房地产项目质量管理

摘要本文详细论述了房地产企业项目质量管理需求分析与特点。房地产项目质量管理是判断项目成败的关键因素之一，建立科学、系统的房地产项目质量管理体系，无论是对项目相关方，还是对国家、社会都具有战略性的意义。深入讨论影响房地产项目质量的主要因素，项目质量与项目时间、项目成本之间的对立统一，项目干系人在项目质量管理过程中的作用。研究房地产项目质量基本管理方法，强调指出数据分析手段在项目质量管理中的应用，工作分解结构在项目质量管理中起的重要作用，流程管理和团队建设在项目质量管理中的重要作用。本文还强调提出执行力、细节管理、持续改进是房地产项目质量管理的三把利剑。房地产项目质量管理目标的实现是品牌发展之根本。对于从事房地产工程项目管理的人士具有一定的参考意义。

关键词：房地产项目质量管理管理方法质量管理研究目录HYPERLINK\l"_Toc534484296"第一章绪论1HYPERLINK\l"_Toc534484297"1.1房地产项目质量管理现状、水平及存在问题1HYPERLINK\l"_Toc534484298"1.2房地产项目管理研究的目的和意义2HYPERLINK\l"_Toc534484299"1.3论文思路和框架2HYPERLINK\l"_Toc534484300"第二章建设工程项目质量管理含义及相关内容4HYPERLINK\l"_Toc534484301"2.1建设工程项目质量管理的含义6HYPERLINK\l"_Toc534484302"2.1.1项目质量管理的含义6HYPERLINK\l"_Toc534484303"2.1.2项目质量管理的目的6HYPERLINK\l"_Toc534484304"2.2项目质量管理的原则7HYPERLINK\l"_Toc534484305"以顾客为关注焦点7HYPERLINK\l"_Toc534484306"领导作用8HYPERLINK\l"_Toc534484307"全员参与9HYPERLINK\l"_Toc534484308"2.2.4过程方法9HYPERLINK\l"_Toc534484309"2.2.5管理的系统方法9HYPERLINK\l"_Toc534484310"2.2.6持续改进9HYPERLINK\l"_Toc534484311"2.2.7以事实为决策基础10HYPERLINK\l"_Toc534484312"2.2.8与供应商保持互利的关系10HYPERLINK\l"_Toc534484313"2.3房地产项目质量管理基本原理10HYPERLINK\l"_Toc534484314"2.3.1系统原理10HYPERLINK\l"_Toc534484315"2.3.2PDCA循环原理10HYPERLINK\l"_Toc534484316"2.3.3全面质量管理原理11HYPERLINK\l"_Toc534484317"2.3.4质量控制原理11HYPERLINK\l"_Toc534484318"2.3.5质量保证原理11HYPERLINK\l"_Toc534484319"2.3.6合格控制原理12HYPERLINK\l"_Toc534484320"2.3.7监督原理12HYPERLINK\l"_Toc534484321"2.4项目质量计划12HYPERLINK\l"_Toc534484322"第三章影响房地产质量管理的主要因素14HYPERLINK\l"_Toc534484323"3.1项目前期控制对质量管理的影响14HYPERLINK\l"_Toc534484324"3.1.1项目前期控制对质量的影响14HYPERLINK\l"_Toc534484325"3.1.2房地产质量的确定15HYPERLINK\l"_Toc534484326"3.2时间管理、成本管理、质量管理是矛盾统一体15HYPERLINK\l"_Toc534484327"3.3项目干系人在房地产项目质量管理中的作用16HYPERLINK\l"_Toc534484328"3.3.1对项目质量形成至关重要的三方干系人16HYPERLINK\l"_Toc534484329"3.3.2项目其他干系人对质量的影响17HYPERLINK\l"_Toc534484330"第四章研究房地产项目质量基本管理方法19HYPERLINK\l"_Toc534484331"4.1数据分析手段在房地产项目质量管理中的应用19HYPERLINK\l"_Toc534484332"4.1.1分层法19HYPERLINK\l"_Toc534484333"4.1.2因果分析图法20HYPERLINK\l"_Toc534484335"4.1.3排列图法21HYPERLINK\l"_Toc534484336"4.1.4直方图法22HYPERLINK\l"_Toc534484337"4.2工作分解结构在房地产项目质量管理中起的重要作用25HYPERLINK\l"_Toc534484338"4.3流程管理在房地产项目质量管理中的重要作用27HYPERLINK\l"_Toc534484339"4.4团队建设在房地产项目质量管理中的重要作用28HYPERLINK\l"_Toc534484340"4.5执行力、细节管理、持续改进是质量管理的三把利剑29HYPERLINK\l"_Toc534484341"4.5.1执行力是质量管理目标实现的有力保障29HYPERLINK\l"_Toc534484342"4.5.2质量的细节管理是房地产项目品质提高的必经之路30HYPERLINK\l"_Toc534484343"4.5.3持续改进使房地产项目质量管理越做越轻松30HYPERLINK\l"_Toc534484344"第五章某房地产项目管理案例分析31HYPERLINK\l"_Toc534484345"第六章结论36HYPERLINK\l"_Toc534484346"致谢37HYPERLINK\l"_Toc534484347"参考文献38第一章绪论1.1房地产项目质量管理现状、水平及存在问题如何进行房地产开发项目的质量管理，近十年以来，房地产开发项目如雨后春笋蓬勃发展，庞大的市场需求成就了一大批开发商，也使一些初入地产界的大佬们由于未掌握地产开发规律导致开发出来的产品不被市场认同，频于倒闭的边缘。是什么原因导致这种截然不同的结局呢？答案只有一个：由于产品的质量差而导致房产商倒闭。目前国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｔｒａｃｔｏｒ缩写为ＰＭＣ)、项目管理组(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｅａｍ缩写为ＰＭＴ)和施工管理(ＣｏｎｓｔｒｉｃｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ缩写为ＣＭ)等形式。(1)项目管理承包(ＰＭＣ)ＰＭＣ是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择ＥＰＣ(ＥＰＣ是英文ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＰｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ的缩写,即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。ＰＭＣ的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。ＰＭＣ是业主机构的延伸,从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行,对业主负责,与业主的目标和利益保持一致。美国和加拿大都实行注册工程师(ＰＥ)制度,只有注册工程师签字认可的设计文件才能生效。ＰＥ的考试采用全国统一命题、统一考试,通过考试者可在各州分别进行注册后执业。在美国,项目经理没有实行注册制度,项目经理由本公司负责认定。美国的项目管理学会(ＰＭＩ)虽在美国国内也进行项目经理的培训工作,但各企业并没有组织员工参加统一培训,企业员工可自愿报名参加。我国工程项目管理多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外,多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行(开车)部等组织机构,只是设立了一个二级机构—工程总承包部,在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上,组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序,项目管理方法和手段较落后,缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术,工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑,高水平的ＣＡＤ辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用,并在项目实施过程中发挥着重要作用。科技创新机制不健全,不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术,没有自己的专利技术和专有技术,独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发,尤其善于与研究机构合作,将专利技术转化为工艺设计和基础设计,形成自己的技术优势。企业高素质人才严重不足,专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才,缺乏熟悉项目管理软件,能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。具有国际竞争实力的工程公司数量太少,目前只有化工、石化等行业有少数国际工程公司,并且业务范围较窄,国际承包市场的占有份额较小。美国的柏克德公司每年总营业额为130亿美元,而我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元,还不及美国一个工程公司。这些外国公司业务领域宽,涉及多个专业而且都是跨国公司,对外营业额占总营业额的50%左右,有的甚至更高,具有较强的抗风险能力,其中ＥＰＣ总承包占业务总量的60%～85%,并具有很强的融资能力,在市场上竞争力很强。工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外,目前还没有制定工程总承包和项目管理的有关法规。(7)工程总承包和项目管理的市场发育不健全,多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑,不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。房地产项目管理研究的目的和意义房地产项目质量管理是房地产项目管理的重要任务之一,它贯穿于建设项目决策阶段和实施阶段的全过程,一个房地产项目质量管理的成功与否,直接关系着项目建设的成败,要提高房地产项目的质量,就必须狠抓房地产项目各个阶段的质量管理。论文思路和框架依据中外著名文献资料，和当代各房地产企业单位在房地产项目建设上存在的问题，及其管理上的行之有效的管理实战经验，认真进行调查研究，总结先进管理策略，对房地产项目质量管理进行论证。本论文以某一房地产公司对某一精装修房项目为例，说明房地产企业在进行精装修房开发项目过程中，如何进行质量管理，如何增强项目质量管理执行力，进行质量细节的管理，进行项目质量管理持续改进。第二章建设工程项目质量管理含义及相关内容在项目管理中，由于项目实施的一次性、任务的复杂性和过程的不确定性等特点，使得项目的质量难于保证，因此，在项目的实施过程中更应加强质量控制。应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理循环”（PDCA循环，Plan—Do—Check—Action）的工作方法，不断改进过程控制。

上海近两年的全装修房比例已近15%，其中，市中心地段新开发楼盘全装修比例达到50%以上，其次内中环占20%。随着全装修房数量的增加，相关的投诉也随之上升，且有多户群体投诉。为此，市消保委抽取了2005年、2006年销售并入住的全装修房楼盘作为调查样本，对装饰材料品质、工程质量、隐蔽工程、开发商承诺兑现、售后服务、交房标准（样板房差距）、户型设计、性价比、空气质量等九个方面做了调查。调查显示，质量问题是消费者对全装修房最头痛的问题，工程质量和装饰材料品质是业主最不满意的两个方面。主要表现在：墙面开裂成为通病，地板铺装不平整或有色差，卫生间下水道不畅致使经常泛出异味，门窗密合度差造成房屋雨水渗水，空调制冷差等。变更装修标准，使用劣质或与合同约定不同品牌的材料，导致消费者投诉的也不在少数。产品质量未能得到有效保证是目前国内房地产行业最大的问题之一。住房是广大人民群众的基本消费资料，而且是衣食住行中最大头的消费支出，关系到千家万户的切身利益。房地产市场的纠纷、投诉不断增加。消费者可以像水一样，既可以载舟也可以覆舟，消费者不能左右某一个房地产企业的管理和产品质量控制水平，但是消费者可以根据自己的实际情况做出最后的决定。房地产业要大力开展诚信建设，提高产品质量控制水平，以使质量问题降低到最低程度。这既是保护消费者的合法权益，也是保护房地产开发商的合法权益，是保护中国经济和社会健康发展的需要。有人买房是为了生存，比如说三世同堂；有人买房是为了发展，比如说孟母三迁；有人买房是为了享受，比如说小房换大房，有人买房是为了保值，有人买房是为了增值。随着我国房地产业的发展，房地产市场已经从卖方市场步入买方市场，从前是只要你能把房子建出来，就不愁卖，现在房地产企业要想占领市场，占有一定的市场份额，不仅仅把房子建出来那么简单，要有好的规划，要有好的建筑外观设计，要有好的园区设计，更要有过硬的内在质量。质量管理的概念ISO9000:2000和GB/T19000—2000对“质量管理”的标准定义是：指导和控制组织与质量有关的彼此协调的活动。指导和控制与质量有关的活动，通常包括制定质量方针、确立质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理概念中的一些术语解释如下：（1）质量方针。质量方针是由最高管理者正式发布的与质量有关的组织总的意图和方向。质量方针应与组织的总方针相一致并提供制定质量目标的框架。制定质量方针的基础是质量管理的八项原则。（2）质量目标。质量目标是与质量有关的，组织追求或作为目的事物。质量目标应建立在组织的质量方针基础上，在组织内不同层次都应规定相应的质量目标。在组织的作业层，质量目标应是定量的。（3）质量策划。质量策划是质量管理中致力于设定质量目标并规定必要的作业过程和相关资源，以实现其质量目标的工作。质量计划是质量策划的一部分。（4）质量控制。质量控制是质量管理中致力于确保产品达到质量要求的工作。（5）质量保证。质量保证是质量管理中致力于对确保产品达到质量要求而提供信任的工作。（6）质量改进。质量改进是质量管理中致力于提高产品和组织的有效性和效率的工作。所谓持续质量改进就是质量改进过程是渐进的，并且组织始终积极寻求改进机会。（7）有效性。有效性是指完成所策划的活动并达到所策划结果的程度。（8）效率。效率是指所达到的结果与所使用的资源之间的关系。（9）全面质量管理（TQM）。全面质量管理是基于组织全员参与的一种质量管理形式，是现代质量管理的最重要的理念。对质量管理定义可以从以下四个方面理解：质量管理是各级管理者的职责，但必须由最高管理着领导。质量管理的实施涉及组织中的所有成员。质量管理是组织全部管理职能的重要组成部分，是企业管理的中心。质量管理的职责是制定并实施质量方针、质量目标和质量职责，质量管理应该与经营相结合。质量管理是有计划的系统活动，为了实现质量管理，需要建立质量体系。质量管理是以质量体系为基础，通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动发挥其职能。2.1建设工程项目质量管理的含义2.1.1项目质量管理的含义项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调、控制等活动，是项目管理的重要内容之一。由优化的质量方针、质量计划、组织结构、项目过程中的活动以及相应的资源所组成的。项目质量管理的对象是项目交付物，项目的交付物可能是有形产品，也可能是无形产品，更多则是两者的结合。根据项目的一次性特点，项目质量取决于WBS所确定的项目范围内所有的阶段、子项目、各工作单元的质量，即项目的工作质量。根据《项目管理知识体系（PMBOK）指南》，项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的过程。它涵盖了“全面管理职能的所有活动，这些活动决定着质量的政策、目标、责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制、质量保证和质量提高等措施决定着对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。”2.1.2项目质量管理的目的项目质量管理的主要目的是确保项目满足它所应满足的需求。质量管理目标的实现是品牌发展之根本。然现在社会上，特别是房地产行业中，非常注重营销，编制各种各样的营销概念，但是我相信房地产的竞争最终是产品的竞争，是产品技术与质量的营销，而工程质量是建筑产品质量的重要的、核心的组成部分。在房地产市场上，对于工程质量，很大一部分公司平时不是很关心的，认为那是施工单位的事情，但是一旦出了问题，面对业主的维权，面对舆论的压力，下至普通工程师，上至公司老板，都很紧张，所以，防微杜渐，未雨绸缪，建立工程质量保证体系是非常有必要的。早在1995年，王石就已撰写《质量是万科地产的生命线》一文，在1996年将“质量管理”确认为公司这一年的主要工作之后，2001年，万科为规范工程质量管理，启动“合金计划”，将万科各地公司各阶段优秀管理经验熔合起来，锻造出一套集团内统一的工程质量管理规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。2003年，万科又全面推行了旨在全面提升房屋质量的“磐石行动”。这一系列对建筑质量的持续关注行动，也给万科带来非常实质的好处：2002~2005年间，万科已售住宅的返修数量从月均每百户32.1条降为每百户11.8条，3年内返修量下降了63%。而在当前的施工技术下，这一比率已基本是一个极限水平。同年，万科启动了“珊瑚虫计划”——建立万科自己的高于国家要求的质量标准，以及“比目鱼计划”——战略监理实施计划。此后，万科再次提出，“质量是我们的底线”。当质量与速度发生冲突时，质量第一；当质量与成本发生冲突时，质量第一的原则。万科集团总裁郁亮对此强调，对万科来说，底线意味着坚定不移的信念，毋庸置疑的原则和毫不犹豫的选择。市场对万科的努力也给予了极高的回报，2005年，平均每个老客户曾向6.28人推荐过万科的楼盘，实际成交率为20.4%，而客户对万科产品质量的满意度也从2002年的53%提升到82%。万科工程管理的宗旨是树立一套高效的管理流程，建立一支专业化的工程管理团队，使工程质量管理成为万科品牌的支撑点。而万科目前正在推行的住宅产业化，以及全面家居解决方案，最终的落点都与提高住宅质量有关。万科认为，任何忽略质量的行为都会加大企业的动作成本，更会造成对企业品牌的巨大负面影响，质量是企业长期稳定发展的重要推动力。房地产企业的最终目的应该是消费者利益最大化。房地产企业应该站在消费者的角度，使产品的质量要有保证，产品的价格能让市场接受。房子不单单是能够卖出去或是卖一单是一单那么简单，做完不管以后。开发商应该用心打造自己的产品质量，提升产品品质。产品质量是品牌建设和发展之根本。2.2项目质量管理的原则ISO9000:2000版标准在总结质量管理实践经验的基础上，用高度概括的语言表达了质量管理最基本、最通用的一般规律，这就是质量管理八项原则。这八项原则同样是指导房地产项目质量管理的重要原则，只不过需要赋予房地产项目的内涵和特点。2.2.1以顾客为关注焦点组织的生存依赖于顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。在房地产项目质量管理中，项目的相关主体应明确自己的顾客是谁；应调查顾客的需求和期望是什么；应研究如何满足顾客的需求，提高顾客的满意度。顾客是指“接受产品的组织或个人”。在项目质量管理中，针对项目的某个相关主体而言，顾客存在于该主题的外部，如项目承包商的顾客可能是用户、供应商、项目的其他受益者等，这些可统称为该主体的外部顾客。顾客同样也存在于项目相关主体的内部，如项目实施过程中，接受前一个过程输出的部门、岗位或个人，这些称之为内部顾客。所以，项目的一个相关主题存在着两类顾客，即外部顾客和内部顾客。在项目的进行过程中，顾客是动态的，所以必须不断识别顾客。顾客的需求与期望表达了顾客对项目质量的要求。在项目实施过程中，顾客的需求与期望并非一成不变的，可能会随着项目的进行而有所改变，因此顾客的需求与期望也是动态的，这就需要不断加以识别。在项目的进展过程中，为了做到“以顾客为关注焦点”，项目的相关主体应采取以下主要措施：（1）不断识别顾客。（2）不断的识别顾客的需求和期望。（3）确保本组织的各项目标得以实施，包括质量目标，能直接体现顾客的需求和期望。（4）确保顾客的需求与期望在整个组织中得以沟通，使得本组织的所有成员都能及时了解顾客需求的内容、细节和变化，并采取措施以满足顾客的要求。有计划、有系统的衡量顾客满意程度并针对结果采取必要的改进措施。与顾客保持良好的关系，力求做到使顾客满意。（7）在重点关注顾客的前提下，确保兼顾其它相关方的利益，使组织得到全面、持续的发展。2.2.2领导作用组织的领导者是“在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人”。在项目管理中，任一相关方的领导都需要针对项目的特点和要求，建立统一的质量宗旨和方向，应当创造并保持是项目的所有参与者都能充分才能与实现项目质量目标的内部环境。为此，领导者应做好确定方向、策划未来、激励员工、协调活动和营造一个良好的内部环境等项工作。领导者的作用、承诺及积极参与对项目质量的保证，并使项目的所有相关方都满意是至关重要的。2.2.3全员参与员工是项目的具体实施者，房地产项目质量管理不仅需要管理者的正确领导，还有赖于全体员工的参与。项目的质量管理不只是某些人员、某些机构的事，而是与项目的所有人员的工作有关。员工的素质如何，员工对项目质量的重视程度如何都将会对项目质量产生影响。因此，与项目有关的所有员工，无论是直接的还是间接的，都需要对项目质量予以高度重视，都需要通过完成好自己的本职工作为实现项目的质量目标做出贡献。这一原则充分体现了全面质量管理的思想。2.2.4过程方法在项目管理中应用过程方法时，应对每一个过程，特别是关键过程的要素加以识别和管理。这些要素包括输入、输出、活动、资源、管理和支持性过程。2.2.5管理的系统方法在房地产项目质量管理过程中采用系统方法，就是将项目作为一个系统，对组成项目系统的各个过程加以识别、理解和管理，从而实现项目的质量目标。将相互关联的过程作为系统加以确认、理解和管理，有助于提高项目目标实现的效果和效率。系统的特点之一就是通过各子系统协同作用，相互促进，使总体的作用超过各子系统的作用之和。2.2.6持续改进影响项目质量的因素在变化，顾客的需求和期望也在变化，这就要求其项目的相关方应不断改进其工作质量，提高质量管理体系及过程的效果和效率，以满足顾客和其他相关方日益增长的和不断变化的需求与期望。只有坚持持续改进，项目质量才能得到不断完善和提高。项目质量的持续改进是无止境的，应成为项目进度过程中的一个永恒主题。2.2.7以事实为决策基础在房地产项目质量管理过程中，决策将会随时伴随其中，决策的有效性将决定质量管理的有效性。而有效的决策应建立在数据和信息分析的基础上。决策者应采取科学的态度，以事实或正确的信息为基础，通过呵护逻辑的分析，作出正确的决策。在质量管理过程中，必须避免盲目的决策或只凭个人的主观意愿的决策。2.2.8与供应商保持互利的关系供应商提供给项目的资源将对项目质量产生重要的影响。项目的承包商与供应商是相互依存、共享利益的关系，这种关系可增强双方创造价值的能力。处理好与供应商的关系，将对承包商是否能向顾客提供满意的项目成果产生影响。因此，对供应商不仅要讲求控制，还应讲求互利合作，这对承包商和供应商都是有利的，是一种双赢战略。2.3房地产项目质量管理基本原理房地产项目质量管理的基本原理可归纳为系统原理、PDCA循环原理、全面质量管理原理、质量控制原理、质量保证原理、合格控制原理和监督原理。2.3.1系统原理房地产项目质量管理是一个完整的体系，在项目质量管理过程中，应运用系统原理进行系统分析，用统筹的观念和系统方法对项目质量进行系统管理，使得项目总体达到最优。2.3.2PDCA循环原理在房地产项目质量管理过程中，无论是对整个项目的质量管理，还是对项目的某一个质量问题所进行的管理，都需要经过从质量计划的制订到组织实施的完整过程。首先要提出目标，即质量达到的水平和程度，然后需要根据目标制订计划，这个计划不仅包括目标，而且包括为实现项目质量目标需要采取的措施。计划制订后，就需要组织实施。在实施的过程中，需要不断检查，并将检查结果与计划进行比较，根据比较的结果对项目质量状况做出判断。针对质量状况分析原因并进行处理。这个过程可归纳为PDCA循环，这里的P表示计划（Plan），D表示实施（DO），C表示检查（Check），A表示处理（Action）。这是由美国著名管理专家戴明博士首先提出的，所以也称之为“戴明环”。2.3.3全面质量管理原理实施全面质量管理，其实质就是系统原理的体现。在质量管理中，运用全面质量管理的思想，就是将项目的质量管理对象、过程、活动、主体等看成一个有机整体，对影响项目质量的各种因素，从宏观、微观、人员、技术、管理、方法、环境等各方面进行综合管理，实现项目的综合目标。2.3.4质量控制原理质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标就是确保项目质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求。质量控制的范围涉及了项目形成全过程的各个环节。项目质量控制的工作内容2.3.5质量保证原理项目质量保证使房地产项目质量管理的一部分，致力于提供质量保证要求会得到满足的信任。质量保证的内涵已不是单纯的为了保证质量，保证质量是质量控制的任务，而“质量保证”则是以保证质量为基础，进一步引申到提供“信任”这一基本目的。质量保证的主要工作是促进完善质量控制，便于准备好客观证据，并根据对方的要求有计划、有步骤地开展提供证据的活动。质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加压力，促使其更有效的运行，并向对方提供信息，以便及时采取改进措施，是问题在早期得以解决，以避免更大的经济损失。内部质量保证是使为组织领导“确信”本组织所完成的项目能满足质量要求所开展的一系列活动。2.3.6合格控制原理在项目实施过程中中，为保证项项目或工序质质量符合质量量标准，及时时判断项目或或工序质量合合格状况，防防止将不合格格产品交付给给客户或使不不合格产品进进入下一道工工序，必须借借助于某些方方法和手段，检检测项目或工工序的质量特特性，并将测测得的结果与与规定的质量量标准相比较较，从而对项项目或工序做做出合格、不不合格或优良良的判断（称称之为合格性性判断）；若若项目或工序序不合格，还还应作出适用用或不适用的的判断（称之之为适用性判判断）。这一一过程就称为为合格控制。合合格控制贯穿穿于项目进行行的全过程。可见，合格控制是是确定项目阶阶段性成果及及最终成果是是否符合规定定的要求。其其质量的涵义义是静态的符符合性质量。合格控制是房地产产项目质量管管理的重要组组成部分，是是保证和提高高项目质量必必不可少的手手段。合格控控制具有三项项重要的工作作职能：保证证职能；预防防职能；报告告职能。合格格控制的三项项职能是密不不可分的统一一体，应加以以充分发挥。合合格控制的基基本环节是：：量测（检测测）、比较、判判断和处理。2.3.7监督原理理质量监督包括政府府监督、社会会监督和自我我监督。政府监督基本上是是一种宏观监监督，包括质质量的法制监监督、各种相相关法规实施施状况的监督督、行业部门门或职能部门门的行政监督督等。政府监监督一般是属属于强制性的的。例如，工工程质量监督督站对工程项项目的质量监监督就是一种种政府监督。社会监督就是通过过舆论、社会会评价、质量量认证等行为为对项目质量量的监督。这这种监督对项项目质量的保保证起到了重重要的制约作作用。自我监督一般是指指项目相关方方自身所组织织的监督。例例如，工程监监理单位对工工程项目的监监理就是自我我监督的一种种方式。2.4项目质质量计划项目质量管理的基基本宗旨是“质量出自计计划，而非出出自检查”，只有做出出精确的质量量计划，才能能指导项目实实施、做好质质量控制。项目启动时，项目目经理就应编编制一份项目目质量计划以以保证项目的的质量，项目目质量计划是是一项确定项项目所要达到到的质量标准准以及如何达达到该质量标标准的计划安安排。在项目质量计划的的编制中，重重要的是确定定每个独特项项目活动的相相关质量标准准，把质量计计划纳入项目目的产品和管管理项目所涉涉及的过程之之中。编制项目质量计划划，首先必须须确定项目的的范围、中间间产品和最终终产品，然后后明确关于中中间产品和最最终产品的有有关规定、标标准，确定可可能影响产品品质量的技术术要点，并找找出能够确保保高效满足相相关规定、标标准的过程及及方法。项目质量计划的主主要工作如表表1-1所示。表1-1项目质质量计划的主主要工作依据工具和方法结果质量方针项目范围说明书成果说明标准和规范其他信息成本收益分析质量标杆法流程图因果分析图实验设计项目质量计划项目质量工作说明明质量检查表第三章影响房地产质质量管理的主主要因素3.1项目前期控控制对质量管管理的影响项目前期控制对质质量的影响一件产品或一项服服务能否成功功地完成它预预定的使命取取决于四个主主要因素,它们是：设设计质量（设计人员对对产品或服务务的一些性能能所做出的接接受或拒绝的的选择）；符合设计计的程度（产品或服务务符合<即实现>设计人员意意图的程度）；；便于使用和和售后服务。

建建筑产品与其其它工业产品品，比如冰箱箱、彩电，都都是为消费者者生产的消费费品，都是一一种产品，从从这个意义上上讲，建筑产产品与其它工工业产品来说说，没有什么么区别。建筑筑产品人性化化的考虑或者者精致程度，就就远远不如工工业产品。著名的房房地产公司，万万科、中海等等品牌公司，已已经开始致力力于建筑产品品人性化功能能研究，万科科曾把2003年作为“建筑无限生生活空间年”，就是深化化建筑产品的的细部推敲。

建筑设计市场目前的实际现状，要求房地产企业自己要研究建筑产品的人性化功能。在目前高新技术发展迅猛的时期，我们有必要引进成熟的高新技术，提升产品的方便性和舒适度。在建筑高新技术方面，是技术领先了，应用落后了。那些能够给客户带来安全、生活便利方面的高新技术，非常有必要尽快推荐给客户，如远程控制空调、洗衣机等。

房地产开发企业应注重经营理念更新，并使之在实践中发挥指导作用。不少楼盘前期规划到中期建设直至后期管理，还存在着一系列与市场需求背离的“滞销症状”。开发商虽然已意识到“以人为本”对房地产市场的指导意义，但如何在实际中加以落实，造出真正满足消费者现在以及将来需求的房子，仍然得不到要领。这就需要我们明确“以什么人为本”，即项目应有明确的目标客户的定位，不能把所谓的先进的经营理念只作为一种口号，而在实际操作中，只知其一，不知其二。

消费者的收入千差万别，也存在着高、中、低不同层次的购房需求。作为开发商，要经过科学的市场调查合市场分析，根据地块的性质、地域的文脉和发展前景，结合对自身资源运作的准确评估，完成对楼盘的市场定位。知道了以“什么人”为本，确定目标市场，充分了解目标客户的共性、偏好，诸如支付能力、置业特征、兴趣爱好、身体特征、生活方式等等，才能有建造“以人为本”的优秀房地产项目的起点和方向。房地产项目质量越好，越容易吸引消费者并满足其要求，所以房地产项目本身质量在项目前期就应控制在较高水准。但并不是说，房地产项目本身质量越高越好，因为房地产本身质量越高，造价也越高，势必造成售价越高，而这将直接影响到销售效果。房地产质量应与使用要求和消费者的购买力相联系，以满足消费者需要为原则，正是因为如此，“解困房”、“安居工程”房屋等基本满足使用功能要求为前提，以物美价廉为重点要求；高级住宅、别墅等高档次、高质量为主要要求。房地产质量的确定定房地产质量的确定定，主要应根根据房地产质质量的内容作作具体的分析析。即要根据据房地产项目目的地域、设设计、工程、环环境、配套、服服务等因素作作具体分析。而而这几个因素素应围绕市场场、价格、定定位做出与之之相符合的考考虑。即所谓谓的“没有最好的的，只有最适适合的”。

项目前期依依据不同的市市场定位，确确定不同的产产品配置，制制定合理的质质量控制准则则，对产品质质量的形成至至关重要。而而这些都要在在项目前期就就要得到充分分的思考和落落实。

房地产产质量目标的的理论确定，就就是指房地产产投资者决定定开发建设什什么质量水平平的房地产项项目。开发企企业确定房地地产质量水平平的标准就是是所开发的项项目是否适销销对路，是否否最终实现企企业“利润最大化”的经营目标标。

房地产质量量目标的确定定，首先应当当考虑用户对对房地产项目目使用功能的的满足程度，其其次要考虑用用户愿意付出出的购买成本本，再次要考考虑房地产开开发商的开发发成本及对目目标利润的要要求。实质上上，就是弄清清楚房地产质质量的变化与与价格、成本本、利润之间间的关系。项项目的价格是是其诸多质量量要素的综合合反映，在确确定了项目的的总体质量水水平之后，我我们将据此一一一确定项目目的质量因素素的诸多方面面如地域、设设计、工程、环环境、配套、服服务等质量内内容。3.2时间管管理、成本管管理、质量管管理是矛盾统统一体在项目管理中涉及及目标性的管管理——时间管理、成成本管理、质质量管理（如如图3.1所示）。房房地产项目也也不例外，而而且因为其项项目周期长、投投资大，使得得这三个矛盾盾之间联系更更加紧密：提提高项目质量量或是缩短工工期，势必导导致投入增加加；工期过长长，也会降低低资金利用率率，间接导致致成本增加；；质量粗糙会会导致维修成成本上升，间间接导致成本本增加，而质质量过剩则会会直接导致成成本增加。质质量、时间、成成本三方面的的切合点始终终是项目管理理追求的目标标，如何在完完成期限内利利用有限预算算创造出既定定的质量目标标（功能要求求）应该是房房地产项目质质量管理的永永恒追求。

朱朱兰被确认为为第一个提出出计算质量成成本的质量管管理专家。他他解释了如果果不良质量的的成本可以降降低的话，那那么就有可能能增加公司利利润。

成功的的项目不仅要要满足开发商商自身对项目目质量、成本本、时间三方方面的需求，还还必须考虑和和满足客户、管管理层和供应应商在时间、费费用和性能上上的不同要求求。图3.1

项目质质量、成本、时时间关系图3.3项目干系人人在房地产项目目质量管理中中的作用对项目质量形成至至关重要的三三方干系人我们知道工程质量量的影响因素非非常多，涉及及方方面面。但但总结几十年年来的经验，包包括研究国外外的经验，我我们得出一个个结论：要把把工程质量管管理好，必须须有一个健全全的、有效的的质量控制管管理体制。这这个体制不外外乎三个层次次：一是政府府监管，二是是建设单位（业业主）负责，三三是建筑产品品的直接生产产者负责。由由这三个层次次构成对整个个工程质量进进行控制、监监督、管理的的体制。

从建设市场场的整体来看看，我们市场场运行的规则则还不完善，但但就现有的规规则，实施中中的问题也很很多。执法不不严，违法不不究的现象很很普遍。所以以，政府要下下功夫，一方方面要构造这这个市场，健健全运行规则则，同时要保保证这些运行行规则的实施施。政府对工工程质量监督督管理还有微微观的一方面面，就是政府府对具体的工工程项目的质质量监督。在在这方面，我我们已经做了了不少的工作作。从80年代开始就就抓政府的质质量监督、通通过这些年的的努力，在全全国形成了很很可观的监督督力量，地级级以上城市都都建立了质量量监督站，90%县以上的城城市也建立了了质量监督站站，一些专业业部也建立了了质量监督站站。但个人认为政府府质量监督方方面是存在不不足的。主要要有三个方面面的问题，一一是政府质量量监督的地位位，在实际把把握上不够准准确。监督工工作有时与施施工单位、监监理单位的质质量责任混淆淆。如，由质质量监督站去去组织质量验验评、竣工验验收，进行过过程检查等，这这等于成了企企业质量检查查员了。二是是政府质量监监督重点监督督什么，不够够明确。三是是现有质量监监督人员的素素质、人才结结构有缺陷。政政府监管部门门只有明确了了监管的内容容，认真执行行监管的权力力，才能有力力的实施政府府的监管职能能。

质量控制体体系的第二个个层次是建设设单位。建设设单位是工程程的所有者，也也是工程的受受益者。同时时也是工程的的责任者。现现在有的建设设单位为了追追求经济效益益，对工程质质量的要求不不高，也是影影响工程质量量的一个因素素。另一个方方面，受雇于于建设单位的的对工程质量量进行实施监监督的工程监监理的工作的的好坏对工程程质量也是有有一定影响的的。监理必须须按照国家的的法律、法规规、设计文件件和合同规定定，独立地行行使自己的职职责，对社会会负责。不能能盲目的听从从建设单位的的意见，一味味的服从，导导致工程质量量的下降。监监理单位还要要在人才结构构上、能力上上尽快进行调调整，适应监监理工作的需需要。

质量控制体体制的第三个个层次，应该该是由直接生生产者来保证证质量。首先先由于现在直直接生产者不不规范操作的的问题太多，特特别是对政府府的强制性技技术标准不认认真贯彻，偷偷工减料、以以次充好的现现象太多，造造成工程质量量无法保障，甚甚至出现事故故。另一方面面，施工单位位的人员不稳稳定，有的甚甚至是“草台班子”，现拼现凑凑，具体施工工人员没有接接受正规的培培训，属于放放下锄头拿铲铲子的建筑工工人，技术性性稍高一点就就无法按质完完成。有的甚甚至连基本的的常识都没有有，又何谈保保障工程质量量呢？所以，加加强施工单位位的法制意识识，遵章守纪纪，提高工人人的素质，按按要求施工是是非常必要的的。

综上所述，要要想一个工程程有好的质量量，不是单一一方面可能做做到的。只有有政府部门、建建设单位、工工程监理、施施工单位各司司其责，各尽尽其职，团结结一心，共同同努力才能把把工程质量抓抓上去。最终终实现对工程程质量的控制制。房地产公公司的工程质质量管理是基基于设计单位位、总（分）包包单位、监理理单位等合作作单位是成熟熟和具备相当当管理能力的的基础上的控控制及强化控控制的管理。项目其他干系人对对质量的影响响除了上一节所述三三方主要因素素对房地产项项目质量的管管理和影响，还还有更多不同同层面的项目目干系人和厉厉害关系者对对项目质量有有着不同程度度的影响。

员员工的培训：：一个团队能能否形成，单单兵优势能否否转化成集团团军的优势，关关键是理念是是否统一，也也包括技术、成成本、质量、进进度方面的理理念，所以通通过培训统一一理念是有必必要的。这也也是前面我在在房地产工程程管理“三要素”中强调的第第二个要素。

供应商：：工程项目，一一块砖一片瓦瓦，都是施工工单位拿上去去的，地产公公司的思路统统一了，施工工单位不能理理解无法执行行，工程管理理的良好愿望望也无法实现现。

业主：业主主的维权意识识越来越强，房房地产企业面面临着较大的的维修压力。

物业及客服人员：建筑产品质量缺陷维修是我们服务的一个延伸，在建筑产品后期服务方面，应该说，房地产企业落后于部分工业产品企业，像海尔、美的等等。搞好产品的后期服务，是提升企业品牌、培养回头客的重要环节。这也是我所提倡的真正做好客户服务的意图。一个优秀的工程师，不一定是一个优秀的维修工程师，建筑产品质量缺陷维修对维修人员除了专业知识要求外还有特殊的要求，比如：善于与业主沟通、有耐心，所以专业维修队伍将会应运而生。在深圳，地产公司有专门的客户服务部负责维修，维修工作有了一定的深度。这些项目干系人使使项目质量在在一次次控制制过程的循环环往复中不断断的发展和提提高。第四章研究房地产项项目质量基本本管理方法4.1数据分析手手段在房地产产项目质量管管理中的应用用统计质量管理是220世纪30年代发展起起来的科学管管理理论与方方法，它把数数理统计方法法应用于产品品生产过程的的抽样检验，利利用样本质量量特性数据的的分布规律，分分析和推断生生产过程总体体质量的状况况，改变了传传统的事后把把关的质量控控制方式，为为工业生产的的事前质量控控制和过程质质量控制，提提供了有效的的科学手段。它它的作用和贡贡献成为质量量管理有代表表性的一个历历史发展阶段段，至今仍是是质量管理的的不可缺少工工具。可以说说没有数理统统计方法就没没有现代工业业质量管理，建建筑业虽然是是现场型的单单件性建筑产产品生产，数数理统计方法法直接在现场场生产过程工工序质量检验验中的应用，受受到客观条件件的限制，但但在进场材料料的抽样检验验、试块试件件的检测试验验等方面，仍仍然有广泛的的用途。尤其其是人们应用用数理统计原原理所创立的的分层法、因因果分析法、直直方图法、排排列图法、管管理图法、分分布图法、检检查表法等定定量和定性方方法，对施工工现场质量管管理都有实际际的应用价值值。工程质量统计方法法4.1.1分层层法分层法的基本原理理由于工程质量形成成的影响因素素多，因此，对对工程质量状状况的调查和和质量问题的的分析，必须须分门别类地地进行，以便便准确有效地地找出问题及及其原因，这这就是分层法法的基本思想想。例如一个焊工班组组有A、B、C三位工人实实施焊接作业业，共抽检60个焊接点，发发现有18点不合格，占占30%。究竟问题题在哪里？根根据分层调查查的统计数据据表1Z2044081可知，主要要是作业工人人C的焊接质量量影响了总体体的质量水平平。分层调查的统计数数据表3-11作业工人抽检点数不合格点数个体不合格率占不合格点总数百百分率A20210%1%B20420%22%C201260%67%合计6018—100%分层法的实际应用用调查分析的层次划划分，根据管管理需要和统统计目的，通通常可按照以以下分层方法法取得原始数数据：按施工时间分：月月、日、上午午、下午、白白天、晚间、季季节；按地区部分分：区区域、城市、乡乡村、楼层、外外墙、内墙；；按产品材料分：产产地、厂商、规规格、品种；；按检测方法分：方方法、仪器、测测定人、取样样方式；按作业组织分：工工法、班组、工工长、工人、分分包商；按工程类型分：住住宅、办公楼楼、道路、桥桥梁、隧道；；按合同结构分：总总承包、专业业分包、劳务务分包。4.1.2因果果分析图法一、因果分析图法法的基本原理理因果分析图法，也也称为质量特特性要因分析析法，其基本本原理是对每每一个质量特特性或问题，采采用如图3..1所示的方方法，逐层深深入排查可能能原因。然后后确定其中最最主要原因，进进行有的放矢矢的处置和管管理。二、因果分析图法法的简单示例例图3.1表示混凝土土强度不合格格的原因分析析，其中，把把混凝土施工工的生产要素素，即人、机机械、材料、施施工方法和施施工环境作为为第一层面的的因素进行分分析；然后对对第一层面的的各个因素，再再进行第二层层面的可能原原因的深入分分析。一次类类推，直至把把所有可能的的原因，分层层次地一一罗罗列出来。三、因果分析图法法应用时的注注意事项一个质量特性或一一个质量问题题使用一张图图分析。通常采用QC小组组活动的方式式进行，集思思广益，共同同分析。必要时可以邀请小小组以外的有有关人员参与与，广泛听取取意见。分析时要充分发表表意见，层层层深入，排出出所有可能的的原因。在充分分析的基础础上，由各参参与人员采用用投票或其他他方式，从中中选择1至5项多数人达成成共识的最主主要原因。养护差配合比不当计量不准场地太乱气温太低水泥重量不足责任心差偷懒基础知识差施工未交底图快搅拌机失修分工不明确未筛洗料机人水泥过期砂石含泥量大振捣器常坏新工人未培训混凝土强度不足环境方法水灰比不准振捣太差坍落度不宜模板跑浆养护差配合比不当计量不准场地太乱气温太低水泥重量不足责任心差偷懒基础知识差施工未交底图快搅拌机失修分工不明确未筛洗料机人水泥过期砂石含泥量大振捣器常坏新工人未培训混凝土强度不足环境方法水灰比不准振捣太差坍落度不宜模板跑浆未覆盖图3.1混凝土强度度不合格因素素4.1.3排列列图法排列图法的适用范范围在质量管理过程，通通过抽样检查查或检验试验验所得到的质质量问题、偏偏差、缺陷、不不合格等统计计数据，以及及造成质量问问题的原因分分析统计数据据，均可采用用排列图方法法进行状况描描述，它具有有直观、主次次分明的特点点。排列图法的简单示示例表3-2表示对某项项模板施工精精度进行抽样样检查，得到到150个不合格点点数的统计数数据。然后按按照质量特性性不合格点数数(频数)从大到小的的顺序，重新新整理为表33-3，并分分别计算出累累计频数和累累计频率。某项模板施工精度度抽样检查表表3-2序号检查项目不合格点数序号检查项目不合格点数1轴线位置15平面水平度152垂直度86表面平整度753标高47预埋设施中心位置置14截面尺寸458预留孔洞中心位置置1某项模板施工精度度抽样检查表表3-3序号项目频数频率（%）累计频率（%）1表面平整度7550.050.02截面尺寸4530.080.03平面水平度1510.090.04垂直度85.395.05标高42.798.06其他32.0100.0合计150100根据表3-3的统统计数据画排排列图，如图图3.2所示，并并讲其中累计计频率0%--880%定为A类问题，即即主要问题，进进行重点管理理；将累计频频率在80%-990%区间的问题题定为B类问题，即即次要问题，作作为次重点管管理；将其余余累计频率在在90%-1100%区间的问题题定为C类问题，即即一般问题，按按照常规适当当加强管理。以以上方法为ABC分类管理法法。图3-2构件尺寸不不合格点排列列图4.1.4直方图法法直方图法的主要用用途整理统计数据，了了解统计数据据的分布特征征，即数据分分布的集中或或离散状况。从从中掌握质量量能力状态。观察分析生产过程程质量是否处处于正常、稳稳定和受控状状态以及质量量水平是否保保持在公差允允许的范围内内。直方图法的简单示示例首先是收集当前生生产过程质量量特性抽检的的数据，然后后制作直方图图进行观察分分析，判断生生产过程的质质量状况和能能力。表3--4为某工程10组试块的抗抗压强度数据据150个，但很难难直接判断其其质量状况是是否正常、稳稳定和受控情情况，数据整理表3-44（N/mm²）序号抗压强度数据最大值最小值139.837.733.831.536.139.831.5237.238.033.139.0.6.039.033.1335.835.231.837.1.4.037.131.8439.934.333.240.441.241.233.2539.235.434.438.140.340.334.4642.337.535.539.337.342.335.5735.942.441.836.336.242.435.9846.237.638.339.738.046.237.6936.438.343.438.238.043.436.41044.442.037.938.439.544.437.9如将其数据整理后后绘制成直方方图，就可以以根据正态分分布的特点进进行分析判断断，如图3--3所示。图3-3混凝土强度度分布直方图图直方图法的观察分分析通过分布形状观察察分析所谓形状观察分析析是指绘制好好的直方图形形状与正态分分布图的形状状进行比较分分析，一看形形状是否相似似，二看分布布区间的宽窄窄。直方图的的分布形状及及分布区间的的宽窄是由质质量特性统计计数据的平均均值和标准偏偏差所决定的的。正常直方图呈正态态分布，其形形状特征是中中间高、两边边低、成对称称，如图3--4（a）所示。正正常直方图反反映生产过程程质量处于正正常、稳定状状态。数理统统计研究证明明，当随机抽抽样方案合理理且样本数量量足够大时，在在生产能力处处于正常、稳稳定状态，质质量特性检测测数据趋于正正态分布。异态直方图呈偏态态分布，常见见的异常直方方图有折尺型型、缓坡型、孤孤岛型、双峰峰型、峭壁型型、，如图3-4（b）、(c)、（d）、（e）、（f）所示，出出现异常的原原因可能是生生产过程存在在影响质量的的系统因素，或或收集整理数数据制作直方方图的方法不不当所致，要要具体分析。图3-4常见的的直方图（a）正常型；（b）折折尺型；（c）缓坡型；；（d）孤岛型；；（e）双峰型；；（f）峭壁型图3-5直方图与质质量标准上下下限通过分布位置观察察分析所谓位置观察分析析是指直方图图的分布位置置与质量控制制标准的上下下限范围进行行比较分析，如如图3-5所示。生产过程中的质量量正常、稳定定和受控，还还必须在公差差标准上、下下界限范围内内达到质量合合格的要求。只只有这样的正正常、稳定和和受控才是经经济合理的受受控状态，如如图3-5（a）所示。图3-5（b）质量量特性数据分分布偏下限，易易出现不合格格，在管理上上必须提高总总体能力。图3-5（c）质质量特性数据据的分布宽度度边界达到质质量标准的上上下界限，其其质量能力处处于临界状态态，易出现不不合格，必须须分析原因，采采取措施。图3-5（d）质质量特性数据据的分布居中中且边界与质质量标准的上上下界限有较较大的距离，说说明其质量能能力偏大，不不经济。图3-5（e）、（f）的数据分分布均已出现现超出质量标标准的上下界界限，这些数数据说明生产产过程存在质质量不合格，需需要分析原因因，采取措施施进行纠偏。4.2工作分解结结构在房地产产项目质量管管理中起的重重要作用工作分解结构（WWBS，WorkBreakkdownStruccture）是项目管管理中最有价价值跌工具，是是制定项目进进度计划、项项目成本计划划等多个计划划的基础。他他将需要完成成的项目按照照其内在的工工作性质或内内在的结构划划分为相对独独立、内容单单一和易于管管理的工作单单元，从而有有助于找出项项目工作范围围内的所有任任务。工作分分解结构可将将整个项目联联系起来，把把项目目标细细化为许多可可行的、更易易操作的，并并且是相对短短期的任务。一旦项目的目标制制定后，就必必须确定为达达到目标所需需要完成的具具体任务，即即定义项目的的工作范围，这这就要求必须须制定一份该该项目所有活活动的清单。但但是对于比较较大的或比较较复杂的项目目而言，活动动清单难免会会遗漏一些必必要的活动，这这时工作分解解结构将是一一个比较好的的解决方法。举一个简单的小例例子。如果项项目的具体目目标是“包饺子”，则有如下下几项工作要要做，比如“准备饺子馅”和“准备饺子皮”；“准备饺子馅”又可细分为“买肉馅”、“准备菜”和“准备调料”；“准备菜”又可以分为“买菜”和“切菜”，至此再往往下分就没有有任何意义了了。这种技术术被称为工作作分解结构，如如图3-6所示。包饺包饺子准备饺子馅准备饺子皮其他买肉馅准备菜准备调料买菜切菜图3-6包饺子子的工作分解解结构在此，我们从WBBS的作用、分分解原则、分分解步骤、工工作包和编码码等五个方面面详细展开讨讨论。工作分解结构的作作用把工作分解成具体体的活动，定定义具体工作作范围，让相相关人员清楚楚了解整个项项目的概况，对对项目所要表表达的目标形形成共识，以以确保不漏掉掉任何重要的的事情；通过活动的界定，按按照项目活动动之间的逻辑辑顺序来实施施项目，有助助于制定完整整的项目计划划；通过项目分解，为为制定完成项项目所需所需需要的技术、人人力、时间和和成本等质量量和数量方面面的目标提供供基准；通过活动的界定，就就能很明显地地使项目团队队成员知道自自己的责任和和权利，从而而对其应当承承担和不应当当承担的责任任有明确的划划分。工作分解结构的分分解原则对项目的各项活动动按实施过程程，产品开发发周期或活动动性质等分类类；在分解任务的过程程中不必考虑虑工作进行的的顺序；不同的项目分解的的层次不同，不不必强求结构构对称；把工作分解到能以以可靠的工作作量估计为止止；最低一级的具体工工作，应能分分配给某个或或某几个人具具体负责。工作分解结构的分分解步骤工作分解结构是按按照各任务范范围的大小从从上到下逐步步分解的。其其步骤包括：：总项目；子项目或主体活动动；主要的活动；次要的活动；项目目项目目子项目子项目子项目任务任务任务任务任务任务工作包工作包工作包工作包工作包工作分解结构的框框架如图3-7所示。图3-7工作分解结结构框架图在进行工作结构分分解时必须清清楚：要完成成该项目必须须完成哪些主主要活动？完完成这项活动动，必须要完完成哪些具体体子任务？在在从上往下排排列的过程中中个，工作分分解结构的每每一层都变得得更为具体，最最终形成一个个类似树状的的组织结构。工作包工作包是完成项目目目标所要进进行的相关工工作活动的集集合，为项目目控制提供充充分、合适的的管理信息，它它位于工作分分解结构的最最底层，也是是工作分解结结构最低层次次的可交付成成果。建立有有效工作包的的原则如下：：工作包应是可确定定的、特定的的、可交付的的独立单元；；工作包中的工作责责任应落实到到具体的单位位或个人；工作包的大多数工工作应适用相相同的工作人人员，从而提提高人员之间间的沟通；工作包应与特定的的WBS单元直接相相关，并作为为其扩展；工作包单元的周期期应是最短周周期；应明确本工作包与与其他工作包包之间的关系系；能确定实际的预算算和资源需求求。工作分解结构的编编码按照特定的规则对对分解结构图图中的各结节节点进行编码码，可简化项项目实施过程程中的信息交交流。制定项项目的成本、进进度和质量等等计划时不但但可以利用编编码代表项目目名称，而且且可以根据某某任务的编码码情况推断出出该任务在工工作分解结构构图中的位置置，这就要求求每个任务结结点的编码保保持唯一性。工作分解结构的编编码方法有很很多种，最常常见的方法是是利用数字进进行编码。项目质量保证要对对与质量有关关的活动进行行逐层分解，直直到最基本的的和最容易控控制的质量活活动，从而对对项目质量进进行有效地保保证。4.3流程管理在在房地产项目目质量管理中中的重要作用用良好的施工项目管管理流程是运运用现代化的的管理,把项目所需需的各种物质质和信息进行行有机的结合合,从而保证项项目的顺利实实施和项目目目标的实现。在实际工作中却存存在一些问题题,如缺少某些些重要环节；；个别管理流流程不明确,致使有关管管理工作不到到位；管理流流程颠倒，使得施工工项目管理流流程起不到应应有的作用。本本文围绕这些些问题进行了了详尽的分析析和探讨,并结合笔者者在江苏省南南京市鼓楼核核心GBD商务区的工工程项目管理理，根据从业业经验提出了了科学合理的的施工项目管管理业务流程程,具有很强的的实践性与可可操作性。正确设置控制点、抓抓住关键是有有效进行工序序质量控制的的前提。质量控制点设置的的原则是根据据项目的重要要程度，即质质量特性值对对整个项目质质量的影响程程度加以确定定。因此，在在设置控制点点时，首先应应对项目进行行全面分析、比比较，以明确确质量控制点点；其次应进进一步分析所所设置的质量量控制点在项项目实施过程程中可能出现现的质量问题题或造成质量量隐患的原因因，针对原因因，采取相应应的对策予以以预防。确保工程建设质量量，不断提高高建设投资的的使用效益，充充分发挥基建建管理部在工工程项目建设设中的职能作作用，进一步步规范立项报报批与投资管管理、工程款款支付、技术术管理、施工工管理、工程程竣工验收管管理、工程质质量事故处理理的管理。例例如，项目前前期要建立设设计方案审批批流程；在项项目实施阶段段要建立施工工方案审批流流程、设计变变更审批流程程、总分包交交接流程、工工序交接工作作流程、不合合格品处置流流程等；在项项目首尾阶段段要建立各种种层面的验收收、交接流程程和售后维修修流程等。明确确的工作流程程使工作路径径清晰，沟通通顺畅，工作作责任分工清清晰。这些流流程为项目设设计质量的形形成、施工质质量的管理、以以及质量缺陷陷的修复提供供了有力保障障。4.4团队建设在在房地产项目目质量管理中中的重要作用用项目质量管理的责责任是全体团团队成员。项项目质量管理理的成功必须须有项目的全全体团队人员员积极参与和和共同努力。项项目团队全体体成员都需要要明确和理解解自己的质量量责任，并积积极地承担自自己的质量责责任，对项目目产出物质量量和项目工作作质量承担自自己的责任和和管理职责。对于房地产项目质质量管理而言言，在不同的的时期，不同同的阶段目标标，会有不同同的工作内容容，这就需要要多个项目团团队交叉对项项目质量管理理承担责任。例如在项目前期，就会形成一个以设计人员牵头，营销、工程、采购、合作伙伴的相关人员组成的前期质量管理团队，这个团队还能进一步细划分成一些小的责任单位，这些细分了的责任单位同样也是一种管理团队。而到了工程实施阶段，自然会形成以工程系统牵头，设计、采购、预审、合作伙伴的相关人员配合的质量团队。同样这个团队一样能进一步细分。这些大大小小的团队，在为自己的团队质量目标承担责任和努力的同时，也为总的项目目标贡献着力量。团队精神与团队合合作是项目成成功的精神保保障。任何团队建设和发发展都需要经经历形成阶段段、震荡阶段段、规范阶段段和辉煌阶段段四个阶段。这这四个阶段依依次展开形成成了一个团队队从创建到发发展壮大和取取得辉煌的过过程。项目团团队也不例外外。形成阶段：在这一一阶段，项目目经理需要为为整个团队明明确方向、目目标和任务，为为每个人确定定职责和角色色，以创建一一个良好的项项目团队。而而在房地产企企业这一角色色可能会由主主管工程师或或部门经理甚甚至公司总经经理或主管副副总担纲。震荡阶段：项目经经理的容忍是是项目团队震震荡阶段的各各种冲突和震震荡的“阻尼”，如果没有有这种“阻尼”项目团队可可能在项目团团队就可能在在震荡阶段丧丧失战斗力，甚甚至解体。规范阶段：这一阶阶段项目团队队成员的情绪绪特点是信任任、合作、忠忠诚、友谊和和满意。随着着团队成员之之间的相互信信任关系的建建立，团队成成员之间开始始大量交流信信息、观点和和感情，使得得团队的合作作意识增强，团团体中的合作作代替了震荡荡阶段的矛盾盾和抵触。团团队成员在这这一阶段开始始感觉到他们们可以自由地地、建设性地地表达自己的的情绪、评论论和意见。辉煌阶段：这个阶阶段是项目团团队不断取得得成就的阶段段。项目团队队成员积极工工作，努力为为实现项目目目标而作出贡贡献。团队成成员间的关系系更为融洽、团团队的工作绩绩效更高、团团队成员的集集体感和荣誉誉感更强，而而且信心十足足。4.5执行力、细细节管理、持持续改进是质质量管理的三三把利剑4.5.1执行力是是质量管理目目标实现的有有力保障在大多数房地产企企业里，项目目质量管理制制度和流程在在形式上没有有问题，而是是在执行中表表现出不合理理或不力，不不合理的主要要原因是责权权利不对等，责责权利不对等等则造成了工工作互相推诿诿，人人都管管，人人都管管不了。执行行力自然差，执执行力差要把把项目质量管管理做到位，谈谈何容易。要提升项目质量管管理团队执行行力起码要做做好下面的五五项工作：目标明确：目标明明确就是要落落实指标，指指标定的准确确、能落实，是是质量管理实实施、激励、考考核的基础。方法可行：岳飞靠靠发明钩镰枪枪，教给士兵兵钩马腿而大大破金兀术的的拐子马。如如果没有这个个可行的方法法，岳家军再再勇猛也未必必能取胜。执执行层的任务务既然是执行行，管理者就就应该假设他他们没有思想想，从而对其其提供具体的的操作方法。制制定一个可行行的方法需要要决策、支持持、反馈三个个环节有效配配合。首先决决策不能是根根据领导的意意愿拍脑门决决定，而是要要结合项目总总体或项目不不同阶段的特特点充分论证证；支持是专专业的内部或或外部培训，传传授工具和方方法，解决问问题更多是靠靠方法而非热热情；任何一一个方法总有有不足之处，执执行中的反馈馈有助于使其其进一步完善善。流程合理：要想使使流程合理，要要转变管理思思想，适度放放权，强化部部门之间配合合、支持功能能。激励到位：所谓的的激励到位有有三层意思：：力度到位、描描述到位和兑兑现到位。通通过细分质量量目标，建立立有竞争力、有有吸引力、公公司能承受的的激励机制，项项目质量管理理会得到有效效的落实。考核有效：考核有有效要做到三三点：一是考考核要真正发发挥导向作用用；二是避免免人为因素干干扰；三是处处罚措施要严严格执行不能能估息。通过管理工具的建建立、健全，使使项目团队具具有良好的执执行力，是项项目质量管理理目标的有力力保障。4.5.2质量的细细节管理是房房地产项目品品质提高的必必经之路项目质量管理就像像一次素描绘绘画的过程，质质量策划可以以视作一个构构思、构图的的过程，质量量控制是一个个绘画实施的的过程，质量量的细节管理理就像是一个个细细部刻画的过过程。质量的的细节管理应应该贯穿于项项目质量管理理的全过程：：在设计阶段段，它可能是是一次关于卫卫浴挂件的细细致选择与