制造业项目计划书

制造业工程方案书（一）生产运营系统改善工程介绍现有中小型企业生产运营综合现状分析中国制造业，尤其是大部分中小型民营企业在企业生命周期的成长期到成熟期阶段因经营思路、市场机遇、本钱优势等原因，业务扩张和产业链延伸拓展速度很快，从而建立了初步的生产规模，形成了根本的管理模式。但近几年来受客户端对质量、本钱、交货期的严要求和内部员工对公司管理现状及自身需求的不断增强，中小型民营企业正面临着严峻的挑战，管理变革势在必行，既要打破传统的人治管理和家族化管理劣势，又要正确权衡短期利益和长期利益之间的矛盾问题，从而使企业延长并持久的处于成长期和成熟期阶段，防止过早的走向期。不同的企业也曾选择过不同的解决内部管理问题的手段，如选聘职业经理人参加公司等，但受一些根深蒂固的传统的企业文化影响及自身的综合能力欠缺，导致更多是昙花一现，也有受企业老板过多的追求短期利益的影响和企业内部不良的同化作用影响，更多的经理人最终选择了放弃和最终被同化，使企业的管理水平始终处于维持和走下坡路阶段。而没有到达增强改善和持续改善的目的。我企业管理咨询公司针对现状做生产运营改善工程的优势分析很多咨询公司和经理人熟悉先进的管理方法和管理工具，但真正做到理论联系实际，切实可行的运用到企业实效管理中去的少之又少。根本原因在于他们在不同性质的企业阅历少，从基层到高层的管理经历欠缺，自身有缺乏一定的悟性和持续学习的态度，那么咨询做工程的结果可想而知，更多的是从形式上和外表上有所改善，真正公司的经营指标却没有得到有效提升，对公司相关人员的培训效果也无从谈起，公司的管理根底坐牢和持续改善也是空话。(1)公司优势：A强大的实战型参谋指导;B严密的方案性进展过程控制;C公司的客户效劳理念是超越客户期望，得到客户的认可是放到第一位的;D公司的收费方式使拿结果交换的理念得到充分表达，使企业和公司严格依照诚信和责任合作，无风险运营。E公司对诊断过的企业实行3年的维护和兼做管理参谋，使工程物有所值，真正和客户交朋友，为公司的长期持续开展奉献力量。(2)工程管理优势：A驻厂实地进展诊断咨询，通过问卷调查、领导访谈、资料收集、员工调研等务实手法开展前期的诊断工作，作出一套较为系统和完善的针对企业实际问题的诊断报告;B工程整个进程按照总工程方案——周方案——日方案的严密的方案管理流程和工程管理流程开展工作，每天有，日日有改善;C工程进程会进展相关的质询会和各种语录进展总结，保证工程进程完全有针对性的进展企业的改善;D工程负责人有较强的企业管理背景和实战经历，能够理论结合实际的开展工作，并善于沟通和总结，保证工程改善效果;E做工程的团队一直遵循着“靠原那么做事，拿结果交换”的理念;（二）对某企业考察和现场图片分析存在的问题考察中中能够看出的问题点管理中需改善的问题点A现场5S管理（含目视管理、看板管理、定制管理等）B设备管理（含平安管理）C物料管理（盘点管理、账务卡管理、出入库流程管理）D质量体系管控（质量控制点管理、质量意识管理、QCC品管圈管理等）E方案流程管理（物料方案到作业方案到采购订单等的管控）F生产系统基层管理人员绩效管理（中层KPI、基层非量化考核模式、员工实效绩效考核方法等）G班组管理（管控模式、综合报表管理、工序质量管理等）H化、流程化、表单化管理模式运用管理工具应用A分析工具：SMART分析、QC七大手法B指导工具：PDCA、体系督导C实践工具：研讨会、质询会、拓展训练、游戏鼓励、即时鼓励。D结果工具：目视工具表达、报表、数据统计分析解决的分项内容使现场管理标准：靠手法、工具、制度、鼓励措施等持续改使物料管理标准：提高在制品和库存周转率，提高账务卡相符率，降低减少和防范呆滞库存，完善盘点制度，完善库房的四号定位管理制度。使设备、模具管理标准：制定各等级维护保养方案和日常点检制度，完善设备操作规程，建立好设备巡检制度，提高设备利用率，降低设备能消耗用，降低制造费用;梳理方案管理流程：制定年度方案大纲和相关预算管理制度，建立综合产能评估管理制度，建立相关方案管理评审制度，建立实效的方案管理流程，建立保证方案体系顺畅的跨部门考核鼓励制度，大幅提升库存周转率和降低在制品和原材料库存，提升订单交付率和生产方案完成率，提升人均产值和工时利用率。使质量体系完善：完善进货检、过程检、出厂检管理，加强自互检管理，建立关键质量控制点管理制度，提升全体员工质量意识，降低废品率和不良品率，降低客户投诉率，提升一次交验合格率和制程直通率。建立班组管理新模式：采用“五个日”管理方法和相关的基层员工实效考核鼓励方法，增强基层团队凝聚力和荣誉感，大幅提升生产效率。完善相关管理制度和流程：建立和完善实效的管理制度和工作流程，持续到达“事事有人管，人人有专职，做事有标准，事后有检查”的管理目标。完善制度化、流程化、表单化管理模式相关指标改善方向（每个企业根据实地诊断结果会做出量化的提升指标）A提升库存周转率和账务卡相符率B提升人均产值和工时利用率C提升订单交付率D提升制程直通率和交验合格率，降低废品率和客户投诉率E降低生产本钱F提升现场达标率G提升设备利用率H提升团队凝聚力参谋组长：胡海澎青岛海川砺智企业管理咨询总经理，工商管理硕士，高级管理咨询师，大学生就业指导高级参谋，历任国有上市公司、民营上市公司、合资企业、民营企业等采购主管、生产总监、运营副总、总经理等职务，有近10年的职业经理人工作经历，擅长企业运营管理、体系建立、人力资源管理，被业界誉为实战派管理咨询专家。曾经工作和效劳过的企业有青岛澳柯玛、青岛海尔世纪、青岛金王股份、北京动力源科技、北京京科伦制冷设备、中石化山东分公司、青岛丰坤电子、青岛宏信陶瓷原料、辽宁昌明电子、潍坊鸿旺工贸、青岛依东纺织、桦昇电子（青岛）、青岛小康餐饮等企业。启动会——调研——出诊断报告——研讨会等过程控制——分项改善和效果评定——各种培训——相关拓展训练——开结项会——交付输出成果——工程自运营——工程维护跟踪——定时跟踪指导。《方案管理流程》《相关岗位职位说明书》《相关工作流程》《相关工作制度》《相关管理手册》《相关培训课件》《相关目视化图片文件》《相关管理心得报告》《相关启动会和结项会报告》《相关工程建议书》等。方案1：工程进展周期为6个月，其中工程参谋组长驻厂亲自咨询诊断前2个月，后2个月定期驻厂跟踪指导6次;工程参谋助理驻厂前4个月;最后2个月为效劳跟踪期，工程参谋助理定期驻厂跟踪6次;公司提供工程进展后的3年咨询指导，参谋组长不定期到客户现场效劳。方案2：工程进展周期为1年，其中工程组每月进驻工厂1周，公司提供工程进展后的3年咨询指导，参谋组长不定期到客户现场效劳。方案3：可进展培训式咨询，工程组每周进驻企业2天，针对发现的问题培训1天，一对一辅导一天，共进展6个月，公司提供工程进展后的3年咨询指导，参谋组长不定期到客户现场效劳。方案4：可根据企业实际情况，量身定做方案。此工程为生产运营系统综合改善工程，总工程价值100万，报价为万，优惠价为万。1、《班组长角色定位》（青岛澳柯玛生产岗位和岗级案例分析）（北京动力源股份班组长定位）（班组长领导力室内拓展工程—砸蛋游戏）2、《班组长的日常现场管理》（青岛澳柯玛和北京京科伦现场图片展示）（各管理工具图片展示）（潍坊鸿旺工贸的现场管理推行案例）3、《现场目标如何设定》（海尔世纪现场目标案例分析）4、《基层管理人员的意识管理》（习惯意识小游戏——插手游戏）（日本松下节约意识推行案例）（海尔的质量意识提升案例）5、《班组长如何有效沟通》（我和李班长的沟通案例）6、《班组长的鼓励管理》（北京动力源EPS车间苹果树法案例）7、 《车间问题员工管理实效方法》（澳柯玛股份一分厂的薛员工的故事案例）（金王股份工艺蜡烛车间王员工的故事案例）8、 《现场5S管理》