质检如何协调与生产的关系

25/25各位师傅!各位同事！大家好!祝各位:工作愉快！天天有个好心情！由于本人文化水平所限，交流中难免出现错误与不妥之处.望各位师傅、同事多提宝贵意见.谢谢！质检如何协调与生产的关系目录一、生产和质检的讨论观点：二、强势质检与弱势质检三、如何让生产等部门配合质检开展工作四、生产、质检、销售如何沟通协调五、质检和生产之争的探讨

一、生产和质检的讨论观点：在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般少不了关于质检（质量控制)难做的帖子，无非是抱怨领导不重视,生产部门不配合,薪水低，没地位，等等，其中关于生产部门不配合的更多一些.观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部门相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的立法和研究部门，其实大家利益是一致的!希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。：ｆ-s9Q０？（_）g1o-c。v＃如果警察见一个罚一个,大家都不敢上路了，警察也不会高兴.如果大家都开快车,撞得乱七八糟的,国家也会计算估量这些损失。所以执法的度要根据本国的情况和客户需求来制定！

观点二:我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的;生产的再多,全是次品就更不可以。我是搞生产的,在实际工作中质量与生产的确是有矛盾,但是质量是第一位的。

观点三:我们有句话——产量是钱，质量是命。我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。＄u＆e：J2X＂Ｃ'o！Vﻫ观点四：质检是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的,质量水平是由顾客决定的.公司产品定位的顾客群，决定了公司产品应达到的质量水平。

观点五：过程控制工作就是以预防为主.而在日常工作中,一般能提出预见性问题的人都是经验比较丰富的，但经验丰富不仅仅是指参加工作的时间长。平时,我们能及时发现问题，努力地思考问题，但对解决问题的手段这方面的道行还不够深.所以,在质量过程控制中,需要和其它部门沟通的时候，我们就处于被动,总是难是说服别人按照自己的要求执行。那当然了，别人与你平起平坐，为什么要听从你,只有你的专业极具权威性或者你在公司里极具威望，这才令人信服.不然，你必须想办法去令对方的上司认同你的观点，最好能够以利害关系去说服他的上司，那么你的愿望才有可能实现。所以，在埋怨别人不易沟通的时候，首先要检讨一下自己的沟通方法是否妥当，方法正确，还要看对所沟通的对象是否适宜，只有不断尝试,不断总结,才会发现工作并不是想像中的那么乏味。9S4I：y７D＄观点六:做质量管理要学会把问题暴露出来，你把小问题搞成大问题,小隐患搞成大矛盾了,让大家都看得到它的危害，老板和高层也就不得不下定决心来整顿了。重要的是人的意识问题，需要不断的宣传和教训来培养.

如果建立自查机制，不断地寻找内部的问题和隐患并激化，质量管理更上高楼指日可待了。ﻫ关于质量的其他观点：h％t9Ｎ；ｗ５\，X＆o/Ｔ4?

●看哪里都不顺眼的时候不能说，因为说了之后一切事情交给你做，还别不服，你说了就得你来做。

●从入厂的第一天就开始找流程，结果一看,流程都长毛了，该咋样做还是咋样做；ﻫ●标准？问检验员:检验标准是什么，结论是，有几个人就有几个答案。●下班前工具为什么不收起来,因为第二天还要用。ﻫ●售后发生问题,礼物、人情、返工的费用从来不考虑成本，但要是说仪器不够用了，设备老化了，就要说，先克服克服，公司经费紧张……５９n"M-ｐ＃Ｄ５ｙ＇g

二、强势质检与弱势质检T1n#Ｂ8R＂｝。y７z！c!J０y%ｅﻫ大家在从事质检工作过程中，是否有这个感觉，如果在企业里,质检部门比较强势，很多质量方面的事情处理起来就比较顺利，其它部门都很配合这方面的工作，但如果质检部门在企业里处于弱势，那么工作开展起来总是被动，好像受制于其它部门,或者工作得不到上面的支持和其它部门的配合.6ｍ＄v3［（F：_＊j１Ｓ6\６｛，Bﻫ相信很多做质检的都希望扮演强势的角色，不过要做到这点,需要具备很多条件和各种客观因素为基础。真正的强势质检是非常有底气,这个底气一方面来自于自身的专业威信,一方面来自企业领导的大力支持,还有就是企业的文化氛围给强势主管创造一个可以发挥的平台，正如有了这个“大森林”，才会形成一个良好的气侯.ﻫ影响或改变企业的文化氛围比较困难，但影响高层的态度还是有一定的方法的，高层对质量重视态度的变化也就直接意味着质检在企业地位(或者发挥的作用)将发生转变，也就是由弱势向强势的转变。

但也有时候,弱势质检是由自身的专业不够权威而造成的.当一位质检在他的专业领域上，不能够准确地判断和恰当地处理问题,这样,在企业里很难做到强势，除非他背后有特殊关系.ﻫ对于刚入行的新人，先不要泄气，弱势向强势转变需要一个过程，正所谓冰冻三尺非一日之寒，首先把自己的专业权威树立起来，大家没有质量意识，你不能被他们同化了，或者是妥协了，如果你不能影响了他们,他们就会影响了你,所以立场和意志必须要坚定，特别是原则性的问题。

三、如何让生产等部门配合质检开展工作８v—u;质量管理者好多时候都是败给自己的,而不是生产负责人。首先要自重，加强自身业务技能.1、质检人员要明白什么样子的不合格产品从自己手里放行可以，什么样子的坚决不行（不要说不管什么样子,不合格的统统都不能放行,那你是在砸你自己的饭碗）。利用可过的不合格产品，来提高自己的重要性,让生产负责人对你心存感激-—而不是你趁机打击报复。可预想会出现质量问题的，舍了自己的职位也不能放行，圆滑不等于没有原则。至于处罚,要先小人后君子，不要怕拉不下脸面，否则最后你更没脸面。”a；u%Ｅ！_＃L'Ｈ％ｎ&v６Ｎ

２、发现重大质量问题要在全体管理者的会议上公布并讨论，按讨论结果执行。这里要先小人，把违规的后果先提出来，要不最后还会不了了之。（e3I8ｍ5c*q／Q３z0b７tﻫ３、做质检如果不跟其他部门沟通,那你的工作就很难做，你就会被其他部门象皮球一样踢来踢去。那你就没有威严，可谈了.沟通是必不可少的，沟通不等于扯淡，这两者不是等同关系.4、“有些领导"说的话不一定就是真理,只要最高领导者真的在支持质量管理，那你就去做吧，要学着转移针对你的人的异议,让非议者跟最高领导者谈，他要能说服最高领导者废掉质检,那也算是一个奇观。；B6d/T#H3ｈﻫy四、生产、质检、销售如何沟通协调B8t2M;Ｂ７j3Ｚ

我们目前都是从事质检工作的，主要任务是在车间生产一线检验、监控生产,目的就是要在产品出厂之前把一切质量问题都杜绝,所有质量问题在厂内解决。但是,在实际的生产运作中，发生了很多的问题。

生产、质检、销售是环环相扣的,这些部门的整个流程需要理顺，处于质检的角度,首先是考虑销售对产品质量的要求，而生产往往只求产量忽视质量。

1L１实际上，在劳动密集型的起重企业，目前的生产管理大部分还是围绕质量进行的管理。所谓的效率和产量，往往是以牺牲质量来获得。发动人的主观能动性,调动员工积极性,改进工艺，革新设备，这些似乎做的很少。但同时一个简单的道理，应该每一个人都很清楚:没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大.

生产部门不重视质量的也许只是少数,因为产品是他们生产出来的，谁会希望自己生产出来的产品是次品、不良品和废品呢？当然也不排除部分班组存在只管人员和产量，所有质量只等质检员来控制。

质检部门是负责发现问题，完善和改进质量管理的,但需要与有更多实践经验的生产人员沟通、合作；产品是生产部门生产制造出来的,出现问题是要负责任的，如何减少问题的出现,那就看自身的管理能力和与质检部门的配合程度.3Ｑ０T！Y:\＆N９c，B!K.p—｀ﻫ不管是质检或是生产,大家都以完善质量管理、减少问题、提高产品质量为共同的目标.质检部门发现问题需要与有实践经验的生产人员沟通怎样解决、生产部门需要质检部门在技术和理论上的支持。在这种理念的指导下，我想两个部门的关系是不难相处的。那生产和质检的分歧主要在哪里呢?ﻫ１、不敢承担责任ﻫ公司给你一份薪水,给你一个职位，同时就给你规定了职责和责任,作为一名从业者,必须勇于承担自己应该承担的责任。承担责任的体现不是出现问题后的大包大揽，而是在事前预防问题的出现。

引用一位讲师的一句话：一个怕负责任的管理工作者,往往会失掉负更大责任的机会！

我们每一个管理人员都应该敢于承担责任。作为质检部门要想管理好产品质量，首先要自我树立一种责任感，把产品质量作为自己的人品来管理，建立起从原料采购到成品出厂整个流程一切相关的因素（人、机、料、法、环)的质量保证的体系，并把体系逐步落到实处，既有分工又有合作,不要认为这不归我管，那我没权管,既然公司给了我们这样的权利，一切影响质量的因素，都与我们有关,我们都有管的权利和义务.ﻫ发现问题要及时反馈,寻求解决的办法,而不是仅仅把问题反映出来就完事，要帮助相关部门分析原因,共同商讨解决的措施，并监督落到实处,必要时汇报给质量负责人或最高领导者。０J+Ｗ3［”b0Ｓ＊＿．v；A&h:O，`

至于不合格品最后怎么处理，质量管理体系上是有要求的,具体做法公司各有定位。—w0Z＃h5h:n（S！｜.ｃ0Ａ产量(效率）与质量本身就是一个矛盾体，关键是怎么去寻求两者之间的一个最佳平衡点，其实我们应该明确的是产品质量是生产出来的，而不是检出来的，质检所做的一切只是一个辅助的全面监控工作，怎样很好的与生产、采购、设备部门沟通是很必要的，光靠“狠”和“凶”并不是解决问题的办法。

公司任何事情并不是一个两个人或是一个两个部门就能够做好的,整体的衔接配合很重要,总的来说,就是八个字:意识、责任、沟通、协作。9E4}）ｖ）N/F

关键是要主动工作。从宏观上建立体系,从微观上进行细致监控，主动查找问题所在,与生产部门沟通解决。而且要从理论上超越生产部门，从人格上感动生产部门，从细节上起到典范作用.２、本位主义ﻫ这是一个公司的风气（或者企业文化)问题,或者说是团队意识问题。一个没有合作精神的团队，是系统出了问题，已经不仅仅是质量管理的问题，其他各部门之间的沟通肯定也不顺畅,要么互相隐瞒欺骗上司，要么互相推诿扯皮.下面是一个关于生产和质检关系的讨论的一个帖子：

又有人在发帖讨论质检和生产的关系这个老话题,，其实何止是质检和生产，一个组织各个部门，如果只是想到了责任和利益,不去考虑职能的话,组织是很难运行正常的。这和老板的理念关系很大,如果老板不能理智地意识到“不存在不出问题的组织，只有不断完善管理体系”,而不是武断地界定出了问题由哪个部门负责,而不去考虑完善管理,导致的后果就是各部门在履行职能之前，先考虑出了问题如何推出去或者踢出去.)q＂如此下去，这个组织必然纠缠于推卸责任之中,真正的职能不再去履行,整天为了这个问题该由谁负责那个问题该由谁负责扯来扯去。这样的后果,是问题越来越多，管理越来越乱，谁也不想负责任，整天陷于整改会、专题会、协调会、责任界定会之中,问题还是层出不穷。更有甚者,采取非工作手段，告状、打小报告、恶意中伤、拉帮结派……，这样是永远提高不了产品质量的。

质量管理是一个持续改进的过程，也不仅仅是生产和质检两个部门的问题,人、机、料、法、环，人事、设备、采购、研发、质检、技术、生产、仓储、销售，一个也不能少，必要的时侯还需要财务资金上的支持.*o(Ｃ0e1｜-］只有大家同心协力，不断地查找生产过程（组织的活动过程)存在的隐患和出现或可能出现的问题，并以事实为根据，结合公司的实际情况进行分析，找到解决问题的办法，并落实到实处,才能不断地完善公司的管理体系，最终达到少出或不出问题,追求顾客满意。ﻫ3、沟通的方式:要想别人接受你的意见,按你的要求办事，首先是要让别人接受你的看法,所以沟通的方式很重要.如何让生产部门觉得你和他们是一个阵线的，也很重要，日常工作中可以采取多种方式,比如主动参加生产部门的会议，了解他们的难处,帮他们出谋划策,让下面的质检员参加车间和班组的班前会,一来了解生产部门的安排和困难,二来宣导质量意识。同时，质量管理部门的会议，也可以邀请生产部门的相关人员来参加，听听他们的意见和建议，因为是参与者,执行的时候抵触情绪就会减少。4、生产部门最反感的态度和言语：1

1)把生产部门当罪犯,盛气凌人，好像只有你(你们—质检）是重视产品质量的."｛，f+ｕ+J8＠

2)开口:你们这些人……，这是很多质量管理者的口头禅，开口一句话，就把自己和别人分离开来,如何取得沟通?

3）无事不到现场，有问题了先抱怨生产部门如何如何。ﻫ4）怕担责任,生产中遇到需要做出决定的事情模棱两可，不敢表态。，Ｖ％}１５）当着生产负责人的下属(班组长)，甚至车间员工的面质问生产负责人。谁也不想在自己的下属面前没有面子，有什么问题私下和他沟通，然后让他自己去安排。”［１p4F1p,w＄o0rﻫ6）骂人。很多管理者除了喜欢对管理对象大呼小叫外，还喜欢骂人，有的还自以为有个性，说是自己的习惯,我倒想说这是欠揍！

关于质检人员的沟通，有一位朋友写的一篇短文比较好,摘录在这里共同学习：ﻫ5、质检首先要学会沟通"＠４S;ｗ！f１Q，＿５n；J３b

突然觉得“少说多做”这句话有时候是错误的。如果是少说废话，多做实事还可以接受,但如果埋头苦干,做出来的事情却没有人知道，没有人认可，这样的结果会让人很可惜。原因可能就是出在没有去“说”。你不能怪别人没有慧眼识宝,大家都是平常人,为什么别人就一定要多瞄你一眼,多关注你呢？/G６S；｜1{3ｖ*i

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平时经常在思考，大家都在做质检，但工作开展的效果就是有差别。难做的质检大多数都会觉得上级不够支持,不够重视。容易做的质检非常受到领导的重视.可能会认为不同的环境，不同的氛围,当然有不同的结果.不过通过日常自己的工作教训中思考到，问题的关键在沟通不到位。也就是说自己要表达的意图没有能够让其它人去接受。ﻫ工作上无论遇到什么困难，首先要自问一下，沟通好了吗?会哭的孩子有奶吃，哪么为什么不哭的孩子本来就乖，偏偏就可能没有奶吃。也许不哭的孩子他很饿,但他就是不说。因此，在工作过程中，也需要通过沟通去让别人为你分担一些困难。不然饿死了也没有人可怜你。更何况,你自己解决不了的事情，对于别人来讲可能是一件轻而易举的事情。

日常的沟通不外乎交谈和表达。不善于表达的人不适合当管理者。无论做一名基层的质检，还是一名质检主管,思想指导行为,而表达是思想转化的渠道，质检员需要通过表达去反馈情况,质检主管需要通过表达去安排工作下达任务。很多时候,质检员都反映过主管安排任务含糊不清,这样的结果导致质检员执行起来无所适从。而质检员对于日常的质量情况反馈表达不完整,或者词不达意，这样又往往会耽误了处理问题的时机。出了问题追究责任时候,埋怨自己比窦娥还冤,何苦呢.这是谁之过?好好反省吧！’Z４ｘ)b:M＄b

骗子的口才为什么开始容易让人接受，因为他们的表达意图剌激了人的贪婪欲望。那么我们如果希望别人接受自己的意图,同样就找出别人的愿望，只是动机不一样。这里是告诫自己沟通的时候不能以自我为中心。让别人接受自己的观点，不能总认为观点好，别人就会接受。因为每人的思维都可能不一样。让别人接受，首先你要学会用别人的思维去思考，站在别人的立场。不能总是认为“都和他们说了数遍了，他们没有质量意识，没办法了”.想想,你表达的时候有没有剌激了他们的神经。，v＃n”ｂ＋n+w；a4a表达的前提一定要大胆些，自信些。人总有犯错的时候,越不敢表达，就越容易出错。演讲家很多都是在观众和听众的嘘声中成就起来的。

心之所想，人之所往，心有多大，人生的舞台就有多大。展现自我，首先要学会表达自我。＊P（k”a(p＊？＃gﻫ6、水平和能力：1B％u*S9］％E－rﻫ当然沟通也是一种能力，这里的能力是指专业技术水平能力.如果质检人员本身在经验、理论知识方面不足,要么唯唯诺诺，要么不懂装懂,瞎指挥胡折腾，芝麻抓不到，西瓜也踩坏啦，生产部门如何配合你?所以作为质检部门的人员,提高自身的素质和能力，与时俱进，能够站在生产部门更高的理论高度上，是能够顺利行使职能的基础.五、质检和生产之争的探讨1、领导态度和工作方式的影响:：H#G9Ｐ！ｍ’`5l7n＃vﻫ要让生产部门和质检部门真正良好合作，首先要从领导做起。如果领导不喜欢听问题,听到问题就处罚、责问,就会误导生产部门遮盖问题；反之,领导对问题熟视无睹，见怪不怪，生产部门就不会把质检部门放在眼里.所以,领导对问题的态度是质检部门的作用能否发挥和搞好质检部门与生产部门关系的关键因素。ﻫ领导们必须认识到：不存在问题是不可能的——不能不想看到问题，要正确面对问题-—否则，会导致隐瞒问题;但问题的重复发生是不能容忍的——不能对反映上来的问题漠不关心——否则，会导致出问题的部门满不在乎。)Ａ8i&j!Ｗ$一位质检部部长这样说过：我们的领导自己经常去车间，对于我们质检每月的质量总结、质量分析，如获至宝,亲自参加我们组织召开的质量例会（生产、质检、售后、采购、仓储人员参加),并给我们部门奖罚的权力，如果哪一月的报告晚出来几天，他一定会过问。这样一方面督促车间主动加强管理，对质检提出的问题更是积极整改，另一方面也督促我们质检积极开展工作，领导这么信任而且在后面督促着。久而久之,管理水平提高了,售后服务、质量投诉减少了,大家都很有成就感。

好景不长,年后调整管理人员，新换的领导喜欢坐在办公室里听汇报，而且比较喜欢听奉承话。他看到我们的质量总结和质量分析报告,把我叫到他的办公室，很严肃地说：为什么每次都这么多问题,你们质检的工作是怎么做的，责成你们利用几个月的时间，把四张纸变成一张纸(质量分析一般3-4页）。质量例会没有了领导的支持,生产部门的主要负责人都借故不来参加，而奖罚的权力也只剩下罚款的权力(奖励的钱需要公司支付,领导不签字财务是不付账的），因为这位领导更热衷于所谓的成本管理,任何支出的增加都被认为是管理不善，任何支出的减少（比如降低工人的工资)都被列为管理成绩。ﻫ好好的一个运行有效的质量管理体系,就这么名存实亡了。＊S0t2i5@３X4_

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2、质检员的职责和立场：&M+y＄Ｎ＃p+ｃ当然，在谈如何和别人合作时,首先要搞清楚自己能干什么，应该干什么,我们再回首一下我们前面讲的相关内容。ﻫ质检员的职责是要全面管理一切与质量有关的因素（包括人、机、料、法、环），而不仅仅是根据已定的指标去核对生产情况,更重要的是发现异常，以及发现尚未发生的异常,找出这些异常的原因，采取纠正和预防措施，以防止这些异常转移到产品质量上，成为产品安全隐患和质量缺陷；也就是说，要协助生产部门发现隐患，共同完善生产过程质量管理，减少问题的发生,实现缺陷最少化。质检不是等不良产品出来以后,再去指责、谴责生产人员的。如果我们站在这个立场，也许很多质检与生产的争执问题,就不会存在。3、优秀员工应具备的五种心态1、不要觉得不顺就想跳槽,那个公司都有问题;２、领导愿意放手让你去做，要珍惜;3、公司的问题就是你脱颖而出的机会、抱怨和埋怨公司就是打自己的耳光;４、为公司创造利润才是你存在的价值、公司不是慈善机构；5、反映问题谁都会、思考并解决问题才是王道。ﻫ4、质检人员的能力：

要想别人听你的，首先你要有让别人听的资本.ﻫ一般情况下，我们听谁的