工程项目管理与控制培训课件

工程项目管理与控制

工程管理中心：李世康2009年12月21日重庆龙湖内部讲座：一、项目概论

1.项目的定义（1）项目的本质特征是一系列工作的组合是一种必须完成的、临时性的、有限的任务过程具有特定的目标必定在一定的约束条件下进行必然消耗或占用一定的资源（2）项目的定义：在一定的约束条件下，具有明确目标的一次性任务或事项。2、项目的必备条件

构成一个项目，必须具备如下4项基本条件：（1）是一个系统的有机整体；（2）具有明确的目标；（3）具有明确的起点和终点；（4）具有资源条件的保障与制约。3、项目周期项目的周期是指项目从始至终的生命期，项目周期研究的是项目管理工作在时序上的安排。一般而言，投资项目周期可划分为如下三个阶段。（1）项目投资前期：从投资设想到投资实施前的一段时期。主要包括如下工作内容：市场调查与投资机会研究；项目方案策划；市场分析与项目可行性研究有；项目方案评估与决策然。

（2）项目投资实施期：从项目开始投资到项目竣工完成，交付使用前的一段时期。其主要工作内容有：项目融资；项目设计与施工任务的承发包；项目的管理与控制；项目的市场推广（市场营销）

（3）项目经营使用期：项目交付使用后的一段时期。其主要工作内容因项目性质不同而有很大区别。生产经营（产品的设计、生产、推销）；经营管理（市场推广、经营）物业管理（服务、管理）4、项目策划

（1）策划：为了实现预期的目标，借助科学方法，系统方法和创造性思维，进行环境分析，优化资源配置的调查、研究、分析、创意、设计并制定计划与行动方案的过程。策划是一个过程；策划是一个创造性的活动；策划是具有前瞻性的理性行为；策划是对未来事件的系统安排；策划是一门艺术。

（2）项目策划项目策划是指以项目实施方案为核心的，全面的、综合的调查研究、项目构思、项目创意、计划编制、技术经济分析与评价工作。项目策划具备如下特征：立足于市场和环境分析；目的在于编制切实可行的项目实施方案；是以方案为核心的反复论证、反复调整、不断优化的过程；灵魂在于市场定位与卖点设计；生命力在于创意和构思。

（3）项目策划程序

捕捉、利用、创造市场机会市场研究环境信息前提与假设项目构思构思筛选市场调查与预测资源调查、资源分析竞争对手分析消费者分析市场状况分析产品分析自有资源资本分析社会资源资本分析构思再筛选完善项目概念方案策划市场投资机会研究产品市场营销策划市场投资策略策划市场营销策划二、项目管管理1、项目管理理的定义在项目活动动过程中，，为实现项项目目标而而运用知识识、技能、、工具、技技术和经验验对项目实实施的策划划、计划、、指挥、协协调和控制制过程。2、项目管理理的内涵（1）是一种管管理方法体体系。（2）是以项目目目标实现现为核心的的管理活动动。（3）是团队活活动。（4）贯穿于项项目的全过过程。（5）涉及项目目的各环节节。项目管理的的内涵1（全过程、、各环节））DM-开发管理DevelopmentManagementPM–项目管理（（建设管理理）ProjectManajementFM–设施管理.物业管理FacilityManagement项目前期项目目实实施施期期准备备设计计施工工项目目使使用用期期运营商FM开发商DMPM设计方PM承包商PM供应商PM投资商DMPMFM项目目管管理理的的内内涵涵2（全全过过程程、、各各环环节节））施工阶段设计阶段工程建设监理

项目管理

项目全寿命管理使用阶段物业管理

项目建设的全过程管理决策阶段项目前期策划与管理项目目管管理理的的内内涵涵3（全全过过程程、、各各环环节节））项目目构构思思和和设设想想决策策—开始始实实施施项目目完完成成—开始始运运营营报废废—拆除除运营营阶阶段段实施施阶阶段段决策策阶阶段段项目目管管理理PM开发发管管理理DM物业业管管理理FM保修修期期(1-2年)FMLMLM3、、项项目目组组织织（1）组组织织：：各各生生产产要要素素相相结结合合的的形形式式的的制制度度。。前前者者表表现现为为组组织织的的结结构构，，后后者者表表现现为为约约束束和和激激励励组组织织成成员员的的各各种种规规章章、、制制度度。。（2）项项目目组组织织结结构构形形式式：：项项目目要要素素相相结结合合的的形形式式和和制制度度。。取取决决于于项项目目性性质质、、项项目目存存在在和和运运行行的的内内外外环环境境条条件件。。常常见见的的有有如如下下几几种种形形式式。。职能能式式组组织织结结构构：：按按经经营营管管理理职职能能划划分分部部门门，，实实施施专专业业化化管管理理的的组组织织结结构构形形式式。。任任何何一一个个项项目目均均可可作作为为某某职职能能部部门门的的一一部部分分（（或或一一个个下下属属部部门门而而存存在在））。。项目目式式组组织织结结构构：：从从公公司司职职能能部部门门中中分分离离出出来来的的、、相相对对独独立立的的、、以以项项目目的的目目标标实实现现为为主主要要目目的的组组织织形形式式。。矩阵阵式式组组织织结结构构：：在在职职能能式式组组织织的的垂垂直直层层次次结结构构上上，，叠叠加加了了项项目目式式的的水水平平层层次次结结构构。。视视项项目目具具体体的的环环境境条条件件和和项项目目自自身身的的性性质质，，采采用用多多种种形形式式（（强强矩矩阵阵式式、、平平衡衡矩矩阵阵式式、、弱弱矩矩阵阵式式））。。混和和式式组组织织结结构构：：在在同同一一公公司司、、同同一一时时期期，，同同时时存存在在职职能能式式组组织织结结构构形形式式的的项项目目和和项项目目式式组组织织的的项项目目的的结结构构形形式式。。4、项项目目组组织织结结构构形形式式的的选选择择主要要影影响响因因素素：（1）不不确确定定性性（2）技技术术复复杂杂程程度度（3）持持续续时时间间（4）规规模模（5）重重要要程程度度（6）客客户户类类型型（7）时时间间限限制制性性（8）对对外外依依赖赖性性（9）对对内内依依赖赖性性几种种规规律律性性的的选选择择原原则则：：规模模小小、、以以技技术术为为重重点点的的项项目目：：选选择择职职能能式式组组织织时间间性性强强、、要要求求反反应应快快的的项项目目：：选选择择项项目目式式组组织织时间间长长、、规规模模大大、、复复杂杂的的项项目目：：选选择择项项目目式式组组织织重要要、、影影响响大大的的项项目目：：选选择择项项目目式式组组织织结结构构技术术相相对对复复杂杂，，需需要要多多个个部部门门予予以以支支持持的的项项目目：：选选择择矩矩阵阵式式组组织织结结构构5、工工程程项项目目管管理理组组织织（1）项项目目小小组组和和项项目目经经理理部部工程程项项目目通通常常按按项项目目的的大大小小设设立立项项目目小小组组或或项项目目经经理理部部项目目小小组组：：中中小小工工程程项项目目的的管管理理组组织织，，由由项项目目经经理理、、专专业业工工程程师师（（土土建建、、机机电电等等））、、财财务务、、行行政政、、公公共共关关系系等等职职能能管管理理人人员员构构成成。。项目目经经理理部部：：大大型型及及特特大大型型项项目目的的管管理理组组织织，，由由项项目目经经理理及及各各职职能能部部门门（（计计划划部部、、工工程程部部、、市市场场部部、、合合同同部部、、公公共共关关系系部部等等））构构成成。。（2）项项目目经经理理部部组组织织设设置置的的运运作作任命项目目经理；；明确项目目任务、、资源条条件、期期限、责责任、权权限；研究组织织架构、、部门设设置、权权力及资资源配置置、管理理与决策策程序；；职能分工工、人员员配置、、责任及及权限划划分、任任务分配配；信息系统统设计、、沟通与与交流渠渠道设计计；制度建设设、人员员招聘、、人员培培训等；；机构试运运行、调调整、优优化。（3）项目经经理项目经理理是项目目管理的的核心，，是项目目成败的的关键。。项目经理理主要职职责：对公司：：保证项项目目标标与公司司目标的的一致性性；恰当当地控制制与管理理公司对对项目配配置的资资源；及及时有效效的向公公司领导导层汇报报项目进进展情况况。对项目：：为项目目成员提提供良好好的工作作条件和和氛围，，对项目目成员业业绩进行行考核与与奖惩；；对项目目的计划划、实施施、控制制与风险险防范负负责，保保证项目目目标的的实现。。项目经理理的基本本素质要要求：管理经验验、成熟熟的个性性、良好好的人际际关系；；较强的技技术背景景、较丰丰富的阅阅历与工工作经验验；创造性的的思维方方法、灵灵活而机机动的处处理复杂杂事务关关系的能能力；坚忍不拔拔的个性性、自信信、敏感感而富于于热情，，精力充充沛，待待人宽厚厚而忠于于职守。。三、项项目目控控制制1、控制（1）控制的的基本概概念对活动过过程进行行检查、、衡量、、评估和和纠正，，以确保保活动目目的得以以实现的的管理过过程（2）控制过过程计划与标标准的制制定成效与实实绩的评评价偏差的纠纠正（3）有效控控制确保计划划实施偏差及时时纠正风险得以以防范或或避免（4）控制技技术预算控制制技术统计控制制技术审计控制制技术检查控制制技术网络计划划技术2、项目控控制项目控制制的内容容（1）项目投投资（成成本）控控制（2）项目进进度控制制（3）项目质质量控制制（4）项目风风险控制制（5）项目合合同控制制项目控制制的依据据（1）文件资资料：设设计文件件、预算算文件、、合同文文件、计计划文件件（2）统计资资料、财财务报表表、问题题报表、、检查记记录（3）法规文文件项目控制制程序（1）制定标标准（2）收集信信息（3）鉴别偏偏差（4）分析原原因、制制定措施施（5）落实任任务房地产开开发项目目成本管管理与控控制为什么项项目成本本往往会会超出预预算项目成本本管理的的内容与与方法项目成本本控制的的内容与与方法项目控制制系统的的建设（一）为为什么项项目成本本往往会会超出预预算1、不准确确的成本本估计*遗遗漏、、缺项*单单价不不准确*工工程量量不准确确2、不规范范的控制制方法没有控制制标准没有规章章制度没有管理理与控制制程序没有责任任制没有准确确而即时时的信息息3、其他因因素设计变更更（规划划、结构构、装修修）材料、设设备变更更施工工艺艺变更工期变更更（天气气、工艺艺、组织织、材料料及设备备）法律、法法规（税税、费、、利率、、其他））突发事件件（三）项项目成本本控制的的内容与与方法1、成本控控制的依依据项目成本本估算（（预算））工程进度度表现金流量量表、累累计费用用表资源消耗耗（占用用）图2、成本控控制的方方法（1）成本本绩效分分析法用以确定定项目成成本费用用是否在在预算之之内，工工作绩效效是否与与实际成成本保持持一致的的分析方方法。利利用4个相关成成本指标标来计算算成本绩绩效∶TBC：总预算算成本（（项目或或子项目目）CBC：累计预预算成本本（从项项目开始始计）CAC：累计实实际成本本（从项项目开始始计）CEV：累计盈盈余量（（从项项目开始始计）盈余量：：用以描描述实际际工作绩绩效价值值的指标标（CEV=实际工作作量×单价=TBC×完工比率率）将CAC、CEV、CBC绘制在同同一图中中（累计计费用曲曲线），，将会很直直观地观观察到项项目（子子项目））成本计计划执行行情况。。成本绩效效指数：：用以描描述成本本效率的的评价指指标，为为累计盈盈余量与与实际成本本的比值值。CPI=CEV/CAC上例：至至报告期期止（第第8周）CEV=54万元CAC=68万元则该项目目至报告告期的成成本绩效效指数为为CPI=54/68=0.79，即每一元元的支出出，仅实实现了0.79元的盈余余量。成本差异异：累计计盈余量量与累计计实际成成本的差差额。CV=CEV-CAC该项目至至报告期期的成本本差异为为CV=54-68=-14，即工效效值比实实际成本本少了14万元。成本预测测：按实实际发生生数预测测项目完完工成本本（FCAC）假定未完完工部分分将按目目前的效效率进行行，则该该项目的的预测成成本为：：FCAC=TBC/CPI（总预算算成本/成本绩效效指数））FCAC=100/0.79=126.582（万元））超预算126.582-100=26.582（万元））假定余下下的工程程将按预预算进行行，则该该项目的的预测成成本为：：FCAC=CAC+（TBC-CEV）累计实际际成本+（总预算算成本-累计盈余余量）FCAC=68+（100-54）=114（万元））超预算114-100=14（万元））*按按重估价价所有未未完工程程成本进进行预测测，则该该项目的的预测成成本为：：FCAC=CAC+重估剩余余工程成成本（2）挣值法法（偏差差分析法法）：分分析项目目目标实实施与目目标期望望值差异异的方法法。通过过度量和和计算已已完成工工作量的的预算费费用、实实际费用用和计划划工作的的预算费费用判定定计划实实施进度度和费用用偏差。。*净值按单位预预算价格格计算出出来的实实际完成成工作量量费用之之和（实实际工程程价值、、即已完完工程预预算费用用）BCWP=已完成工工作量×预算定额额（单价价）（BCWP相当于上上述累计计盈余量量CEV）*偏偏差CV（费用偏偏差）=BCWP-ACWP（已完工工作实际际费用））（ACWP相当于上上述累计计实际成成本CAC）SV（进度偏偏差）=BCWP-BCWS（计划工工作预算算费用CBC）（BCWS相当当于于上上述述累累计计预预算算成成本本））*评评价价曲曲线线将ACWP、BCWP、BCWS三条条曲曲线线绘绘在在费费用用曲曲线线上上费用用（（以以实实物物工工程程量量、、工时时或或金金额额表表示示））计划划完完竣工工费费用用差差异异成费费用用ACWP竣工工进进度度BCWS差异异BCWP检查查日日期期计计划划完完成成日日期期完完工工日日期期（（时时间间））分析析与与评评价价判定定费费用用偏偏差差及及进进度度偏偏差差状状况况CV〈〈0：超超支支SV〈〈0：落落后后于于进进度度计计划划判定定未未来来发发展展趋趋势势分析析原原因因，，采采取取措措施施（3）项项目目审审查查（（项项目目评评估估））按实实施施计计划划及及实实施施状状况况对对项项目目实实施施效效果果进进行行的的全全面面审审查查与与评评估估。。①目目的的发现现已已发发生生或或尚尚未未发发生生，，潜潜在在的的问问题题评价价项项目目实实施施绩绩效效分析析原原因因寻找找改改进进措措施施预测测发发展展趋趋势势评估估项项目目管管理理质质量量②内内容容、、深深度度和和频频次次*项项目目审审查查至至少少包包括括如如下下内内容容：：项目目实实施施的的现现状状（（进进度度、、质质量量、、投投资资、、合合同同………）项目目财财务务审审计计项目目绩绩效效及及未未来来发发展展趋趋势势项目目风风险险评评估估项目目管管理理与与控控制制状状况况*项目目审审查查的的深深度度分分为为三三类类：：形式式审审查查：：面面上上的的，，对对现现状状进进行行的的简简要要审审查查。。详细细审审查查：：形形式式审审查查发发现现有有不不可可接接受受的的问问题题或或潜潜在在风风险险时时，，往往往往进进行行详详细细审审查查。。技术术审审查查：：当当详详细细审审查查迂迂到到需需专专门门技技术术知知识识问问题题（（如如财财务务、、法法律律、、建建筑筑、、机机械械………）时时，，为为解解决决技技术术上上的的难难题题，，进进行行针针对对性性的的技技术术审审查查。。*项项目目审审查查的的频频次次项目目审审查查的的频频次次依依需需要要而而定定，，通通常常进进行行如如下下三三次次：：*项项目目初初始始审审查查：：在在项项目目开开始始后后大大约约一一个个月月内内进进行行。。主主要要关关注注项项目计计划划的的制制定定，，下下达达、、工工作作标标准准、、工工作作制制度度的的编编制制，，项项目目人人员员和和组组织织机机构建建设设。。*项项目目进进展展审审查查：：在在项项目目进进行行过过程程中中，，定定期期或或不不定定期期地地进进行行。。主主要关关注注项项目目绩绩效效、、计计划划的的合合理理性性、、风风险险及及潜潜在在风风险险、、财财务务状状况况、、进进度度、、质量量等等。。*项项目目完完成成审审查查：：在在项项目目完完成成前前4-6周进进行行，，主主要要针针对对项项目目完完成成情情况况进行行全全面面的的评评价价。。③基基本本程程序序成立项目审查查小组分工编编制审查计划划分析项目计划划和各种报表表、数据设计调查表建立审查标准准建立项目审查查数据库进行调查分析问题编制审查报告告审查总结三、房地产项项目进度控制制（一）进度指指标1.持续时间：从从开工到结束束的时间2.工程数量：建建筑面积（平平方米）、施施工长度（距距离）（米、、千米）运输输（吨、公里里））土石方方量（立方米米）3.投资额4.形象进度：子子项目完成工工期（二）进度控控制的依据——进度计划1.进度计划表2.横道图3.网络图4.形象进度图（三）进度控控制的程序1.检查、审核、、报表、合同同、预算、计计划2.分析原因、责责任3.研究纠偏方案案：成本费用后续工期要求求施工工艺预定工期合同4.制定措施*资资源条件*施施工组织*工工艺技术四、房地产项项目质量控制制（一）质量控控制内容１.前期质量控制制内容２.决策质量控制制内容３.设计质量控制制内容４.施工质量控制制内容５.物业管理质量量控制内容（二）质量控控制方法１.质量责任制２.质量管理点３.三检制４.全面质量管理理５.质量保证体系系四、项目控制制系统的建设设——项目要素集成成控制网络计计划技术（一）要素集集成控制网络络计划技术1、背景工程建设项目目日益庞大、、技术程度日日益复杂、建建设条件日益益苛刻，迫切要求求更可靠，更更严密、更科科学的管理。。项目管理内涵涵和外延不断断扩展内涵：由单纯纯的质量管理理、进度管理理扩展到合同同用户、风险险、安全、投资等等更深的层次次。外延：由施工工建设阶段的的管理向前延延申到市场研研究，项目策策划、项目决决策，向后延申申到项目经营营、物业管理理领域。计算机技术的的发展为大规规模信息处理理及数学模型型（层次分析析模型，线性性规划模型、网络络图等）的应应用奠定了基基础。信息技术、网网络技术的高高速发展为复复杂项目管理理系统的开发发创造了条件件（美国的P3、英国的ARTMIS、中国的梦龙龙等等）。业主方和代表表业主利益的的工程管理施工阶段设计阶段工程建设监理

项目管理

项目全寿命管理使用阶段物业管理

项目建设的全过程管理决策阶段项目前期策划与管理项目构思和设设想决策—开始实施项目完成—开始运营报废—拆除运营阶段实施阶段决策阶段项目管理PM开发管理DM物业管理FM保修期(1-2年)FM项目全寿命集集成化管理系系统三个彼此分离且各自独立的系统开发管理DM项目管理PM物业管理FM项目管理PM物业管理开发管理DMFM集成化三个系统之间具有内部联系[DM+PM+FM]集成化和统一化全寿命集成化管理系统统一化共同的/统一的管理语言共同的/统一的管理规则共同/统一的信息处理系统统一的管理思想统一领导下的组织系统共同的/统一的目标系统FMDMPM项目单项要素素的控制技术术日益完善。。网络技术的进进度控制、““挣值”分析析法的投资控控制建立在网络计计划基础上的的优化技术、、风险评审技技术、质量控控制技术2、项目要素集集成控制网络络为了实施对项项目开发全过过程及全方位位的控制，利利用计算机和和信息技术平平台，将项目所所有有关信息息汇集在网络络图的节点中中，实施管理理与控制。项目单项要素素的控制技术术日益完善。。网络技术的进进度控制、““挣值”分析析法的投资控控制建立在网络计计划基础上的的优化技术、、风险评审技技术、质量控控制技术2、项目要素集集成控制网络络为了实施对项项目开发全过过程及全方位位的控制，利利用计算机和和信息技术平平台，将项目所所有有关信息息汇集在网络络图的节点中中，实施管理理与控制。它是全过程的的管理与控制制：前期建设设期、经营使使用期它是立足于信信息管理技术术的全面的管管理与控制：：时间信息：持持续时间、最最早开始时间间、最早完成成时间、时差差、实际完成成时间财务信息：成成本计划、实实际成本、现现金流量审计计工程量信息息：工程数量量、工程变更质量信息：检检验方法、检检验时间、检检验结果资源信息：人人工、材料、、设备其他信息：用用户、承包方方、供应商、、风险它是科学的管管理与控制：：运用了多种种数学方法，，尽可能地排排斥了人的主主观意识它是适时的管管理与控制：：具有予警作作用它是综合的管管理与控制：：从根本上改改变了目前技技术、质量、、进度脱节，，组织、计划、资资金不协调的的状况。互联网ASP–专业网站.建造师/工程师投资方/开发方经营者承包方供货方基于外部网络络的项目要素素集成控制系系统如果投资商、、开发商和项项目的其他参参于方只有本本地局域网，，那便意味着着他们没有一一个互联网的的提供器，那那么基于外部部网络的项目目管理信息系系统就要被使使用。互联网项目专业网站–投资方/开发商建筑师/工程师经营方承包商供货方服务器谢谢聆听！善待你一生9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。15:10:0915:10:0915:101/6/20233:10:09PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2315:10:0915:10Jan-2306-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。15:10:0915:10:0915:10Friday,January6,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2315:10:1015:10:10January6,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。06一月月20233:10:10下下午15:10:101月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月233:10下下午1月-2315:10January6,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/615:10:1015:10:1006January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。3:10:10下下午3:10下下午15:10: