寿险的万能产品，而同时进入浙江市场的新华人寿公司也拥有投资连接产品，这一产品比较符合浙江老百姓的需求，市场反应比较好，市场份额比较高。而我公司目前缺少这方面的产品。我们可能面临的困难之四：费用紧张用于业务一线的投入包括硬件设施如职场、办公设备等；软件设施如人力成本、业务推动、培训、宣传等方面；费用十分紧张，长远看，可能影响分公司各方面良性发展。综上所述上述，我们的判断是：浙江寿险市场天地广阔，大有作为。作为代表新型的、专业化的民族寿险业品牌——泰康人寿在浙江寿险市场应该、也完全能够获得应有的市场份额，赢得尊严，途径是“一切以业务发展为中心”。但我们也应该充分重视可能面临的困难。杭州分公司发展的两个阶段一、两个阶段的构想在2001年—2003年期间，杭州分公司在浙江省的发展分为两个阶段：第一阶段（指2001年—2002年6月期间）：创业时期，主要任务是立足杭州地区、辐射重点地市、快速切入市场、形成管理架构；第二阶段（指2002年6月—2003年期间）：专业化经营时期，主要任务是在全省范围内设立三级机构和有选择地设立四级机构，全面提升泰康人寿的公司品牌，实行专业化经营管理，分公司开始步入良性发展阶段。按照两个阶段的发展思路，杭州分公司短期内将快速建设成一个初具业务规模、销售网络基本覆盖全省各经济发达地、县级城市的、最受市场青睐、最具亲和力的中型寿险分公司。二、两个阶段的目标第一阶段（指2001年—2002年6月期间）：创业时期是关键时期，我们目前处在第一阶段，已实现的目标是：分公司正式开业、杭州周边县（市）营销网点初步建立。正在努力的目标是有选择地设立三级机构，在经济发达的县（市）设立营业部，业务规模稳定在较高水平，市场份额达到1.5%；储备管理人才和业务人才；公司管理初具水平。第二阶段（指2002年6月—2003年期间）：目标是在全省除少数经济状况欠佳的地区外，建立三级机构和营业部；市场份额达到3%左右，在部分地市力争进入前三名，整体稳住第四名。杭州分公司机构发展规划一、目前中国人寿、平安寿险、太平洋寿险、泰康人寿、新华人寿在浙江省内设立分支机构情况：浙江省分市、地保险公司分支机构设立情况杭州市√√√√√宁波市√√√ΔΔ嘉兴市√√√ΔΔ湖州市√√√ΔΔ绍兴市√√√ΔΔ舟山市√Δ√ΔΔ温州市√√√ΔΔ金华市√√√ΔΔ衢州市√ΔΔΔΔ台州市√√√ΔΔ丽水地区√√ΔΔΔ注：√表示已经设立分支机构，Δ表示暂未设立分支机构未来三年时间里预测将有1-2家外资保险公司进入浙江市场。二、杭州分公司三级机构发展战略浙江省地区经济发达，民营经济在全省经济发展和带动中非常活跃，占比可观。因此，我们希望通过设立机构带动整个分公司业务增长，实现可持续发展，为“三年打平，五年滚动打平”奠定坚实基础。机构发展战略的构成与目标杭州分公司三级机构发展的具体目标是：用一年半左右时间先在经济发达地市设立三级机构，用三年时间在全省绝大部分地市设立三级机构，并在经济比较发达的县（市）设立营业部。机构设立的原则我们确定机构设立的原则是：要坚持“中心支公司两年打平、县（市）营业部当年打平”原则，坚持经济效益原则、竞争优势原则、风险可控原则，在偿付能力充足的基础上，力争经济核算有效益、业务发展有潜力、管理技术有能力；坚决抵制、避免盲目铺摊子、一味上规模、随意搞管理。设立三级机构和县（市）营业部的判断我们设立机构的依据是：当地GDP水平、人均GDP水平、保险深度、保险密度、人文环境、地理位置、同业竞争等因素是我们设立三级机构及县（市）营业部的判断依据。我们重点提到同业竞争因素。浙江省共11个地市，除宁波外，杭州分公司可以在其余10个地市选择设立三级机构，根据对当地GDP水平、人均GDP水平、保险深度、保险密度、人文环境、地理位置、同业竞争等因素的综合评价，制定机构发展规划如下。1）三级机构设立规划时间段三级机构2001年—2002年6月温州、绍兴、台州、湖州、金华2002年6月—2003年丽水、嘉兴、衢州、（宁波）注：宁波机构设立根据总公司整体规划考虑。2）县（市）网点设立规划备注：衢州只有在物色到合适人选的前提下，方考虑设立三级机构；舟山由于经济、地理位置等因素，不符合设立机构原则，故不考虑设立三级机构。杭州分公司业务发展规划由于考虑到业务发展的连续性，因此本规划在三年规划的基础上，延伸到第五年，并进行相应测算。业务发展规划共分为个人业务发展规划、营销人力发展规划、团体业务发展规划以及市场占有率规划、可提管理费预测等方面。个人业务发展规划（新契约与续保）单位：万元注：1、分公司首年新契约保费根据总公司下达任务数，同时结合分公司实际情况制定；2、其余三级机构首年保费一般为国内生产总值×当地寿险深度×预定市场占有率；3、续期达成率按照总公司规定，首次为85%，第二次为93.5%，三次以上为98%；4、新契约中趸缴比例为不超过30%。营销人力发展规划注：1、杭州本部首年营销人力根据总公司下达任务数，结合分公司实际情况制定；2、其余三级机构按照人均产能与预定业绩目标测算。团体业务发展规划注：1、保费单位：万元2、分公司首年新契约保费根据总公司下达任务数，同时结合分公司实际情况制定。业务整体规划与市场占有率市场占有率是指我分公司当年新保费占当地市场新保费份额。到2003年末，杭州分公司综合市场占有率为2.85%，局部地区达到或超过3.2%。未来五年杭州分公司三级机构在当地市场占有率规划注：1、市场占有率根据总公司五年发展战略规划及浙江省经济发展情况制定。可提管理费预测注：1、预测可提管理费按如下假设：传统寿险：分红产品=55%：45%，其中趸缴按10%；续保第二期成功率为85%，第三次成功率为93%，三次以上为98%；团险长期险：短期险=85%：15%。2、费用率：传统个险趸缴费用3.5%，分红产品趸缴为10%；传统寿险期缴首年费用为14%，以后每期为6.5%，分红产品首期为18%，以后每期为12%；3、业务结构：分红产品占比为超过45%。预计成本开支成本开支主要考虑人力成本、职场租赁成本及其它费用开支，我们考虑成本开支的假设前提是，建立标准三级机构和县（市）营业部，先预测单个三级机构和营业部的费用，再进行累加。1）单个标准三级机构支出假设如下：人力成本开支：每个三级机构假定内勤人员为15人，薪资平均为2000元/月.人，则全年人力成本开支为15人×2000元/月.人×12月=36万元职场租赁成本：每处职场面积（含营销职场）假定为800平方米，租金为1.2元/天.平方米，全年租金为800平方米×1.2元/天.平方米×365天=35.04万元其它成本等于人力成本与职场租赁成本之和，即71万元则一个三级机构每年费用开支约140万元。2）单个县（市）营业部费用开支如下：人力成本开支：每个三级机构假定内勤人员为3人，月薪平均为2000元/月.人，则全年人力成本开支为3人×2000元/月.人×12月=7.2万元职场租赁成本：每处职场面积假定为300平方米，租金为0.5元/天.平方米，全年租金为300平方米×0.5元/天.平方米×365天=5.45万元由于营业部主要职能是展业，故不考虑其它费用，则一个标准县（市）营业部每年费用开支约12.65万元。3）各机构预测费用开支如下：注：考虑到人员的增加、物价、调资等因素，每个三级机构在测算费用基础上另每年追加10万元。依据以上产生的费用及支出，杭州分公司五年累计费用支出10977万元，产生费用11127万元，基本上作到“五年滚动打平”。培养核心竞争能力培养分公司核心竞争力主要包括如下几方面工作：一、加强人才储备1、明确人才标准：机构负责人：符合国家保险法规的有关任职资格规定，有很强的业务开拓能力，有从业经验，对当地市场熟悉，具备一定的管理水平；营销部经理：具有较为丰富的营销管理经验；团险部经理：具有较为丰富的团险业务管理经验和业务拓展能力。2、人才的来源从公司现有人才库中加以选拔培养：从前期来公司应聘人员名单中挑选合适人选，加以培养；从同业中引进：我们引进人才的重点是面向平安寿险员工中业务能力和管理能力比较强、有一定领导岗位经历的人员。其次是考虑中国人寿、太平洋寿险或其它同业中比较突出的人员；总公司出面从兄弟分公司调动。3、人才的前期培训参加总公司举行的培训：总公司不定期举办分支机构负责人培训班，分公司尽早物色合适人选，选派到总公司参加培训；分公司自行组织的专项培训：根据人尽其能的原则，在分公司各职能部门开展针对性强的业务流程和管理制度的学习；到一线进行市场实战：安排既定人选到业务一线进行实战，在实战中进一步发现、提高。4、人才准备的规划年度机构负责人2001年10人2002年6人备注：每个支公司配备主要负责人一名，副手或助理一名，原则上主要负责人分管业务，副手或助理分管后援。二、提升管理水平1、业务队伍组建营销队伍组建：组训人员、讲师和营销骨干的招募和培训，重点针对同业中营销经验丰富、管理水平成熟的有关人员；团险队伍组建：团险营业部经理的招募和培训，重点针对同业中优秀的骨干力量。2、建立良好素质的管理人员队伍核保、核赔人员的物色。从同业中相同岗位人员中进行招募，或自行培养具有医学、法律等专业大专以上人员；信息、保全人员。可以从非同业中招募，并加以培养和锻炼。客户服务人员的招募。可以从非同业中招募。行政、人事、企划人员的招募。可从非同业中招募相类似岗位人员。以上人员学历必须在大专以上,年龄在25—30岁之间。3、建立标准化的业务操作流程三级机构与分公司的流程衔接：流程衔接包括业务流程、财务流程两方面，业务流程方面内容有核保、核赔权限制定，相关业务管理制度的执行、服务质量的控制等。县（市）网点与三级机构的业务流程衔接，县（市）网点不具备独立的出单权、核保核赔权以及财务权，财务实行报帐制，在额定范围内实报实销。在资金管理、营业收入管理、成本费用管理、资产管理、上级部门检查、监督与管理等方面有章可循。4、建立干部管理能力提升的学习性组织。形成良好的学习氛围：在公司员工中发扬钻研业务、积极探索，创新开展工作的精神，提倡“司兴我荣、司衰我耻”的敬业精神；提供培训、轮训、交流等训练机会：培训部门制定培训计划，定期或不定期给员工开展各种有针对性的培训。5、建立快速反应、支援到位的后援保障系统。快速反应、支援到位的含义：根据前线对市场的反馈，后援部门及时跟进，提供一站式、全面、专业的服务。树立服务意识：强化“二线为一线服务，内勤为外勤服务，上级为下级服务”的观念，在公司内部树立服务至上的风气。6、建立有效的绩效考核模式。原则是有利于业务发展，有利于提升公司管理水平，有利于员工队伍的发展；分公司对中心支公司按产生费用核定人力成本，体现多劳多得，奖优罚劣；中心支公司对所辖县（市）营业部按产生保费情况核定人力成本，并按核定后人力成本发放工资。三、构筑三级机构、县（市）网点管理模式1、三级机构的职能定位概括起来如下：原则是：对三级机构、县（市）营业部导入自主经营机制，摈弃“高投入”的费用倚赖型业务发展模式，抛弃“等、靠、要”的思想观念，走在总公司、分公司统一领导下自主经营、自我发展的路子。三级机构是分公司的业务来源中心、承保利润中心，是产品纯销售机构，管理职能相对弱化；三级机构要有稳定增长的保费收入和一定的当地市场占有率，这是整个分公司业务规模提高的关键；三级机构要有合理的费用控制，按照财务委派制的做法，对三级机构财务人员由分公司委派，严格收支两条线，并辅之以配套制度；按“中心支公司两年打平，营业部当年打平”原则，分公司对三级机构费用考核，三级机构对所辖营业部费用考核；三级机构肩负创泰康的品牌、传播泰康文化的责任，最有条件将总公司、分公司制定的品牌战略付诸实践，也是最大受益者；三级机构负有按照总公司、分公司的业务规章制度、公司企业文化要求对基层管理人员和业务人才开展培训工作的职责；在计划下达的管控方面，分公司对三级机构下达任务计划，三级机构将任务分解到各营业部，并按月度分解。分公司对三级机构月度计划完成情况进行监督，三级机构对营业部月度计划完成情况进行监督，并辅之以激励措施。2、三级机构部门设置及岗位安排3、县（市）网点职能定位县（市）网点的设立是杭州分公司未来在筹建三级机构以后马上要面临的大事，因为这也是在更广阔的市场空间内拓展业务、提升品牌的重要方式，特别是在经济发达的地市，各三级机构都应将其列为未来的工作重点，因为这也是建立长期竞争优势的策略之一。4、设立县（市）网点的总体方针：精心选择，分阶段、分步骤层层推进选择标准：A、当地的社会经济状况：经济发展水平要相对较高，思想观念相对开放，总之要考虑到有足够数量的人对寿险保障有需求、有能力支付。B、要考虑到对周边地区的辐射功能。通过对当地交通、历史文化习俗、语言等因素的考察，选择合适的县（市）网点。负责人选拔条件：A、思想素质是选择县（市）网点负责人的首要指标，要确保其符合两项关键指标要求：⑴高度认同泰康企业文化；⑵有强烈的责任感和使命感。B、较强的市场拓展能力是县（市）网点筹建成功的前提条件：⑴网点负责人要具有良好的社会关系及强化能力；⑵网点负责人要具有市场拓展意识和方法。C、较强的管理能力是县（市）网点不断健康成长的保证：⑴要有清晰的管理思路，善于运用各种管理手段和工具；⑵要有很强的自我管理和时间管理能力及干练、果断的处事能力；⑶要有较强的内外沟通能力。三级机构对县（市）网点的支持系统A、物流系统：中心支公司在网点发展的各个阶段，应逐步配置到位以下设备设施：职场及装修；桌椅、卡式电话、传真机、饮水机、空调、电脑（含打印机）等配套办公设备；标准的教育训练仪器设备；其它必需的设备以及统一风格的职场布置。B、人力资源：在条件成熟时，可在网点配备单证管理人员、客户服务人员等，使其成为兼具市场拓展和真正意义上的客户服务终端功能；C、信息系统：要使信息传递畅通无阻有序，不仅是硬件设备的配置，更重要的是要设计出一套简易而高效的信息传递流程，其中最重要的是信息传递和接收的端口及将信息发布至应该覆盖的受众的渠道和责任人员。5、完善授权授信制度A、适度的授权是企业领导必备的管理技能；B、避免授权误区：授权不等于放权；授权不等于失控：必要的汇报程序必须集中制，自我约束机制的建立；授权不等于推卸责任。四、建立业务快速发展战略模式1、个险发展战略市场定位：制度转型过程中经济发