比亚迪成功之路和对我公司发展的借鉴意义-汽车市场调研分析范本

文档来源为:文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑欢迎下载支持 .PAGE5PAGE5文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑欢迎下载支持 .比亚迪成功之路及对我公司发展的借鉴意义一、比亚迪公司介绍比亚迪成功之路及对我公司发展的借鉴意义一、比亚迪公司介绍比亚迪是一家香港上市的高新技术民营企业，员工总数超过 13万人拥有 IT 和汽车两大产业群。比亚迪在广东、北京、上海和西安等地区建有七大生产基地， 总面积将近 1,000 万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处。二、比亚迪发展介绍比亚迪股份有限公司始建于 1995年，由20多人的规模起步，短短十年间内迅速成长为 IT及电子零部件的世界级制造企业，为全球第二大移动能源供应商，被誉为“制造业基因携带者”“国际 OE皇帝”和“世界 OE隐形冠军2002年，比亚迪在香港证券交易所上市，创下了 54支H股最高发行价的记录。2003年比亚迪跻身为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。在相关应用领域，无绳电话电池占 电动工具、移动电话和电动玩具电池分别占 和比亚迪模具中心是国内最先进的塑胶模具中心之一；同时比亚迪第四事业部（ L拥有世界一流的 液晶显示屏生产线。 2003年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车，进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。5的增长。“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最快的主流汽车企业。年比亚迪汽车总销量达到17.1万辆，比07年增涨80亿元，同比增长。2009年比亚迪制定了40万辆的汽车销售目标，2009年一季度比亚迪销量达已经到 7.78 万辆，同比增长近一倍，其旗下的F3销量就达到了 4.78 万辆，、F6销量均位居所处细分市场的前列，比亚迪取代奇瑞、吉利成为自主品牌销量第一。按照王传福规划， “2015年，在用领域比亚迪要做到中国第一， 2025年要做到世界第一。”三、比亚迪成功原因分析、通过“垂直整合”，保证 成本绝对领先。“垂直整合是指企业凭借技术优势把某一类产品的整机和零部件设计件也都实现自己开发制造。据介绍，比亚迪轿车按总成计算有产的，除轮胎、玻璃等部分配件外，全车模具、内饰配件，甚至连制造汽车用到的焊接生产线、涂装生产线及发动机专用数控机床等也都实现了自制，此举在提升产品质量可控性的同时，有效地节省了生产成本，使产品的竞争力显著增强。通过“垂直整合”，比亚迪实现资源的最优配置，发挥了资源的最大值。短期来看，比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。长期来看，比亚迪不光是在制造高性价比的卓越产品，还在不断地进行技术资源的整合、生产工艺的整合、管理流程的整合、员工素质的整合等等，不断巩固企业的内核，增强企业的核心竞争力。2、人才领先战略比亚迪用人方针：以人为本，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。2000年出台私家车费用限额报销等相公司建设有完备的体育运动设施，标准体育场及文体活动中心；为了培养公司的后备人才，提高员工自身素质，公司于 2004年兴建了比亚迪技工学校；比迪10年间从北大、清华、北航、北理工、吉大、西安交大、电子科大、中南大学、中科大、华中科大、浙大、上海交大等高等院校招收了近五千名毕业生，为进一步飞跃提供有力的人才资源。同时，比亚迪重视高阶主管的福利。 2002年比亚迪上市挂牌时，比亚迪 位高阶主管分得 的股权，一人至少分到两千万元人民币， 王传福的个人持股仅占。3、技术创新，突破专利壁垒比亚迪的目标就是要成为像日本东芝这样的企业，拥有真正的核心技术。2004年、2005年比亚迪投资了很多技术， 07年有1200个专利（每年申报的专利），华为大概有 3000多个，是其 1/3，在全国的专利排名第 7位。比亚迪仅重视保护自己的专利，也研究如何攻破对手的专利壁垒。比亚迪作为一家技术型企业的崛起，在继承的基础上进行创新。合法地规避已有专利，突破西方企业的专利封锁。比亚迪 F3之所以成为中国最快突10万台销量的自主品牌车型，和它的外型与丰田的克罗拉极为相似有很大的关联。随后，比亚迪推出的 F3R与上海通用的凯越 高度形似，F6被称作是田雅阁、丰田凯美瑞的混合体。比亚迪大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，通过非专利技术的组合创新。4、精准的营销定位精准营销就是公司需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，需要更注重结果和行动的营销传播计划，还有越来越注重对直接销售沟通的投资。 亚迪通过市场分析，精准寻找到汽车市场空间所在，然后再通过各种丰富的推广策略，做好宣传工作，充分思考客户需求，并通过最大限度的客户体验来满足客户需求。2005年9月，比亚迪凭借精准营销策略，有效实现其第一款中级家庭轿车F3的销售成功。首先，在 F3上市前，比亚迪通过全国服务呼叫中心了解潜在户对汽车产品的需求、潜在客户家庭的状况、汽车使用的周期、家里人口的变化、汽车需求的变化等，准确对潜在用户进行分类，并确定他们对这款车型的感受和态度。其次，集中力量在某一个省进行营销，然后逐省逐市进行市场运作，收到较好的成效。通过巡回上市的操作，比亚迪能在目标市场上以精准的市场定位、产品投放、价格策略、产品工艺、广告投放、亲情服务、全员培训，确保精准攻击的成功；同时也有效解决了公司产能不足的问题。由于比较集中，比亚迪在各省、市的品牌知名度和美誉度迅速提高。更为重要的是，在 F3完巡回上市后，比亚迪在每个区域的渠道建设都已经非常成熟。四、比亚迪给我们公司的启示1、通过研发设计创新，构建公司有特色的管理模式。公司研发中心设计决定了我们公司产品的生产成本、质量性能等，必须将研发力量和企业管理结合起来。今年是企业学习年、管理年，公司成本控制手段单纯按部门压缩的手段是不科学的，需要企业进一步探讨，通过研发创新降低成本可能更值得尝试。比如汽车加工中心利用三轴设备代替五轴设备的工艺改良，最终产生非常可观的效益。比亚迪的成功在一定程度上说明我们并不一定非得引进国外所谓的先进管理，才能取得突破，相反结合中国的国情和特色，学习国外先进经验，搞清楚管理学本质，照样也是可以实现中国本土管理对世界先进管理水平的超越。2、重视人才储备，为我们公司发展提供强大的发展动力。现在我们公司招聘了大量的应届毕业生，我们公司发展提供了新鲜的血液，大大提高了公司的创新力。和知名国内公司单个研发人员的能力比， 我们公司研发人员可能只有其 到的水平，但我们的薪资只是同行的 2 到3，高智力员工也可以打人海战术，只要我们研发的几十个项目中有一至两个成功商业化，也能为企业带来不菲的收益。同时，我们企业要改变自身，有效激励技术、研发和管理人才。通过企业充分授权，为他们提供舞台，在公平环境下竞争。不要让技术、研发人员陷入人际关系的纠纷之中，要让他们对企业更有归属感。3、实现技术突破。我们国家的军事工业强国美国、俄国等相比，在很多技术方面都处于落后局面。我们在赶超他们的过程中，肯定会面对专利壁垒和技术封锁。 王传福眼中，许多专利被他称为恶心的技术，他认为，“一种新产品的开发， 来自公开文献，来自现成样品，来自原材料，自身的研究实际上只有 。”对困难，要依靠自身力量，走出一条自我创新之路。文档来源为:文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑欢迎下载支持 .PAGE7PAGE7文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑欢迎下载支持 .4、营销体制的变革为公司的销售带来突破。比亚迪进入汽车行业时候原来不懂汽车，原来只知道干产品，把技术做好一点，一点不懂销售、传播，一点不懂公关，不懂得跟市场用户做交流体验，但通过精品战略，每三年精雕细琢打造出一款车，获得非常好的口碑和用户使用体验。我们公司连续的快速发展，使得市场部门面临的压力越来越大，民品发展越来越成为公司发展的桎梏。通过对市场的大力调研，做好基础的市场分析，精准定位未来民品发展方向，才能早日使得民品成为公司发展的动力。卫生管理制度1 总则1.1 为了加强公司的环境卫生管理，创造一个整洁、文明、温馨的购物、办公环境，根据《公共场所卫生管理条例》的要求，特制定本制度。1.2 集团公司的卫生管理部门设在企管部，并负责将集团公司的卫生区域详细划分到各部室，各分公司所辖区域卫生由分公司客服部负责划分，确保无遗漏。2 卫生标准2.1 室内卫生标准2.1.1 地面、墙面：无灰尘、无纸屑、无痰迹、无泡泡糖等粘合物、无积水，墙角无灰吊、无蜘蛛网。2.1.2 门、窗、玻璃、镜子、柱子、电梯、楼梯、灯具等，做到明亮、无灰尘、无污迹、无粘合物，特别是玻璃，要求两面明亮。2.1.3 柜台、货架：清洁干净，货架、柜台底层及周围无乱堆乱放现象、无灰尘、无粘合物，货架顶部、背部和底部干净，不存放杂物和私人物品。2.1.4 购物车（筐）、直接接触食品的售货工具（包括刀、叉等）：做到内外洁净，无污垢和粘合物等。购物车（筐）要求每天营业前简单清理，周五全面清理消毒；售货工具要求每天消毒，并做好记录。2.1.5 商品及包装：商品及外包装清洁无灰尘（外包装破损的或破旧的不得陈列）。2.1.6 收款台、服务台、办公橱、存包柜：保持清洁、无灰尘，台面和侧面无灰尘、无灰吊和蜘蛛网。桌面上不得乱贴、乱画、乱堆放物品，用具摆放有序且干净，除当班的购物小票收款联外，其它单据不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶内外干净，要求营业时间随时清理，不得溢出，每天下班前彻底清理，不得留有垃圾过夜。2.1.8 窗帘：定期进行清理，要求干净、无污渍。2.1.9 吊饰：屋顶的吊饰要求无灰尘、无蜘蛛网，短期内不适用的吊饰及时清理彻底。2.1.10 内、外仓库：半年彻底清理一次，无垃圾、无积尘、无蜘蛛网等。2.1.11 室内其他附属物及工作用具均以整洁为准，要求无灰尘、无粘合物等污垢。2.2 室外卫生标准2.2.1 门前卫生：地面每天班前清理，平时每一小时清理一次，每周四营业结束后有条件的用水冲洗地面（冬季可根据情况适当清理），墙面干净且无乱贴乱画。2.2.2 院落卫生：院内地面卫生全天保洁，果皮箱、消防器械、护栏及配电箱等设施每周清理干净。垃圾池周边卫生清理彻底，不得有垃圾溢出。2.2.3 绿化区卫生：做到无杂物、无纸屑、无塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室内和门前院落等区域卫生：每天营业前提前10分钟把所管辖区域内卫生清理完毕，营业期间随时保洁。下班后5-10分钟清理桌面及卫生区域。3.2 绿化区卫生：每周彻底清理一遍，随时保持清洁无垃圾。4 管理考核4.1 实行百分制考核，每月一次（四个分公司由客服部分别考核、集团职能部室由企管部统一考核）。不符合卫生标准的，超市内每处扣0.5分，超市外每处扣1分。4.2 集团坚持定期检查和不定期抽查的方式监督各分公司、部门的卫生工作。每周五为卫生检查日，集团检查结果考核至各分公司，各分公司客服部的检查结果考核至各部门。4.3 集团公司每年不定期组织卫生大检查活动，活动期间的考核以通知为准。比亚迪成功之路及对我公司发展的借鉴意义一、比亚迪公司介绍汽车市场调研分析比亚迪成功之路及对我公司发展的借鉴意义一、比亚迪公司介绍比亚迪是一家香港上市的高新技术民营企业，员工总数超过 13万人拥有 IT 和汽车两大产业群。比亚迪在广东、北京、上海和西安等地区建有七大生产基地， 总面积将近 1,000 万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处。二、比亚迪发展介绍比亚迪股份有限公司始建于 1995年，由20多人的规模起步，短短十年间内迅速成长为 IT及电子零部件的世界级制造企业，为全球第二大移动能源供应商，被誉为“制造业基因携带者”“国际 OE皇帝”和“世界 OE隐形冠军2002年，比亚迪在香港证券交易所上市，创下了 54支H股最高发行价的记录。2003年比亚迪跻身为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。在相关应用领域，无绳电话电池占 电动工具、移动电话和电动玩具电池分别占 和比亚迪模具中心是国内最先进的塑胶模具中心之一；同时比亚迪第四事业部（ L拥有世界一流的 液晶显示屏生产线。 2003年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车，进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。5的增长。“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最快的主流汽车企业。年比亚迪汽车总销量达到17.1万辆，比07年增涨80亿元，同比增长。2009年比亚迪制定了40万辆的汽车销售目标，2009年一季度比亚迪销量达已经到 7.78 万辆，同比增长近一倍，其旗下的F3销量就达到了 4.78 万辆，、F6销量均位居所处细分市场的前列，比亚迪取代奇瑞、吉利成为自主品牌销量第一。按照王传福规划， “2015年，在用领域比亚迪要做到中国第一， 2025年要做到世界第一。”三、比亚迪成功原因分析、通过“垂直整合”，保证 成本绝对领先。“垂直整合是指企业凭借技术优势把某一类产品的整机和零部件设计件也都实现自己开发制造。据介绍，比亚迪轿车按总成计算有产的，除轮胎、玻璃等部分配件外，全车模具、内饰配件，甚至连制造汽车用到的焊接生产线、涂装生产线及发动机专用数控机床等也都实现了自制，此举在提升产品质量可控性的同时，有效地节省了生产成本，使产品的竞争力显著增强。通过“垂直整合”，比亚迪实现资源的最优配置，发挥了资源的最大值。短期来看，比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。长期来看，比亚迪不光是在制造高性价比的卓越产品，还在不断地进行技术资源的整合、生产工艺的整合、管理流程的整合、员工素质的整合等等，不断巩固企业的内核，增强企业的核心竞争力。2、人才领先战略比亚迪用人方针：以人为本，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。2000年出台私家车费用限额报销等相公司建设有完备的体育运动设施，标准体育场及文体活动中心；为了培养公司的后备人才，提高员工自身素质，公司于 2004年兴建了比亚迪技工学校；比迪10年间从北大、清华、北航、北理工、吉大、西安交大、电子科大、中南大学、中科大、华中科大、浙大、上海交大等高等院校招收了近五千名毕业生，为进一步飞跃提供有力的人才资源。同时，比亚迪重视高阶主管的福利。 2002年比亚迪上市挂牌时，比亚迪 位高阶主管分得 的股权，一人至少分到两千万元人民币， 王传福的个人持股仅占。3、技术创新，突破专利壁垒比亚迪的目标就是要成为像日本东芝这样的企业，拥有真正的核心技术。2004年、2005年比亚迪投资了很多技术， 07年有1200个专利（每年申报的专利），华为大概有 3000多个，是其 1/3，在全国的专利排名第 7位。比亚迪仅重视保护自己的专利，也研究如何攻破对手的专利壁垒。比亚迪作为一家技术型企业的崛起，在继承的基础上进行创新。合法地规避已有专利，突破西方企业的专利封锁。比亚迪 F3之所以成为中国最快突10万台销量的自主品牌车型，和它的外型与丰田的克罗拉极为相似有很大的关联。随后，比亚迪推出的 F3R与上海通用的凯越 高度形似，F6被称作是田雅阁、丰田凯美瑞的混合体。比亚迪大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，通过非专利技术的组合创新。4、精准的营销定位精准营销就是公司需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，需要更注重结果和行动的营销传播计划，还有越来越注重对直接销售沟通的投资。 亚迪通过市场分析，精准寻找到汽车市场空间所在，然后再通过各种丰富的推广策略，做好宣传工作，充分思考客户需求，并通过最大限度的客户体验来满足客户需求。2005年9月，比亚迪凭借精准营销策略，有效实现其第一款中级家庭轿车F3的销售成功。首先，在 F3上市前，比亚迪通过全国服务呼叫中心了解潜在户对汽车产品的需求、潜在客户家庭的状况、汽车使用的周期、家里人口的变化、汽车需求的变化等，准确对潜在用户进行分类，并确定他们对这款车型的感受和态度。其次，集中力量在某一个省进行营销，然后逐省逐市进行市场运作，收到较好的成效。通过巡回上市的操作，比亚迪能在目标市场上以精准的市场定位、产品投放、价格策略、产品工艺、广告投放、亲情服务、全员培训，确保精准攻击的成功；同时也有效解决了公司产能不足的问题。由于比较集中，比亚迪在各省、市的品牌知名度和美誉度迅速提高。更为重要的是，在 F3完巡回上市后，比亚迪在每个区域的渠道建设都已经非常成熟。四、比亚迪给我们公司的启示1、通过研发设计创新，构建公司有特色的管理模式。公司研发中心设计决定了我们公司产品的生产成本、质量性能等，必须将研发力量和企业管理结合起来。今年是企业学习年、管理年，公司成本控制手段单纯按部门压缩的手段是不科学的，需要企业进一步探讨，通过研发创新降低成本可能更值得尝试。比如汽车加工中心利用三轴设备代替五轴设备的工艺改良，最终产生非常可观的效益。比亚迪的成功在一定程度上说明我们并不一定非得引进国外所谓的先进管理，才能取得突破，相反结合中国的国情和特色，学习国外先进经验，搞清楚管理学本质，照样也是可以实现中国本土管理对世界先进管理水平的超越。2、重视人才储备，为我们公司发展提供强大的发展动力。现在我们公司招聘了大量的应届毕业生，我们公司发展提供了新鲜的血液，大大提高了公司的创新力。和知名国内公司单个研发人员的能力比， 我们公司研发人员可能只有其 到的水平，但我们的薪资只是同行的 2 到3，高智力员工也可以打人海战术，只要我们研发的几十个项目中有一至两个成功商业化，也能为企业带来不菲的收益。同时，我们企业要改变自身，有效激励技术、研发和管理人才。通过企业充分授权，为他们提供舞台，在公平环境下竞争。不要让技术、研发人员陷入人际关系的纠纷之中，要让他们对企业更有归属感。3、实现技术突破。我们国家的军事工业强国美国、俄国等相比，在很多技术方面都处于落后局面。我们在赶超他们的过程中，肯定会面对专利壁垒和技术封锁。 王传福眼中，许多专利被他称为恶心的技术，他认为，“一种新产品的开发， 来自公开文献，来自现成样品，来自原材料，自身的研究实际上只有 。”对困难，要依靠自身力量，走出一条自我创新之路。4、营销体制的变革为公司的销售带来突破。比亚迪进入汽车行业时候原来不懂汽车，原来只知道干产品，把技术做好一点，一点不懂销售、传播，一点不懂公关，不懂得跟市场用户做交流体验，但通过精品战略，每三年精雕细琢打造出一款车，获得非常好的口碑和用户使用体验。我们公司连续的快速发展，使得市场部门面临的压力越来越大，民品发展越来越成为公司发展的桎梏。通过对市场的大力调研，做好基础的市场分析，精准定位未来民品发展方向，才能早日使得民品成为公司发展的动力。卫生管理制度1 总则1.1 为了加强公司的环境卫生管理，创造一个整洁、文明、温馨的购物、办公环境，根据《公共场所卫生管理条例》的要求，特制定本制度。1.2 集团公司的卫生管理部门设在企管部，并负责将集团公司的卫生区域详细划分到各部室，各分公司所辖区域卫生由分公司客服部负责划分，确保无遗漏。2 卫生标准2.1 室内卫生标准2.1.1 地面、墙面：无灰尘、无纸屑、无痰迹、无泡泡糖等粘合物、无积水，墙角无灰吊、无蜘蛛网。2.1.2 门、窗、玻璃、镜子、柱子、电梯、楼梯、灯具等，做到明亮、无灰尘、无污迹、无粘合物，特别是玻璃，要求两面明亮。2.1.3 柜台、货架：清洁干净，货架、柜台底层及周围无乱堆乱放现象、无灰尘、无粘合物，货架顶部、背部和