服装行业绩效管理系统设计

国家资格培训教程（人力资源管理师）《企业人力资源管理》第四章

绩效管理

PerformanceManagement

袁庆宏副教授南开大学国际商学院人力资源系2004-4-11序参考文献:付亚和许玉林：《绩效管理》复旦大学出版社2003[加]加里·莱瑟姆：《绩效评价》中国人民大学出版社，2002方振邦：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2003[英]威廉姆斯：《组织绩效管理》，清华大学出版社，2002[美]乔恩·沃纳：双面神绩效管理系统，电子工业出版社，2003第1卷：《绩效管理》第2卷：《绩效评估与开发》第3卷：《绩效素质》饶征：《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民出版社，2003吴雯芳：《团队绩效测评技术与实践》，中国人民出版社，2003武欣：《绩效管理实务手册》机械工业出版社，2001王志宇：《绩效魔方：绩效管理操作手册》中国社科出版社，2003张建国：《绩效体系设计》北京工业大学2003《企业人力资源管理人员国家职业标准》

劳动与社会保障部批准，2001年8月试行职业名称企业人力资源管理人员职业定义从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。职业等级人力资源管理员（国家职业资格四级）助理人力资源管理师（国家职业资格三级）人力资源管理师（国家职业资格二级）高级人力资源管理师（国家职业资格一级）企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求

（1）人力资源管理员考核的实施：能够印刷、发放各种考核材料能够安排布置有关会议场所，为考核工作的顺利进行提供服务

考核数据处理：能够收集、分类、记录、统计、保存考核数据企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求（2）助理人力资源管理师建立考核制度能够掌握培训的基本原则和培训制度的主要内容收集相关背景材料，为建立各项考核制度提供依据

考核实施能够运用办公软件设计考核表格汇总考核数据与相关资料

考核效果总结能够起草考核效果总结能够按照有关规定，对考核文档进行分类管理

企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求

（3）人力资源管理师考核的组织与实施能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议

用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议

能够妥善调解、处理考核申诉

考核结果的总结与运根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施；能够提出考核效果的分析报告企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求

（4）高级人力资源师建立考核体系能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立以绩效考核为核心的完善的考核体系；能够指导下级制定并提出考核制度方案，确定客观、科学的考核标准和方法

实施考核指导监督、指导考核过程，保证结果公正和真实；能够适时提出对考核结果的运用方法，引导员工向组织目标凝聚

[返回]人力资源师—绩效管理第一节绩效管理系统设计第二节绩效考评指标和标准体系设计1。绩效考评指标体系设计2。绩效考评标准的设计第三节绩效管理系统的有效运行1。绩效管理的培训策略和方法2。绩效面谈的方式3。改进工作绩效的策略4。绩效管理中的矛盾冲突与解决方法第四节绩效考评方法的选择与应用1。绩效考评方法的选择2。绩效考评方法的应用第一节绩绩效效管理系系统的设设计绩效管理理的准备备阶段绩效管理理的实施施阶段绩效管理理的考评评阶段绩效管理理的总结结阶段绩效管理理的应用用开发阶阶段准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发4-1-1绩绩效管理理的准备备阶段（p138)[相关知知识]员工绩效效的内涵涵绩效考评评的效标标绩效考评评的类型型[工作程程序和方方法]1。明确确绩效管管理的参参与者2。绩效效考评方方法的选选择3。确定定各类人人员绩效效考评要要素和评评价体系系4。对绩绩效管理理的运行行程序的的要求准备阶段段实施阶段段考评阶段段总结阶段段应用开发发4-1-2绩绩效管理理的实施施阶段（p142)[工作程程序和方方法]1。收集集信息与与资料积积累2。绩效效沟通与与管理准备阶段段实施阶段段考评阶段段总结阶段段应用开发发4-1-3绩绩效管理理的考评评阶段（p143)[工作程程序与方方法]（1）提提高绩效效考评的的准确性性-----考评误差差（2）保保证绩效效考评的的公正性性-----保障系统统（3）考考评结果果的反馈馈-------------绩效沟通通面谈（4）考考评表格格的再检检验（5）考考评方法法的再审审核准备阶段段实施阶段段考评阶段段总结阶段段应用开发发[补充]基基本概念念绩效绩效评价价/绩绩效评评估/绩效效考评/绩绩效考核核绩效管理理绩效含义义的学科科视角管理学视视角———绩效是组组织期望望的结果果，是组组织为实实现其目目标而展展现在不不同层面面的有效效输出，，它包括括个人绩绩效和组组织绩效效两个方方面。经济学视视角———绩效与薪薪酬是员员工和组组织之间间的对等等承诺关关系（绩绩效是员员工对组组织的承承诺，而而薪酬是是组织对对员工的的承诺）），体现现了市场场经济的的等价交交换原则则。社会学视视角———绩效意味味着每一一位社会会成员按按照社会会分工所所确定的的角色承承担他的的那一份份职责。。绩效（performance））是员工自自身各项项素质在在具体条条件下的的综合反反映，是是员工素素质与工工作对象象、工作作条件等等相关因因素相互互作用的的结果。。绩效评价价（performanceappraisal）是指考评评主体对对照工作作目标或或绩效标标准，采采用科学学的考评评方法，，评定员员工工作作任务完完成情况况，员工工工作职职责履行行程度和和员工的的发展情情况，并并且将评评定结果果反馈给给员工的的过程。。绩效评价价的三层层含义：：（1）是是从企业业经营目目标出发发对员工工工作进进行考评评，并使使考评结结果与其其他人力力资源管管理职能能相结合合，推动动企业经经营目标标的实现现；（2）是是人力资资源管理理系统的的组成部部分，它它运用一一套系统统和一贯贯的制度度性规范范、程序序和方法法进行考考评；（3）是是对组织织成员在在日常工工作中所所表现的的能力、、态度和和业绩，，进行以以事实为为依据的的评价。。绩效管理理（performancemanagement））是指为了了达成组组织的目目标，通通过持续续开放的的沟通过过程，形形成组织织目标所所预期的的利益和和产出，，并推动动团队和和个人做做出有利利于目标标达成的的行为。。组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间间绩效管理理系统流流程图[教材]绩效效的“劳劳动”含含义潜在劳动动：员工工的潜质质（心理理品质、、能力素素质）流动劳动：：员工在劳劳动过程中中的态度、、行为和表表现凝结劳动：：员工的最最终劳动成成果（工作作业绩）“能力---行为---结果果”链条员工绩效的的内涵（（绩效评价价标准的类类型）组织战略组织的长期与短期目标以及价值观个人行为客观结果个人特征（知识、技能、能力）环境限制组织文化、经济条件工作分析目标管理工作群体规范绩效考评的的效标特征性效标标行为性效标标结果性效标标原理上，绩绩效界定的的三种主要要观点：（1）“结结果说”———绩效是是结果（results）（2）“行行为说”———绩效是是行为（behavior））（3）“素素质说”———强调员员工潜能与与绩效的关关系（1）“结结果说”———绩效是是结果（results）观点：绩效效是工作所所达到的结结果，是一一个人的工工作成绩的的记录。表示绩效结结果的相关关概念：结果（results）职责（accountability）关键结果领领域（keyresultareas）责任、任务务与事务（（duties,tasksandactivities）目标（objectivesorgoals）产量（outputs）关键成功因因素（criticalsuccessfactors）问题：设计计绩效目标标时如何区区分以上概概念？（2）“行行为说”———绩效是是行为（behavior））认为“结果果说”存在在的不足：：许多工作结结果并不一一定是个体体行为所致致，可能受受到与工作作无关的其其他影响因因素的影响响员工没有平平等地完成成工作的机机会，在工工作中的表表现不一定定是都与工工作任务过分关注结结果会导致致忽视重要要的行为过过程观点：“绩效是与与一个人在在其中工作作的组织或或组织单元元的目标有有关的一组组行为”（（Murphy,1990））“绩效由个个体控制下下的与目标标相关的行行为组成，，不论这些些行为是认认知的、生生理的、心心智活动的的或人际的的”（Campbell,1990））启示：Borman&Motowidlo对于绩效效的有意义义的区分任务绩效———指正式式定义的工工作的各个个方面关系绩效（（周边绩效效）——指指组织自发发性或超职职责行为（3）“潜潜力说”——绩效是以以素质为基基础的员工工潜能观点：对绩绩效的研究究不再仅仅仅关注于对对历史的反反应，，而而是更关注注于员工的的潜在能力力，将个人人潜力和个个人素质纳纳入绩效评评价的范畴畴，重视高高素质与高高绩效之间间的关系。。绩效=做做了什么么（实际收收益）+能做什么（（预期收益益）启示：知识识型员工的的绩效评价价与管理工工作绩效考评的的类型[考评信息息的来源；；考评者]上级考评---直接接上级、最最高上级同级考评下级考评自我考评外人考评———顾客、、专家各自的优缺缺点、适用用条件绩效评价的的主体（绩绩效评价信信息来源））可能的信息息来源各种来源的的优势和劣劣势适用条件绩效评价信信息有哪些些可能来源源？直接上司Supervisor最高上司Higherlevelmanagement同事Peers下属Subordinates自我Self顾客Customs评价小组Appraisalgroup选择绩效评评价信息来来源的前提提条件考评者了解解被评价者者所从事工工作的性质质与目标，，并能够识识别完成工工作所必需需的关键性性为考评者经常常对处于工工作岗位的的被评价者者进行观察察，以确保保其绩效评评价建立在在被评价者者有代表性性的行为之之上考评者有能能力识别所所观察到的的行为是否否有效，以以便对评价价者在组织织内的价值值做出正确确评价（1）直接接上司Supervisor优势：等级制度强强调主管对对下属评价价的决策权权主管通常掌掌握对下属属奖惩的程程度与时间间主管具有判判断员工行行为与工作作目标、组组织目标一一致性方面面的优势劣势：主观性影响响观察时间不不足判断能力不不足（2）最高高上司Higherlevelmanagement优势：判断绩效与与组织目标标的一致性性方面的优优势公正性劣势：信息不足（3）同同事Peers含义：由被被评价者的的同级人员员进行的评评价。其中的同级级人员，是是指被评评价者所在在部门或团团队的其他他成员，或或者组织内内与被评价价者不在同同一部门但但在相同层层次并与被被评价者经经常有联系系的人员））优势：劣势：影响因素：：同事之间的的日常关系系与相处时时间长短是否采取匿匿名的方式式对于与自己己相近的被被考评者评评价更准确确同事评价的的适用性：：同级人员考考评的两种种方式：同级人员提提名——让让每个员工工指出在工工作绩效的的某个特定定方面表现现最好或最最差的特定定数量的同同级人员同级人员排排名——要要求每个员员工根据一一系列给定定的考评标标准对团队队中所有其其他员工进进行评价，，并给出排排名适用范围：：（4）下下属Subordinates注意事项：：匿名进行，，并且“在在人数方面面是安全的的”可以引用顾顾问进行培培训和指导导下级参与评评价的缺陷陷下级缺乏进进行有效评评价的信息息和技能下级缺乏进进行评价的的经验下级没有经经过进行准准确评估的的培训下级可能会会抬高评价价结果以避避免上司报报复上级可能把把过多精力力用来取悦悦于下级管理者的权权威会受到到动摇下级会对要要求严格的的管理者做做出苛刻的的评价被下属评价价低的主管管可能的三三种表现：：（1）我不不会改变，，这是原则则（2）我可可以立即改改变（3）通过过讨论和你你们的帮助助我们可以以共同改变变下属评价的的作用：——有利于于提高员工工满意度——促进团团队建设——识别具具有晋升潜潜力的主管管例如：请顾顾问帮助培培训主管和和下属举行行团队建设设会议，在在会上主管管与下属人人员讨论和和解决共同同关心的问问题，从而而建立一个个高效的团团队。（5）自自我Self理论依据：：自我知觉觉理论作用：将管理者放放在顾问而而不是裁判判的位置，，提高了员员工的尊严严与自重，，减少员工心心理防卫倾倾向，提高高其自我激激发的可能能性提高员工对对于计划目目标的制定定与实施的的理解（6）顾客客Customs顾客评价的的引入：符合顾客需需求导向的的组织行为为方式有利于增强强员工头脑脑中对于工工作意义的的深刻理解解但：顾客难难以区分系系统因素和和个人因素素对员工绩绩效的影响响（7）评评价小组组Appraisalgroup评价小组，，即外部专专业人员考考评包括：评价价中心的评评价、由人人力资源部部人员进行行的现场工工作调查、、来自培训训者的考评评（1）评价价中心：（2）现场场调查评价价（fieldreview）人力资源工工作人员就就每个下属属的表现与与主管进行行面谈，然然后写出对对下属的评评价，送交交被评价者者的主管认认定。[为为直线管理理者提供专专业帮助，，提高整个个组织考评评过程的标标准化程度度]（3）培训训者评价1。收集信信息与资料料积累[p143]目的：为保保证绩效管管理信息的的有效性和和可靠性方式：定期期或不定期期采集和存存贮相关信信息制度保证：：原始记录录和登记制制度2。。绩绩效效沟沟通通与与管管理理有效效的的绩绩效效管管理理系系统统在在实实施施阶阶段段的的主主要要环环节节：：目标标---计计划划---监监督督---指指导导绩效效评评价价中中易易犯犯的的错错误误晕轮轮效效应应haloeffect逻辑辑误误差差logicerror宽大大化化倾倾向向leniencytendency严格格化化倾倾向向strictnesstendency居中中趋趋势势centraltendency近期期行行为为效效应应recencyeffect各种种评评价价方方法法比比较较：：维度度：：费用用最最小小化化减少少评评定定失失误误提供供反反馈馈建建议议小资资料料：：IBM公公司司的的高高绩绩效效文文化化（Highperformanceculture））个人人业业务务承承诺诺计计划划Win致致胜胜————实实现现目目标标Executive执执行行————过过程程努努力力Team团团队队————协协作作精精神神IBM的四四条条制制度度化化沟沟通通渠渠道道：：与高高层层管管理理人人员员面面谈谈ExecutiveInterview员工工意意见见调调查查EmployeeOpinionSurvey直言言不不讳讳Speakup申诉诉Opendoor决定定薪薪资资调调整整幅幅度度的的三三大大原原则则：：员工工过过去去三三年年““个个人人业业务务承承诺诺计计划划””成成绩绩纪纪录录员工工是是否否拥拥有有重重要要技技能能，，并并能能应应用用在在工工作作上上员工工对对部部门门的的贡贡献献和和影影响响力力三、、如如何何理理解解绩绩效效评评价价与与绩绩效效管管理理？？总结结前前面面对对于于绩绩效效的的理理解解：：绩效效————是是员员工工自自身身各各项项素素质质在在具具体体条条件件下下的的综综合合反反映映，，是是员员工工素素质质与与工工作作对对象象、、工工作作条条件件等等相相关关因因素素相相互互作作用用的的结结果果。。绩效效————会会因因时时间间、、空空间间、、工工作作任任务务和和工工作作条条件件等等相相关关因因素素的的变变化化而而不不同同，，从从而而呈呈现现出出明明显显的的多多样样性性、、多多维维性性与与动动态态性性。。由此此决决定定了了————对于于员员工工绩绩效效的的评评价价也也必必须须是是多多角角度度、、多多方方位位和和多多层层次次的的（一一））绩绩效效评评价价（（performanceappraisal））对绩绩效效评评价价的的理理解解：：是对对个个人人与与工工作作有有关关的的优优缺缺点点的的系系统统描描述述是组组织织为为了了解解员员工工工工作作状状况况而而搜搜集集和和获获取取信信息息的的过过程程绩效效评评价价的的定定义义：：———是是指指考考评评主主体体对对照照工工作作目目标标或或绩绩效效标标准准，，采采用用科科学学的的考考评评方方法法，，评评定定员员工工的的工工作作任任务务完完成成情情况况，，员员工工的的工工作作职职责责履履行行程程度度和和员员工工的的发发展展情情况况，，并并且且将将评评定定结结果果反反馈馈给给员员工工的的过过程程。。绩效效评评价价的的三三层层含含义义：：（1））绩绩效效评评价价是是从从企企业业经经营营目目标标出出发发对对员员工工工工作作进进行行考考评评，，并并使使考考评评结结果果与与其其他他人人力力资资源源管管理理职职能能相相结结合合，，推推动动企企业业经经营营目目标标的的实实现现；；（2）绩效评评价是人力资资源管理系统统的组成部分分，它运用一一套系统和一一贯的制度性性规范、程序序和方法进行行考评；[强调正式的的结构性制度度]（3）绩效评评价是对组织织成员在日常常工作中所表表现的能力、、态度和业绩绩，进行以事事实为依据的的评价。绩效评价的影影响因素：它是由观察和和判断两个步步骤组成这两者都会受受到偏见的影影响，有关影影响因素还包包括：评价人人、被评价人人，以及评价价人与被评价价人之间的相相互作用。企业通过改进进和完善绩效效评价技术，，和对人员进进行培训等方方法，可以减减小评价偏见见。（二）绩效管管理（performancemanagement））绩效管理问题题的提出绩效管理的定定义：是指为了达成成组织的目标标，通过持续续开放的沟通通过程，形成成组织目标所所预期的利益益和产出，并并推动团队和和个人做出有有利于目标达达成的行为。。绩效管理：管理者借以确确保雇员的活活动和产出与与组织目标相相一致的手段段。绩效管理系统统由三部分构构成：绩效标准的界界定——通过目标管理理与工作分析析绩效的衡量—————通过观察与判判断绩效信息的反反馈——通过沟通系统统和薪酬系统统传统的绩效评评价往往忽视视绩效管理的的过程，而一一直将绩效评评价作为一种种衡量技术对对待，以对单单个雇员的工工作绩效的准准确衡量为目目标——这种种观点往往忽忽略了一些影影响绩效管理理过程的重要要因素。我们强调的绩绩效管理，是是从组织角度度而不仅仅是是从衡量角度度！绩效管理与组组织战略之间间的关系常常常被忽略………比较：绩效评评价与绩效管管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随的管理活动的全过程事先的沟通与承诺事后的评估只出现在特定的时期侧重于判断和考核管理过程中的局部环节和手段绩效管理（组织层面）绩效考核（技术层面）组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统统流程图导入案例：天天宏公司的绩绩效管理体系系【公司背景】】天宏铁路有有限责任公司司是1998年在国家铁铁路运输整体体提出“网运运分离”的号号召下，前几几批进行市场场化运营的国国有大型股份份制企业。成成立之初引入入现代企业制制度，进行产产权改革，同同时实行全员员劳动合同制制，相对扩大大了非正式工工人员比例，，多种形式的的改革为天宏宏公司下一阶阶段快速发展展奠定了良好好基础。【绩效评价体体系】引入市市场化用人机机制同时，天天宏公司建立立一套绩效管管理制度，已已在2002年度考核中中试行。这套套方案将“德德、能、勤、、绩”几个方方面内容细化化延展成考量量的10项指指标，并把每每个指标都量量化出5个等等级，同时定定性描述等级级定义，考核核时只需将被被考核人实际际行为与描述述相对应，就就可按照对应应成绩累计相相加得出考核核成绩。这套方法简单单易行，有四四个明显特点点：（1）全员参参与。公司规规定全体在编编人员都进行行考核；（2）内容统统一。所有干干部考核都使使用同一个量量表（含4方方面10项指指标及规范权权重）。（3）民主评评议。每个被被考核干部分分别由与其相相关的所有人人员考核（包包括上级，本本部门员员工，相关部部门代表等）），成绩最后后取平均成绩绩；（4）结果排排序。所有干干部统一进行行成绩排序，，对前几名和和最后几名落落实薪酬和晋晋升。序号考核要项满分权重1政治思想素质102品德素质103专业能力与学识水平104事业心与责任感105工作业绩186工作效率107组织与协调能力128创新能力109口头与书面表达能力510团队协作能力5附表一：中层层管理人员考考核要素与权权重1、政治思想素质10分8分6分4分2分自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策能服从党和国家利益，执行党的方针政策一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方针政策经引导，勉强能够服从党的方针政策不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度能执行天宏集团以及公司各项规章制度一般能执行天宏集团以及公司各项规章制度经说服教育，勉强能执行天宏集团以及公司各项规章制度不能执行天宏集团以及公司各项规章制度能够自觉运用理论于实践中专业能力与学识水平能努力运用理论于实践中经引导，有理论联系实践意识轻视理论与实践全局观念强，模范维护公司整体利益全局观念较强，能自觉维护公司利益有全局观念，有时能维护公司集体利益缺乏全局观念，不能维护公司整体利益全局观念差主动深入基层和群众能深入群众和基层不主动深入群众和基层经引导，勉强同意深入群众和基层不愿意深入群众和基层严格律己，宽以待人有自知之明，能正确待人对人观点有片面性对他人漠不关心自以为是

附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）

3、专业能力与学识水平10分8分6分4分2分专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结有一定的专业知识、经验并能够运用，比较善于总结专业知识、经验少，运用不熟练，一般不善于总结专业知识、经验甚少，不能运用，不善于总结无专业知识、经验，不能运用和总结有很强的专业特长并能够充分发挥有较强的专业特长并能够适当运用，有比较广的知识面有一定的专业特长，能适应专业知识与能力要求，知识面一般有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与能力要求，知识面窄无专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄5、工作业绩18分15分12分9分6分能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩能按期完成任务，工作质量高于一般水平，工作业绩良好工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩较差工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根本无业绩8、创新能力10分8分6分4分2分善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显尚能创新，但新的思想和见解不多有一定的创新意识，很少有新的思想和见解思想比较保守，工作趋向安于现状思想保守，工作因循守旧9、口头与书面表达能力5分4分3分2分1分口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练口头表达能力较强，言语清晰，条理性强有口头表达能力，言语清楚，有一定的条理性有一定的口头表达能力，言语比较清楚，能表达自己的思想口头表达能力较弱，言语欠清晰，有时词不达意，言语重复罗索书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高书面表达能力好，文章结构合理文字简洁有一定的书面表达能力，文字顺畅，表达清楚，较少语言病句有一定的书面表达能力，文章基本通顺书面表达能力较差，文章不够通顺，有病句【实施情况及反反映的问题】考核方——人人力资源部：：全公司在编人人员96％参加考核，，大多数认可可。问题1：工作作比较出色和和积极的职工工考核成绩却却常常排在后后面；问题2：一些些管理干部对对考核结果大大排队的方式式有抵触心理理；问题3：如何何落实对考核核排序落后的的人员的处罚罚措施；问题4：考核核中应用的统统计工具落后后，考核工作作量太大。被考核方———以车辆辆设备部和财财务部为例例（一）车辆设设备部经理：：本次考核方方案不能真实实反映我们的的实际工作。。问题1：工作作业绩比重过过小——车辆设备部主主要负责电力力机车维护管管理工作，确确保安全无故故障。但工作作业绩在评估估成绩中只占占18分。问题2：工作作业绩等级划划分不合理———我们的考核就就是合格和不不合格之说，，不存在分数数等级多少。。不能有一次次违规和失误误，因为任何何一次失误都都是致命的，，也是造成重重大损失的。。问题3：个别别指标不适用用——第9个指标““口头表达能能力”，我是是做技术工作作的，语言表表达能力就不不是我的强项项，我的这项项成绩怎么能能同办公室主主任的成绩相相比较？（二）财务部部经理：问题1：考核核内容应进一一步调整———如“创新能力力指标”不适适合，财务部部门的工作基基本上都是按按照规范和标标准来完成，，平常填报表表和记账等都都要求万无一一失，这些如如何体现出创创新的最好一一级标准？问题2：民主主评议方式的的运用公平性性问题——对部门内部人人员评估没有有意见，但让让很多其他人人员打分是否否恰当？因为为我们财务工工作经常得罪罪人，让被得得罪的人评估估我们财务，，这公正么？？现在我是让让违反制度的的人满意还是是坚持公司原原则而得罪他他？问题3：考评评的专业性问问题——项目中“专业业知识技能考考核”，财务务部人员的专专业技能是只只有上级或者者财务专业人人员能够客观观和准确评估估的，现在却却由大量的其其他非财务部部门进行评估估，这样科学学么？【问题】天宏公司是如如何理解绩效效的？天宏公司在进进行绩效评价价时存在什么么问题？天宏公司的绩绩效管理过程程存在什么问问题？示例1：问题题分析为主绩效评估体系系的建立从来来就是一项长长期管理投资资。天宏公司司刚刚开始建建立科学的现现代考评制度度，当然免不不了要经历一一番探索的过过程。暂时的的不公平和欠欠科学的现象象是不可避免免的。主要问题是：：一是绩效考评评体系设计本本身有问题。。在考评指标标设置、评分分权重上都存存在着不符合合实际要求；；指标设置过过于简单，没没考虑到岗位位要求的特殊殊性（例如车车辆设备部与与行政人员的的“沟通能力力”指标权重重相同），导导致考核的可可信度下降二是在考评实实施过程上，，应该考虑360度绩效考核的的必要性以及及评估者的选选择问题（例例如，财务人人员的按原则则办事得罪了了评估者，导导致得到的分分数较低）；；三是评判标准准模糊，该量量化的没有量量化，导致主主管偏差。有有人埋头苦干干，但平时不不善沟通，所所以得到较低低的分数四是合理的绩绩效评估还需需和日常管理理职能、薪酬酬体系相挂钩钩的。示例2：提出出建议为主要解决这些问问题，我认为为要从以下几几点出发：（1）细化绩效定定义，尽量量量化标准；（2）根据岗位的的特殊性区分分可量化和不不可量化指标标；（3）建立日常绩绩效记录档案案，为可量化化指标评定提提供依据；（4）辩证看待和和使用360度绩效考核方方法，并非所所有指标都要要采取；（5）利用这个机机会在全企业业展开不同程程度的公开讨讨论，尤其是是应该澄清到到底哪些行为为值得鼓励，，哪些行为应应该坚决屏弃弃。建立注重重绩效、尊重重能力的企业业文化，让员员工建立基本本的是非观；；（6）执行本次考考评的大部分分结果，维持持考评的严肃肃性。个别错错案应个别考考虑；（7）开展岗位测测评，将不同同岗位划分到到不同级别。。这样有利于于绩效评估与与薪酬设计的的配合，既可可以减少岗位位间不公平导导致的冲突，，又可以促进进同级别内一一定的竞争。。示例3：问问题与与建议议均衡衡一、问题分分析1、绩效管管理目目标不不明确确：。。2、人力力资源源部的的工作作重点点不当当（人人力资资源部部几乎乎所有有的精精力都都放在在考核核成绩绩、统统计、、填表表、计计算、、平均均、排排序发发布上上，而而没有有进行行有重重大意意义的的工作作分析析等工工作））3、考评评人员员有很很大局局限性性：a)民主评评议不不合适适；b)考评人人员未未经培培训，，4、考评评内容容不合合理：：a)考评内内容超超出了了绩效效的外外延（（有些些考评评项目目设计计空泛泛，与与绩效效没有有实际际的联联系））b)考评内内容过过于统统一（（没有有针对对各部部门特特点，，确定定相应应的考考评项项目））c)评价标标准描描述不不准确确考评内内容是是考评评过程程最重重要的的环节节，所所以天天宏绩绩效考考评改改革重重中之之重是是考评评内容容的改改革。。示例3（续续）：：二、设计新新的绩绩效管管理体体系1、明确确考核核目标标：考评目目标的的制定定，应应从““为人人事提提供依依据””和““促进进员工工个人人绩效效发展展”两两方面面着手手。2．调整整人力力资源源部的的工作作：增增加HR人人员，，购买买e-HR软件件，对对考评评人员员进行行技术术培训训，对对员工工做好好考评评宣传传、解解释以以及与与员工工沟通通的工工作。。3．确定考考核人人员：：取消消费时时费力力且效效果不不佳的的民主主评议议，组组建考考评小小组，，主要要考评评人为为公司司领导导代表表与本本部门门负责责人。。4．制定定考评评内容容：a)绩效考考核，，考评评内容容是工工作业业绩，，工作作能力力，个个人主主观能能动性性，所所设立立的考考评项项目不不得超超过这这三个个基本本框架架范围围，其其中工工作业业绩所所占比比重应应在一一半以以上。。b)根据各各部门门考核核目标标，根根据人人力资资源部部对各各部门门的深深入认认识，，制定定各部部门的的考评评项目目。人人力资资源部部负责责做细细做好好每一一方面面。c)每一个个考评评项目目都分分为优优、良良、完完成、、基本本完成成、未未完成成五部部分，，人力力资源源部对对每一一个级级别要要求都都要作作细致致描述述。示例4：仅仅仅发发表各各种议议论——国国企的的绩效效评估估体系系，摆摆脱不不了原原有企企业的的固有有观念念束缚缚。除除非企企业进进行大大规模模的改改革改改制，，否则则绩效效评估估体系系建立立起来来也是是无用用。——中国现现在处于市市场经济发发展初期，，多数人，，尤其老一一辈人，观观念还未转转化。如果果这些“朝朝廷重臣””仍然当权权，很难实实现真正意意义上的现现代管理！！——天宏管管理是国企企管理的缩缩影。国企企的绩效考考评就是管管理思想落落后、考核核方法陈旧旧、考核目目标不明确确、考核关关系不合理理。——人力资资源管理部部门就像单单位食堂，，面对大众众的口味永永远是众口口难调，总总有人抱怨怨。——“德””的评价可可不出现在在评价要素素中。这一一关应在招招聘时就封封住了。““无德”之之人应辞退退，还有什什么评价的的必要。——对于干干部的考核核搞民主评评议制不是是不好，关关键是让谁谁参加，不不让谁参加加。对于评评价，要有有事实作为为支持，不不能单凭分分数说话。。评价好，，为什么？？评价不好好，为什么么？事实是是什么？没没有事实，，肯定会有有个人恩怨怨夹杂在里里面。绩效评价的的标准类别别：员工个人特征员工个人行为员工工作成果工作知识身体力量眼—手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度绩效评价的的内容能力评价基础能力、、业务能力力、素质能能力工作态度评评价纪律性、协协调性、积积极性、责责任感、自自我开发热热情工作成绩评评价质量、数量量、教育与与指导、创创造与改进进“3P联动动”:positionPerformancepay全过程沟通通管理技巧6.绩效效评价与有有关法律符合法律要要求的工作作评价的构构成要素：：以工作分析析为基础确确定绩效评评价标准不存在歧视视性后果并并具有必要要的证据具有足以限限制管理者者随意性的的正式评价价标准具有正规的的等级评价价手段评价者与被被评价者相相识并有工工作接触参与评价的的负责人受受过有关训训练具有防止管管理者独自自控制员工工职业发展展的再审查查程序具有帮助表表现差的员员工进行改改进的咨询询建议9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:05:3721:05:3721:051/5/20239:05:37PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2321:05:3721:05Jan-2305-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:05:3721:05:3721:05Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2321:05:3721:05:37January5,2