深圳华强集团的财务管理案例

1深圳华强集团的财务治理案例案例背景及内容一、华强集团简介深圳华强集团是一个综合进展的国有大型企业集团，母公司深圳华强集团是广1979年，由粤北山区小三线三个军工厂抽调人员到深圳特区642成为一家浩大的企业集团，并被列为国务院512100度试点企业。集团主要有五大生产基地:深圳集团总部、深圳梅林、深圳扳田、东莞塘厦、广东肇庆。经营范围涉及了信息产业、家电产业、啤酒产业和房地产业四大产业，其中信息产业以计算机和网络工程通讯产品为主;家电产业以彩电和家庭影院为主;啤酒产业以蓝带啤酒为主。集团现在拥有2640国内深交所上市，一家在美国上市。集团的组织主要是以产权为纽带的母子公司体制，集26营利润中心。由此形成集团公司—子公司—专业生产厂三个层次的组织构造。集团通过加大步扩大，效益明显提高。19984320644.85内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面财务活动尚不标准。就单个企业而言，华强集团企业和我国大局部企业一样，正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期目前只有为数不多的企业实现了治理决策的科学化，而大局部企业仍存在治理混乱的现象子公司的财务状况，为其进展财务决策供给了信息保障。通过网络，也可以使母公司的财务政策快速传递到各个子公司，便于各子公司准时调整其经营策略，最终实现集团整体价值的最大化。资金是企业的血液，它分布于企业的选购、库存、生产、销售等环节;资金运作的凹凸。因此本案例主要是围绕集团财务治理的核心——资金治理开放。首先介绍华强集团过去的资金治理状况及其弊端，然后描述现在的资金治理的组织及其职能、资金治理总体原则和资金治理的具体措施。二、华强集团过去的资金治理状况及其弊端在过去，长期以来集团公司财务部门对子公司很少掌握，不进展集中决策和统一规划，只是对子公司的财务活动进展一些指导和必要的协调，各个子公司在母公司制定的战略框架下进展自主决策。各个子公司都具有很大的财务决策权，它们可以单独对外筹资，向银行也有很大的弊端，主要表现在两个方面:一是集团整体的资金本钱过高，由于各成员企业资金运动相互独立，企业间没有进展资金的余缺调剂，企业的资金需求都要向集团外部的银成员企业简洁发生利益冲突，集团难以掌握成员企业的财务活动，成员企业可能偏离集团的过去资金治理的过度分权，曾有过深刻的教训。1992年前后，集团下属的力电器公司生500020230套材料;随后由于市场行情急转直下，音响产品滞销，产品全部积压，3000多万元的资金2023导致了经营失败。因此，集团必需实行的资金治理模式，以保证母公司对子公司的资金运突出、全面监控“的资金治理模式。三、华强集团改进资金治理的总体原则华强集团为改进资金治理规定了一系列的原则，集团的资金治理活动必需遵循这些原则。这些原则主要有两条:(一)投资决策权集中于集团母公司1.集团明确规定子公司没有对外投资权，对外投资权一律集中于集团母公司。特别状况下，子公司需对外投资，必需报。2.在型的母子公司体制下，产业进展方向、产业规划等决策由集团公司做出，这样可以避开各个成员企业为追求短期利益，乱投资、重复上工程，从而削减内部竞争和摩擦。集团公司在对外投资时，也是依据集团整体产业进展规划，有选择地进展投资。目前，确定了以高科技为主导的产业进展格局，加强对高科技工程的技入，先后兴建、收购了通讯公司响、家庭影院等产业一般不再追加投资，只是在维持现有规模根底上，通过挖公司在调查研究的根底上，拟定可行性方案，然后报集团职能部门审议，由职能部门提出意见，最终由主管领导提交集团领导会争论，充分考虑各子公司的意见，并在此根底上做用工程的开支，公司合并、分立及其他重大产权变动、重组、兼并、转让事宜。在具体执505%以上等都属于重大决策的范围。四、华强集团改进资金治理的组织机构及其职能集团成立了财务结算中心和资金治理委员会。(一)财务结算中心集团于1995年成立了华强财务结算中心，是资金统一筹集和调配治理的具体执行机构。它主要在资金结算、融资、风险掌握方面实现对资金的治理。它的职能主要有：在银行开立账户，其他开设的银行账户必需销户。企业集团的一切往来款项结算，必需通使用原则，借款利率参照人民银行公布的贷款利率在肯定范围内浮动。风险治理。财务结算中心的风险主要来自两方面:一是子公司经营状恶化，偿债力量下降，它从结算中心筹集到的资金(内部借款)将难以归还，这不仅使财务结算中心的资金会冻结企业的资金账户，而子公司使用的是集团财务结算中心的银行账户，因此结算中心账户有可能遭到冻结的危急，一旦形成事实，将会影响其他成员企业资金的支付性，结算中的一个户名〔一个成员单位)的资金进展冻结，而不将该账号下的全部单位的资金全部冻结。(二)资金治理委员会打算集团整体资金的筹集金额和渠道。资金治理委员会对集团整体的资本构造进展掌握，打算资金筹集的额度、贷款银行的选择，贷款期限的选择，资金筹集方式的选择，如打算资金内部投放的对象和金额。资金治理委员会可依据各子公司资信状况和集团对子公司资金使用状况进展评价和掌握。资金治理委员会将评价各企业资金使用效会的好处主要有两点:1．提高了资金治理的统一性和权威性。之前，始终是由单个部门来行使资金治理权，它的权威性远不如几个主要职能部门联合组成的资金治理委员会。明确这样一个特地组织机构来治理资金后，资金治理的统一性增加了，削减了个别领导超越职权违规筹资的行为，也提高了企业资金筹集和使用的效率。2.加强了资金掌握的力度和时效性资金消灭问题时，职能部门常常相互扯皮，推卸监管责任，从而不能准时实行有效的措施。成立资金治理委员会后，通过集体争论、决策，能对资金整体状况进展全面掌握和优势。五、华强集团资金治理的具体措施(一)资金的筹集治理——严格资金贷款审批程序如前所述，集团设立了财务结算中心和资金治理委员会，企业的资金筹集主要由它们负责治理。它们依据各成员企业的资金余缺状况进展资金的调剂，进展外部筹资和内部借贷。在内部借贷中，为防止不良贷款的形成，提高资金的使用效率，各成员企业的贷款都必需经过严格的审批程序:贷款或授信额度的审批程序:企业一一企业主管领导一一财务结算中心一一资金治理授信额度内贷款的审批程序:企业一一企业主管领导一一财务结算中心一一结算中方向的，一律不予贷款。(二)资金的投放治理——严格论证和审批投资工程企业重要工程的投资成败直接关系到企业的生存与进展。为保证投资决策的标准性、科学性，集团制定了《投资工程治理规定》，以明确投资工程的立项、审批、工程负责人的设立等治理措施:立项前，先由工程建议人提出工程建议书，报投资进展部初审，然后由主管领导报总经理审批立项。工程的总体运作进展完整地可行性争论和技术经济分析，并聘请有关各方面专家对工程进事会批准。工程实施过程中，设立工程负责人，对整个工程的运作进展掌握。(三)资金的日常治理一一营运资金的治理现金治理财务结算中心对集团整体的现金进展统一调剂和规划，确定调剂之后的最正确和削减企业潜亏治理规定〉中，明确规定各成员企业应收账款占流淌资产的比例不得超过35%，超过比例的特别状况要进展调查处理;二是财务部门每月编制账龄分析表，将货款回与销售人员奖金挂钩，鼓励他们早日收回资金。这一制度的推行取得明显效果，如蓝带啤19972.319981.250%。存货治理为加强集团的存货选购治理，集团实行了选购比价制度。选购比价制度通俗讲就是要“货比三家“，选取同一质量、价格最低的一家进展选购，防止选购环节消灭漏洞，防止材料占用资金过大或造成资金积压。为保证这一制度的执行，集团建立了材料选购定期、不定期地进展抽查，觉察有超额选购、价格过高等盲目选购行为的，报企业主管领导准时处理，并追究选购人员的责任。除了定期盘点外，集团还进展库存时间、价值变动分析。库存时间分析，能反映存货积压的程度，如库存时间一至二年的产品，认定积压程50%，三年以上的积压程度为80%;价值变动分析，主要是通过本钱与市价孰低法，测1998年，通过严格存货治理方法，集团的存货10.86.5六、资金治理的掌握为保证资金集中治理目标的顺当实现，集团构建了事前、事中、事后三层次的掌握体系。(一)事前掌握集团的事前掌握主要是通过年度资金打算的审批程序来实现的。结合财务预算，要求企业编制下一年度的资金运用和需求打算，报财务结算中心和资金治理委员会审核审批，对(二)事中掌握集团的事中掌握主要是通过财务部长和财务总监委派制来实现。集团确定由集团总部聘任或解聘中小子公司的财务部长，委派的财务部长隶属于集团总部的财审部，在业务上接对局部大中型企业实行委派财务总监，不再派财务部长。财务总监拥有资金联签权、经营活动参与权，由于财务总监是集团公司派下来的，作为子公司股东代表，具有较高的独立性和权威性，监视的力度大于委派的财务部长。(三)事后掌握集团的事后掌握措施主要有:提出解决方案，报企业主管领导，经批准同意后责成子公司进展改正和提高。经营者对资金使用效益所担负的责任，催促企业不断提高治理水平，也为下一步的资金治理供给了建设性意见。集团统一聘请会计师事务所。为加强对子公司的掌握，由集团聘请会计师事务所对子还能避开因事务所业务水平差异、尺度差异，影响集团对子公司经营业绩的正确评价。争论题：企业集团财务治理体制有哪几种根本模式?华强集团原来承受的财务治理体制如何