某著名咨询公司的人力资源管理知识培训

人力资源管理知识培训〔内部版〕机密天马行空官方博客：

；；QQ群：175569632一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源工程简介三、人力资源管理培训组织结构调整部门职能与职务说明书绩效考核薪酬与鼓励员工开展与人力资源管理流程目录天马行空官方博客：

；；QQ群：175569632目前人力资源部主要发挥人事管理职能，没有起到支持企业开展的职能筹划部

工程部

人力资源天马行空官方博客：

；；QQ群：175569632人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程流程名称人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程招聘管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程流程类别培训方案制定流程内部培训流程外部培训流程季度绩效考评流程年度绩效考评流程行政级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别定期调整流程工资级别不定期调整流程业绩奖金发放管理流程薪酬方案管理流程规划流程实施流程一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源工程简介三、人力资源管理培训组织结构调整部门职能与职务说明书绩效考核薪酬与鼓励员工开展与人力资源管理流程目录李宁工程进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大局部工作制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计企业文化建设人力资源流程周次12345678910汇报时间9月3日9月24日10月15日10月29日11月5日业务流程优化佛山调研工作标准集中培训李宁工程范围1. 李宁公司的职务说明书，包括北京公司70-90个岗位；2. 李宁公司的薪酬结构，包括写出职务说明书的各岗位间的薪酬结构、员工薪酬安排；3. 李宁公司的绩效管理体系，包括写出职务说明书的各岗位的关键绩效指标及能力要求；4.设计职级、员工职业开展道路；5.公司企业文化调查，理想的企业文化的导入；6.完善李宁公司人力资源管理流程。天马行空官方博客：

；；QQ群：175569632海悦工程进度安排集中访谈建立绩效管理体系中高层胜任度分析周次1234日期11月30日12月7日12月14日12月21日中高层薪酬结构设计组织结构调整建议终期汇报期间汇报基于新的组织结构的职务说明书KPI指标体系一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源工程简介三、人力资源管理培训组织结构调整部门职能与职务说明书绩效考核薪酬与鼓励员工开展与人力资源管理流程目录海悦组织结构设计思路决策中心组织结构定岗定编职务说明决策模式部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链直线业务层我们将海悦的企业活动价值链分为三个层次：直线业务层、控制层和管理协调层海悦企业活动价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府/银行设计院筹划设计方案论证管理协调层控制层组织调整的根本原那么:强调流程管理，组织扁平化基于流程的协调控制前移责任落实到现场强调责任与考核结果的落实严格加强奖惩结果的执行建立沟通机制信息公开化建立淘汰机制，引进优秀人才完善制度，充分授权天马行空官方博客：

；；QQ群：175569632重要措施一：由于组织结构向基于流程的管理模式转变，使控制和协调向现场转移，结合海悦管理现状，建议减少高层编制了解现状原因分析解决方法高层不能有效对各部门进行管理各部门工作无法得到有效的控制与协调总经理已越过高层直接管理各部门高层整体不能满足海悦管理要求总经理无法通过高层来管理各部门工作总经理需要基于流程的管理方式管理各部门减少高层编制，建立基于流程的管理模式明确各部门之间控制与协调关系总经理基于流程的管理方式有效控制各部门重要措施二：通过部门协调会的机制作为组织工作的主要形式，养成充分沟通的方法和工作习惯，同时开展沟通技巧培训前期开发工程销售物业人力资源财务管理办公行政策划预算材料采购设计方案论证重要措施三：组建人力资源部，将人力资源与行政彻底分开人力资源部职能及职责范围人力资源规划招聘培训考核薪酬政策文化培育工作组织与监督组织修订相关管理制度办公室职能及职责范围档案管理办公用品采购公文起草及发布车辆调度网络建设及维护来宾接待资产管理财务部预算制度、人力资源管理制度是总经理向部门授权的前提总经理财权部门控制权人力资源权常规费用支出非常规费用支出用人权奖罚权控制协调流程中关键控制点核心部门关键工作流程财务部预算制度人力资源管理制度权力控制方向制度支持财务部预算制度是总经理对常规费用支出有效授权与控制的重要保证办公室下发预算表预算制作通过通过审核复印复印件存档原件存档公布执行预算审批否否是是预算制作人财务部总经理公司办公费用预算体系分为公共办公费用预算、部门办公费用预算、临时办公预算三局部本制度包括以下局部：预算表与核算表介绍预算流程与制度费用核算制度办公借款制度报销制度海悦组织结构图建议方案总经理工程副总经理总工程师办公室策划部人力资源部财务部销售部项目一部工程部计划预算部材料部投资开发部项目二部黄岛项目部总经理助理以四个部门为执行控制机制与协调机制的中心，以鼓励制度与考核制度作为企业开展的推动力，海悦管理者才能有效管理公司薪酬制度考核制度推动力公司各部门调整组织结构、明确部门职责与员工职务说明书公司层级新华信提供咨询内容核心部门总经理明确关键控制点、建立授权机制筹划部人力资源部工程系统财务部公司控制与协调流程财务预算制度、人力资源管理制度公司管理问题重重，但当前最紧要任务是优化组织结构，明确部门职责最紧要最不紧要最重要最不重要54321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7P8P9P1：优化组织结构P2：明确各部门职责P3：完善各部门内部管理流程P4：建立人力资源部P5：完善绩效考评与薪酬体系P6：确定部门沟通流程P7：确定部门间控制与协调机制P8：人员招聘P9：确定授权机制问题优先排序法PQM模型目前工程系统流程比较合理，但由于流程内各部门权责不明晰，流程中控制协调职能发挥作用不大工程经理方案预算部专业工程师材料部目前流程由于工程经理兼方案预算部处长并同时管理材料部，所以方案预算部与工程师对材料质量与价格的控制无法实现施工进度与施工质量同时由工程经理负责，不便于公司予以控制流程说明方案预算部工程部材料部理想流程流程说明工程一工程二此组织结构能充分发挥方案预算部、材料部、工程部之间的控制职能各部门权责明确便于公司予以协调管理公司应从四个控制点加大对工程质量的控制施工单位工程管理水平监理公司管理水平组织结构、权责明晰专业工程师责任心施工单位工程管理水平加强监理招标工作的管理由不同的岗位分别管理施工进度与施工质量由工程总负责人对施工进度与施工质量协调管理加强月方案、周方案控制管理，使工程师明确如何开展质量控制工作采用合理的业绩考核方式，促进工程师开展工作采用有效的鼓励手段控制因素控制方法筹划部

工程部

人力资源工程系统管理最终是解决方案预算部、工程部、材料部控制协调关系方案预算部工程部材料部工程管理层

控制当组织结构能够保证施工过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程方案预算部工程部材料部工程管理层协调当组织结构能够保证施工过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系筹划部

工程部

人力资源工程调整方案一：公司在组织结构上加强工程系统的控制，工程部、方案预算部、材料局部别由不同人员管理工程副总经理总工程师工程一部工程部方案预算部材料部工程二部工程副总通过组织结构加强对工程部门控制的同时，需要重点协调三个部门间的合作，推开工程按时按质完工工程副总需要很强的协调能力总工程师负责解决施工中出现的技术问题，并考核监督各工地专业工程师对施工质量的控制方案预算部与材料部在工程副总的协调下协助工程部完成施工配套工作工程部经理负责施工进度与施工质量，其中施工质量受总工程师考核监督筹划部

工程部

人力资源工程调整方案二：公司在组织结构上加强工程系统内部的协调，工程系统实行矩阵式管理工程副总经理总工程师方案预算部工程部材料部工程一部工程二部工程三部方案预算室工程室材料室方案预算室工程室材料室方案预算室工程室材料室工程副总经理负责协调方案预算部、工程部、材料部与工程部关系，对工程经理施工费用、施工进度、材料等进行考核，各工程部内部由工程经理统一管理总工程师负责解决施工中出现的技术问题，并考核监督各工地专业工程师对施工质量的控制工程经理统一管理三个科室，确保施工进度与施工质量筹划部

工程部

人力资源一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源工程简介三、人力资源管理培训组织结构调整部门职能与职务说明书绩效考核薪酬与鼓励员工开展与人力资源管理流程目录职务说明书有助于节省李宁公司新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力挑选范围过宽候选人不理解工作内容面试周期长

员工招聘

员工入职培训

员工在职训练缺乏职务说明书拥有职务说明书新员工困惑较多导师指导时间长培训专员受抱怨次数多挑选范围适度候选人误投次数减少面试周期短新员工经常询问该做什么上级指导时间长新员工工作错误较多新员工困惑较少导师指导时间短培训专员受抱怨次数少新员工询问怎么做，而不是做什么上级指导时间短新员工工作错误较少根据新华信访谈记录工作描述体系包括纵向和横向两个维度流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作标准/操作规程工作报告标准工作方案标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级李宁公司工作描述体系包含五个层次部门小组岗位岗位岗位总监总经理组织结构图/机构岗位设置总监管理范围/总监职责部门职责/部门组织结构部门小组职责职务说明书公司组织结构图是明确层级关系的根底，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键组织结构图说明了公司、部门、小组之间的层级关系，是高层管理人员进行组织结构调整的依据岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的根底，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘方案制定的依据总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节总监针对不同部门开展管理工作的主要内容，总监如何获得下属部门各项工作开展情况，通过何种方式指导并监控各部门开展工作总监管理不同部门占用时间比例通过表格几方面内容可以了解总监如何开展工作、承担负责范围、管理各部门花费的时间部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证鞋业技术部技术推广员成本核算员模具技术员内勤4.5.2部门组织结构说明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责事项通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责工作描述体系是实施人力资源战略的保证分析人力资源管理存在缺乏

制定人力资源战略工作内容工作描述体系作用详细了解公司未来中长期开展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选制订人力资源需求表列出对人力资源的需求通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力资源方案，由各部门执笔完成人力资源部门对各部门方案进行汇总、分析在汇总调整根底上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与方案便于人力资源部门对公司各部门、部门小组人力资源情况有整体上的了解便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的根底上制定战略了解公司人力资源现状工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提内容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期方案根据人力资源战略与方案确定年度的招聘方案员工招聘的具体实施员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业开展方案员工职业开展方案的实施成果公司人力资源战略规划、年度方案…员工招聘方案符合要求的新员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与鼓励制度员工的职业开展方案前提条件了解公司各部门职能与开展规划了解公司组织结构调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解公司岗位层级与员工自身对开展的需求

员工招聘与录用

职业教育与员工培训绩效考核与鼓励员工职业开展了解各岗位重要工作和该工作对公司开展的供现确定人力资源战略与方案工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最终为公司进一步定岗、定编、定员提供根底员工小组部门公司在公司战略自上向下传递过程中,工作职责越来越细化,公司总的战略目标被层层分解工作描述体系通过综合考虑二方面获得公司定岗数通过综合考虑二方面获得岗位定编数根据岗位职务说明书确定岗位定员职务说明书是工作描述体系的重要组成局部新华信编写的职务说明书具有以下三个特点：表达管理层对未来公司开展的人才需求导向表达全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进李宁公司人力资源管理体系的建设通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书〞充分表达高成长性公司“动静结合〞的人力资源管理特点职务说明书是公司、副总、部门各级管理内容的具体表现岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通说明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标说明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标根底上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业开展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态开展的,表达人力资源管理“动静结合〞的特点在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值随着公司的开展壮大，职务说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的职务说明书的结构可以是不变的职务说明书的标准用语可以是标准化的，不变的职务说明书有助于节省公司新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力挑选范围过宽候选人不理解工作内容面试周期长

员工招聘

员工入职培训

员工在职训练缺乏职务说明书拥有职务说明书新员工困惑较多导师指导时间长培训专员受抱怨次数多挑选范围适度候选人误投次数减少面试周期短新员工经常询问该做什么上级指导时间长新员工工作错误较多新员工困惑较少导师指导时间短培训专员受抱怨次数少新员工询问怎么做，而不是做什么上级指导时间短新员工工作错误较少职务说明书有助于解决李宁公司长期以来权责界定不清的问题举例一：质检经理李宁公司现状处理建议现任质检经理精通鞋业产品，主要负责鞋业产品质量检验，其职务说明书误将鞋业主管职能混入界定经理与主管的工作内容，明确质检主管工作内容及权责，本情况处理为质检经理〔兼鞋业质检主管〕，对其考核参考经理和主管二份说明书举例二：财务协理财务协理职位设置考虑的因素有二：一是任职人员的软硬指标尚未到达经理标准；二是为可能适宜的人选留下空缺。属于因人设岗明确财务经理工作内容与权责，现财务协理代行经理职责，待遇不变。设立主管职位，明确权限。根据新华信访谈记录职务说明书有助于解决李宁公司高速成长中的梯队建设力度不够的问题晋升岗位轮换高速成长类公司的人力资源来源于公司外部和内部。内部人才的梯队建设将对公司的繁荣稳定起重要作用内部岗位轮换制度及晋升制度是梯队建设的必要支持职务说明书明确了员工可轮换及晋升的职位。统一的编写流程是编写效率较高的主要原因

发放问卷

问卷整理

人员访谈

核实问题

编写职务说明书李宁公司人力资源工程是李宁公司借外脑与练内功相结合的工程，在职务说明书编写阶段已充分表达这一特点。职务说明书编写流程基于李宁公司的特点，由新华信公司及李宁公司人力资源部共同组织控制。问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。缺乏之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务说明书的完整性。设计开发中心服装主管服务主管鞋业主管产品设计组技术组面辅料组工艺组板师组制作组产品设计组技术组工艺组板师组制作组模具组电脑维护固定资产管理李宁公司与新华信公司在本阶段充分合作交流，按照统一的流程安排，各司其职、各负其责

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人员访谈

问卷整理

核实问题

编写职务说明书李宁公司新华信公司李宁公司人力资源工程是李宁公司借外脑与练内功相结合的工程，在职务说明书编写阶段已充分表达这一特点。职务说明书编写流程基于李宁公司的特点，由新华信公司及李宁公司人力资源部共同组织控制。绝大多数李宁公司员工填写了职务分析调查问卷,直接参与了公司人力资源管理体系的建设成功之处：问卷回收率高达89.6%。缺乏之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务说明书的完整性。职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通说明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标说明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标根底上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业开展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位填写事项题头正文工作内容：不宜超过10项权限与责任：建议权、分配权、安排权、奖惩权、监督权、审核权等所受上级的指导：上级职务、指导方式所予下级的指导：指导对象及方式岗位资格要求：学历、工作经验岗位技能要求：技能与专业知识题头需填写的信息说明职务名称指的是任职岗位的称谓，如信息开展部部门经理。职务编号的格式为李宁公司—部门—编号，如LN-FI-001：LN为李宁公司的英文缩写；FI为财务部门的英文缩写；编号中百位数0代表部门经理或其直接下属〔不归属下辖小组〕，1，2，3分别代表不同小组，个十位数按照各组情况从组长开始依次排序。直属上级指的是在业务上给予直接指令的上级，如生产跟单员的直接上级是生产主管。所属部门指的是该职务员工工作关系隶属的部门，如质检员所属部门为质检部。工资级别为该职务聘用员工的工资级别范围，如部门经理为经理三级~一级。直接管理人数为直接向该职务汇报工作的员工人数，如信息开展部部门经理为6，原因是6个小组组长直接向其汇报工作。岗位目的指的是设置该岗位的最重要的原因，用一句话概括。正文需填写事项说明工作内容填写该职务员工80%以上工作时间从事的具体工作。权限与责任规定该员工在何类事情上有何种权限及承担的相应责任。所受上级的指导需列明上级的职务及指导方式，指导方式可写沟通方式或以功能区分，如接受财务部经理口头与书面指导的或业务指导。关键绩效指标一栏由新华信公司组织填写。岗位资格要求一栏列明承担该职务者需具备的学历与工作经验，学历项可注明相关专业，如大学本科以上，服装工程相关专业。本说明书未特殊说明者均为包含关系，即大学本科以上=大学本科及以上。岗位技能要求一栏列明专业知识和能力两类，专业知识指的是对所从事工作职能及工作内容相关的知识，能力指的是从事该工作所必需的主要能力。职业开展针对中层及中层以下员工，列明可调动或晋升的主要职位。职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态开展的随着公司的开展壮大，职务说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值职务说明书的结构可以是不变的职务说明书的标准用语可以是标准化的，不变的标准化的语言是职务说明书编写的重要准那么责任：对...负责工作内容：动宾结构为主专业知识：精通、熟练掌握、掌握、熟悉、了解职业开展：调任、晋升举例四项：标准化的结构是“结构型职务说明书〞的特点在以上几家公司里，我们应用了根本相同的结构，充分表达职务说明书结构标准化的特点。当然，新华信公司也乐于接受客户要求，根据具体情况做出相应调整。资料来源：新华信数据库一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源工程简介三、人力资源管理培训组织结构调整部门职能与职务说明书绩效考核薪酬与鼓励员工开展与人力资源管理流程目录目录绩效考评体系整体介绍KPI考评体系介绍海悦岗位KPI指标确定流程绩效考评是人力资源部展开工作的根底，是进行人力资源部有效管理的保证管理内容内部招聘外部招聘新进人员管理员工离职管理招聘管理培训管理考评管理薪酬管理流程类别培训方案制定内部培训外部培训绩效考评行政级别定期调整行政级别不定期调整工资级别定期调整工资级别不定期调整业绩奖金发放管理薪酬方案管理绩效考评目的与用途确定薪酬半年一次的绩效考评主要目的是根据员工表现通过KPI成绩确定其奖金培训与开展年度考评通过考评工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，最终为其制定培训方案与晋升开展方案促进沟通考评的主要目的是加强考评人与被考评之间的沟通，通过年初确定KPI能使考评双方了解被考评人本年度的工作重点；通过年末考评成绩沟通使考评双方了解被考评人工作的缺乏处在不同开展阶段的企业,运用绩效考评的侧重点是不同的期间目的人事决策培训方案目标职业开展反响检查有效性标准组织问题诊断创业期

成长期

成熟期衰退期

更生期绩效考评内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评业绩考评指标业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作奉献程度的衡量和评价，直接表达员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容能力考评指标能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定态度考评指标态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化处在不同开展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的奉献比例绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面

工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的奉献比例绩效考评层次业绩考评态度考评能力考评考评总分KPI考评硬指标软指标直接领导打分跨级领导打分直接领导打分跨级领导打分绩效考评周期公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评半年考评一年开展二次，上半年考评时间是6月25日—7月10日下半年考评时间与年度考评时间相同年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年2月10日考评者与被考评者基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理业务主管的绩效考评者是上级部门经理部门经理的绩效考评者是上级总监总监的绩效考评者是总经理人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保存对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处分的要求本制度适用于公司转正后的正式员工，但以下员工除外：季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评绩效考评原那么公开的原那么：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原那么：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反响的原那么：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反响给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私清楚原那么：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原那么：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩绩效考评实施：绩效考评领导小组绩效考评领导小组成立是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作组长：总经理执行副组长：人力资源部经理其它小组成员：各位副总经理组长负责提出年度绩效考评的总体要求，执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评，组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程绩效考评者培训考评者培训的目的通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题绩效考评体系对考评者的要求要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解要求绩效考评者熟练掌握考评的根本原理及操作实务。要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流绩效考评者培训内容人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：绩效考评标准软指标评分表及硬指标计算公式绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题更新考评档案组织绩效考评小组开展发动会要求考评人提交考评方案安排汇总考核结果制定发放奖金方案员工半年绩效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完本钱季度考评工作方案信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作方案完成情况评分就绩效考评成绩与被考评人沟能向被考评人公布各自考评成绩考评意见反响是否合格是否拟订本季度考评工作总结部门经理审批被考评人绩效考评成绩更新考评档案组织绩效考评小组开展发动会要求考评人提交考评方案安排汇总考核结果制定员工晋升开展方案制定下年度员工培训方案员工年度绩效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完成考评工作方案信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作方案完成情况评分完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能就考评成绩、个人开展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人开展的意见部门经理审批考评是否合格是否被考评人绩效考评成绩绩效考评申诉：条件与形式申诉条件在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向人力资源部申诉申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理绩效考评申诉：申诉处理人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总监行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处分措施如申诉人对申诉评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保存进一步调查处分的权利。一次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监决定二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准绩效考评申诉：申诉反响人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反响给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果目录绩效考评体系整体介绍KPI指标体系介绍海悦岗位KPI指标确定流程KPI确定方法KPI〔KeyPerformanceIndex〕即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为根底，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原那么：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容公司KPI指标体系说明(一)每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表〔对某些KPI专有名词的解释〕、软指标评分表、考核流程图四局部组成，局部岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评工程获得总分值时需要到达的标准。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。公司KPI指标体系说明(二)计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，局部情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。局部KPI说明表以多个表格的形式表达，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。考核流程以跨部门流程图的形式表达，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反响的作用。硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为根底，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标选择KPI指标的原那么少而精原那么：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率细分化原那么：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定界限清楚原那么：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，防止产生歧义内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得总分值的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPI指标体系建立包含有四大标准步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估方法、建立评估打分标准、明确评估流程确定KPI指标是KPI评估体系的根底软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证潜在客户分析全面准确性对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证生产方案的定义如何界定生产方案已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丧失生产方案完成率作业方案准确率工作失误投诉次数生产作业方案的定义方案的准确性如何定义如何界定方案的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内行政总监KPI组成表行政总监KPI软指标评分表一：公司人力资源战略规划报告评分表〔总经理填写〕请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分附表1：公司人力资源战略规划报告格式〔行政总监填写〕行政总监KPI软指标评分表二：管理制度结构设计报告评分表〔总经理填写〕请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分附表2：管理制度结构设计报告〔行政总监填写〕行政总监KPI软指标评分表三：培训工作报告评分〔总经理填写〕请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分附表3：培训工作报告〔行政总监填写〕行政总监KPI软指标评分表四：质检工作报告评分表〔总经理填写〕〕请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分附表4：质检工作报告格式〔行政总监填写〕行政总监考核流程整理备案对报告打分整理备案对报告打分管理制度结构设计报告行政总监人力资源部总经理信息来源人力资源战略规划报告管理制度结构设计报告培训工作报告质检工作报告整理备案对报告打分培训工作报告整理备案对报告打分质检工作报告接受考评反响人力资源战略规划报告信息开展部经理KPI组成表信息开展部经理KPI说明表信息开展部经理KPI软指标评分表表一：季度平安分析报告评分表〔由总经理填写〕请针对信息开展部提交的平安分析报告从以下三方面评分表二：系统资源使用报告评分表〔由总经理填写〕请针对信息开展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分信息开展部经理KPI软指标评分表表三：流程合理性分析报告评分表〔由总经理填写〕请针对信息开展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分表四：行业分析体系建立报告评分表〔由总经理填写〕请针对信息开展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分信息开展部经理考核流程销售部拓展组收集新店上MIS数量整理备案根据计算公式打分信息开展部经理人力资源部总经理信息来源整理备案根据计算公式打分SAP系统提供SAP/NOTES宕机次数整理备案对报告打分平安信息季度报告整理备案对报告打分系统资源使用报告整理备案对报告打分流程合理性分析季度报告整理备案对报告打分行业分析体系建设季度报告提高系统平安报告系统资源使用报告流程管理季度报告行业分析体系建设报告SAP、NOTES系统宕机情况新店MIS系统数接受考评反响目录绩效考评体系整体介绍KPI考评体系介绍海悦岗位KPI指标确定流程

KPI指标确定的前提：合理的组织结构、清晰的部门职责与职务说明书

部门岗位岗位总经理组织结构图部门职责/部门组织结构职务说明书岗位岗位KPI组成表海悦KPI指标确定过程新华信工程成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人KPI指标一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源工程简介三、人力资源管理培训组织结构调整部门职能与职务说明书绩效考核薪酬与鼓励员工开展与人力资源管理流程目录海悦目前薪酬体系无法满足公司开展的需要存在问题解决方案员工工资级别调整没有明确的制度流程指导为海悦编制薪酬管理规定，指导人力资源部工作各级员工薪酬与绩效考评结果真正挂钩，表达不出奖惩机制的鼓励效果，不能有效强化工作的效益与效率调整公司员工薪酬结构，将目前奖金发放没有规律调整为季度发放以工作业绩为准，年终效益奖以公司营业收入完成比例为准不同业绩的同级员工收入无差异，不利于调发动工的积极性薪酬与业绩考评对照表，使薪酬更具有鼓励效果公司目前各级别工资已不能有效鼓励员工并促进员工晋升调整员工工资级别表，使员工工资结构更有利于推动海悦开展薪酬概述薪酬结构薪酬管理调整思路一：可变薪酬与个人绩效和公司绩效挂钩，使员工薪酬成为企业开展的动力员工薪酬工作努力个人绩效公司绩效期望链价值链薪酬概述薪酬结构薪酬管理调整思路二：对各层次薪酬进行调整，中高层管理人员薪酬制定表达“宽带可变〞理念，员工薪酬制定表达“小步慢跑〞理念宽带可变小步慢跑根据相对奉献及个体差异将副总经理薪酬分为三级，同时不同的绩效得分对应不同的奖金。根据相对奉献及个体差异将经理固定工资分为四级。划分的层级较少，差距不是很大，强调对中层管理者以绩效管理〔而不是等级管理〕为主。员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的鼓励效果，使所有员工为晋升做出努力。员工层划分的层级有一十五级，层级多、差距小，每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。薪酬概述薪酬结构薪酬管理为了提高管理效率,明确责任,建议去掉中层副职级别，同时增加员工特级中层副职目前已无法发挥中层管理人员的作用副处级是行政单位使用的级别去掉中层副职公司薪酬级别调整为：副总经理层、部门经理层、员工层中层副职薪酬级别调整为员工特级，收入与中层副职级变化不大骨干员工需要有薪酬上升的空间中层副职调整为员工特级增加员工特级公司应该让优秀的专业类员工的薪酬收入与部门经理级相差不大增加员工特级层数量，让优秀员工有更多的工资级别晋升时机薪酬概述薪酬结构薪酬管理实施新的薪酬体系后,员工普遍薪酬水平有所上升,强调员工的薪酬同绩效挂钩,固定局部有小幅下降其它月固定薪酬月根本工资半年奖金其它月固定薪酬月根本工资季度奖金年终效益奖特殊津贴特殊奖励目前收入调整后收入薪酬概述薪酬结构薪酬管理将半年奖金调整为季度奖金，实际上是公司在对营业收入不明确的情况下提前发放奖金，相对提高了员工“固定局部〞的收入半年奖金季度奖金年终效益奖金根据半年公司整体营业收入确定各岗位员工奖金具体数额〔在一定幅度内变化〕不管公司业绩如何，员工根据考评成绩可得到对应的薪酬根据本年公司营业收入完成比例与岗位级别确定奖金数额员工的季度奖金与业绩考评挂钩，每季度末员工都可得到一定比例的标准季度奖金，相对而言提高了员工的“固定收入〞薪酬概述薪酬结构薪酬管理海悦薪酬体系总览副总经理级别根本工资部门经理员工3级4级15级+薪酬概述薪酬结构薪酬管理季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴海悦公司薪酬体系包括22级：副总经理3级

部门经理4级、职员15级一般员工级骨干员工级副总经理级部门经理级工资级别年总收入薪酬概述薪酬结构薪酬管理根本工资奖金其它每个岗位都有对应根本工资级别的调整范围

它是指导人力资源部确定岗位工资级别的根底该岗位建议工资级别该岗位调整工资级别范围岗位级别调整范围表显示了岗位的相对重要性岗位级别调整范围表是确定员工工资级别调整幅度的根底，是指导员工开展方向的工具岗位级别调整范围表应根据公司开展与岗位职责的变化每年予以定期调整薪酬概述薪酬结构薪酬管理根本工资奖金其它薪酬结构中奖金局部作了比较大的调整根本工资补贴公司福利半年奖金根本工资补贴公司福利季度奖金年终效益奖特殊奖励特殊津贴将只与公司营业收入相关的半年奖金细分为与员工业绩相关的季度奖金、与公司业绩相关的年终效益奖、对员工追加奖励的特殊奖励，便于人力资源部开展工作并产生更大的鼓励效果薪酬概述薪酬结构薪酬管理根本工资奖金其它将奖金进行细分是为了使奖金同员工业绩

考评成绩和公司营业收入紧密联系季度奖金业绩奖金发放充分表达鼓励原那么，严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励。部门经理以上级、员工将根据不同的政策发放业绩奖金。年终效益奖年终效益奖充分表达公平原那么，在公司整体业绩完成的情况下给予全员奖励。同一层次人员年终效益奖差距不会过大。对公司员工适当倾斜，从而更好地调发动工积极性。薪酬概述薪酬结构薪酬管理根本工资奖金其它薪酬体系由根本工资、季度奖金、年终效益

奖复合构成，三者比例根据工作性质及承担的责任确定根本工资季度奖金年终效益奖级别比例薪酬概述薪酬结构薪酬管理根本工资奖金其它季度业绩奖金发放额与员工业绩考评

成绩紧密联系薪酬概述薪酬结构薪酬管理根本工资奖金其它部门经理以上、员工奖金与考评成绩分别

对应二条曲线，对员工、部门经理的奖金标准依次严格化，有助于提高中高层管理人员的责任感与使命感，加强中高层管理者对员工的指导与管理员工部门经理以上薪酬概述薪酬结构薪酬管理根本工资奖金其它年终效益奖的发放以公司年度营业收入为根底

是全体员工共同努力的结果1、标准年终效益奖金：指获得100%奖金基数的金额，本年度公司营业收入100%完成预定目标时员工所获得的年终效益奖金数量

2、年终效益奖发放金额：〔A=本年度公司营业收入完成比例〕A>=100%：员工发放全额标准年终效益奖金50%=＜A＜100%：员工年终效益奖金=A*标准年终效益奖金A＜50%：取消发放员工年终效益奖金薪酬概述薪酬结构薪酬管理根本工资奖金其它设立特殊奖金是为对年度表现优秀的员工进行

特别的奖励作用对本年度为公司经营业绩作出重大奉献的员工应视具体情况进行奖励类别个人特别供献奖是对本年度工作表现优异的员工发放的奖金优秀部门员工供献奖是对本年度工作表现优异的部门发放的集体奖金，该奖金原那么上平均分配给部门内各员工发放方式特殊奖励的具体数额由总经理和董事会协议商定薪酬概述薪酬结构薪酬管理根本工资奖金其它公司补贴与福利保持目前标准，工龄补贴维

每人每年月工资增加70元，但从第11年起不再增加工作年度1234567891011月度工龄工资14021028035042049056063070070070最高限薪酬概述薪酬结构薪酬管理根本工资奖金其它设立特殊津贴是为某些拥有特殊技能或特殊

奉献员工设立的在工资之外的津贴目的补足目前工资体系所实现的工资与对某些具有特殊奉献或特殊技能员工承诺工资之间的差额发放对象某些在组织结构调整中薪酬收入发生重大变化的员工某些企业外聘的高级管理人员发放方法特殊津贴为过度性补贴，获得特殊津贴的员工最多可以享受两年待遇，两年后将取消特殊津贴发放时间将全年特殊津贴分季度平均发放薪酬概述薪酬结构薪酬管理根本工资奖金其它员工薪酬调整主要是指工资级别的调整

调整分为工资级别定期调整与工资级别不定期调整工资级别调整是指由于员工的工作能力与工作业绩变化到达公司调薪要求而导致的工资调整工资级别定期调整是指人力资源部与部门经理每年定期根据年度绩效考评而确定的级别调整员工年度考评分数为60分以下〔含60分〕，从下一年度起按降低一级工资标准执行凡每年9月1日以后进入公司或年度考评成绩在75分以下的员工，都不得参加本年度的工资晋升凡年度考评成绩在75分以上的员工，都可以参加工资晋升的评选活动，具体工资晋升方案由各部门经理同人力资源部讨论制定草案，报总经理审批，人力资源部执行工资级别调整方案工资级别不定期调整是指在每年年中由部门经理审请，人力资源部与公司审批通过的级别调整薪酬概述薪酬结构薪酬管理调整发放总经理公司财务部人力资源部制定工资级别调整方案制定工资调整原那么部门经理审核总经理审批部门经理审核总经理审批执行调整方案部门调整工资补发发放表补发工资员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批是否正确是否是否同意是否是否同意是否职工个人调整审批表调整工资说明书工资级别定期调整流程公司各部门行政级别定期调整流程提交工资级别调整建议是否同意是否同意否是否是存档是奖金发放管理流程年度绩效考评流程工资级别调整单薪酬概述薪酬结构薪酬管理调整发放工资级别不定期调整流程总经理公司财务部人力资源部部门经理审核制定工资调整方案部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表补发工资员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批是否同意是否是否同意是否职工个人调整审批表调整工资级别公司各部门行政级别不定期调整流程提交工资级别调整建议方案奖金发放管理流程存档总经理是否同意否是是薪酬概述薪酬结构薪酬管理调整发放员工薪酬管理核心部门是人力资源部，薪酬主要

工作是计算季度奖金发放额与年终效益奖金发放额固定工资变开工资特殊奖金人力资源部财务部总经理提供员工各月考勤记录各部门在发放员工奖金时工作根据考勤记录计算员工固定工资并发放对发放固定工资过程中特殊事件的处理提供业绩考评资料提供工资级别变化资料计算员工变动工资并发放审批变开工资发放提特殊奖金发放建议方案发放员工特殊奖金确定特殊奖金发放方案薪酬概述薪酬结构薪酬管理调整发放人力资源部公司财务部发放奖金整理本季度奖金发放台账否奖金发放汇总表业绩奖金发放管理流程总经理存档工资级别定期调整流程工资级别不定期调整流程确定员工工资级别整理奖金发放资料季度绩效考评成绩部门经理审批是否同意奖金发放表是否同意总经理审批是否是员工季度绩效考评流程薪酬概述薪酬结构薪酬管理调整发放

编写职务说明书李宁公司岗位海氏分析步骤如下：

李宁公司岗位归并李宁公司6人及新华信3人对岗位进行评分统计并分析结果对于承担责任与需要技能相似的岗位进行归并职务访谈根据海氏职位分析方法计算各职位的平均奉献度根据评分人打分情况确定各层级职位的平均奉献度和离差

资料来源:新华信访谈和研究通过内外部专家联合对岗位评分，得出各岗位海氏评分李宁公司岗位共分为35级：总监层3级、部门经理层7级、员工层25级050001000015000200002500030000350001234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435岗位级别与月岗位工资对照表总监层部门经理层员工层岗位级别岗位工资/月从中高层岗位海氏评分结果可以得到：营销与管理岗位得分高于生产岗位0.00200.00400.00600.00800.001000.001200.001400.001600.00营销总监财务总监生产总监行政总监市场部经理青少年事业部经理器材事业部经理信息发展部经理国际市场部经理开发中心经理高尔夫事业部经理人力资源经理鞋业技术部经理销售部经理服装生产部经理市场传播部经理质检部经理供应部主管财务部协理鞋业生产部主管总监层部门经理层平均1257分平均822分岗位海氏评估得分通过海氏岗位评估对中高层岗位固定工资作了微小的调整，表达了管理岗位的相对价值奉献

资料来源:新华信访谈和研究050000100000150000200000250000300000350000400000营销总监财务总监生产总监行政总监市场部经理青少年事业部经理器材事业部经理信息发展部经理国际市场部经理开发中心经理高尔夫事业部经理人力资源经理鞋业技术部经理销售部经理服装生产部经理市场传播部经理质检部经理供应部主管财务部协理鞋业生产部主管开发中心协理岗位固定工资将目前中高层管理岗位商业保险作为变开工资，工作业绩考评与变开工资结合起来，真正实现鼓励效果05000010000015000020000025000030000080分85分90分95分100分110分120分注：以质检部经理与供应部主管为例说明质检部经理供应部主管与目前工资持平工作业绩考评成绩年标准工资总监总工资变化情况2800000217700023030002443000258300027370003073000343700005000001000000150000020000002500000300000035000004000000目前总工资80分85分90分95分100分110分120分部门经理总工资变化情况422000038516003988760414116043088004491680490316053756000100000020000003000000400000050000006000000目前总工资80分85分90分95分100分110分120分与目前的工资相比，新的工资方案有效地控制了工资本钱，当业绩考评平均成绩在97分以上时，中高层工资总额将超过目前水平-800000-600000-400000-200000020000040000060000080000010000001200000140000080分85分90分95分100分110分120分与目前相比工资总额持平线部门经理总监业绩考评分工资总额差距中高层工资总额变化一览表员工各岗位薪酬根据海氏评分结果进行了调整，大局部岗位在获得标准业绩奖金的条件下，薪酬小幅上升岗位年工资变化范围员工只有在业绩考评成绩非常优秀的情况下才能获得全部标准业绩奖金，从而鼓励员工努力工作9780088680811567796475000704407249202000040000600008000010000012000080分85分90分95分100分110分120分以培训专员孙薇为例71370目前年工资总额75000调整后年工资总额工作业绩考评成绩年标准工资与目前工资总额相比，在得到相同绩效考评成绩的情况下，员工层工资比中高层工资上升得更快-1000000010000002000000300000040000005000000600000080分85分90分95分100分110分120分员工工资总差额部门经理工资差额总监工资总差额业绩考评得分工资差额一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源工程简介三、人力资源管理培训组织结构调整部门职能与职务说明书绩效考核薪酬与鼓励员工开展与人力资源管理流程目录市场销售部职业矩阵备注营销总监：必定要在其中2个主线(销售部、市场部、营运支援部)担任过督导或以上的岗位市场部经理：最好要在市场部其中2个功能小组担任过岗位黄色组别：属於这组别内的，在跨组别转职时通常只能作平级调动蓝色组别：属於专工组别(Craftjob)，较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始员工职业开展系统?员工职业开展手册?由六局部组成，对员工职业开展管理进行标准前言第一章熟悉中成长—入职篇 第二章成长线路设计—开展篇第三章做最优秀的实践者—成就篇第四章我是不是该安静地走开—离职篇第五章出色源自本色—前进篇?员工职业开展手册?明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重员工公司个人开展方案培训方案员工入职培训员工在职培训辅助制定开展方案辅助制定培训方案公司员工共同开展责任由员工个人承担50%以上的职业开展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业开展矩阵，提供开展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定开展方案和培训方案。部门经理内部招聘?员工职业开展手册?展示了员工从入职到有所成就的开展历程试用阶段在职培训导师制开展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训方案职业经理人培训方案赋予更大责任充分强调新员工入职培训〔ORIENTATION〕的重要性企业文化培训核心层讲解企业创始人介绍〔英雄〕、企业开展里程〔故事〕、企业理念〔公司使命、愿景、宗旨〕制度层讲解与员工最直接相关的制度，发放?工作规那么?物质层讲解公司的标识的含义及使用要求产品知识培训讲解公司的产品款号编码规那么介绍产品分类及特点导师入门培训介绍本部门的职能和运作原理、工作职责、工作绩效标准、专用工具如何使用，也会介绍部门同事及部门加班情况等信息。新员工可以在导师的协助下编制本月工作方案表。工作之余，导师还可以帮助新员工熟悉社区环境入职培训中企业文化局部突出企业特点，如“运动的世界，运动的人生，运动的品牌〞追求创新做世界级的企业，创新、创新、再创新是李宁公司持续开展的必然法那么。公正开明组织内部时机均等，管理者开诚布公是李宁公司的开展根底。团队精神良好的人际关系，协作完成工作任务是李宁公司的根本原那么。注重效率开展员工的技能，提高管理者的效率，提高员工的效率，是李宁公司的不懈追求。新员工入职增加“导师制〞以使员工更快熟悉工作流程导师支持人力资源部组织新员工入职培训导师指导入职培训导师指导在职培训员工开展突出多方向开展的可能性和岗位轮换的时机生产生产多重阶梯纵向开展横向开展进一步标准对员工纵向开展，即行政级别晋升的考察具备良好的职业道德；工作绩效显著；个人工作能力优秀；年度考核成绩处于部门中上水平；对有关职务工作内容充分了解，并表达出职务兴趣；具备其它与职务要求相关的综合能力；已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；到达拟晋升职务所规定的工作阅历要求。使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段办公信息平台发布内部招聘信息生产领域内部岗位轮换财务领域内部岗位轮换营销领域内部岗位轮换行政领域内部岗位轮换技术领域内部岗位轮换多重阶梯为技术人员与品牌专业人员提供了更好地开展时机通用之路产品业务之路技术之路PA3GE1TA5PD1PA1PD2PD3TC1经理A级年底综合评估是员工开展的转折点，公司充分重视“双高〞及“一高一符合〞人才培训开展培训开展赋予更大的责任赋予更大的责任培训开展内部转岗培训开展培训开展赋予更大的责任降级/内部转岗培训开展内部转岗培训开展绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度第一类是EMBA课程培训。称职的总监级员工、“双高〞及“一高一符合〞经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训工程。EMBA培训为在职培训工程，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。第二类是公司设置的微型职业经理人培训课程。商务英语课程成功心理训练非财务主管的财务管理非人力资源主管的人力资源管理公司战略管理营销管理为符合要求的专业人才提供专业培训方案第一类是自我开发方案对于符合培训开展要求的专业员工〔“双高或一高一符合〞〕，可根据提升知识技能的要求为自己制订培训方案。第二类是工作组培训“双高〞员工可申请到知名的专业工作室〔海内外〕工作，费用由公司承担。员工与业内专家共同工作有助于提升员工的国际化视野。公司也会邀请海外著名的设计师、版师到公司来举办研讨会，或组织短期工作组，使更大范围的员工获益。员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬员工将学到时间管理的技巧员工将学到如何发挥团队精神；员工将学到更为有用的专业技术知识；员工能交到很多好朋友；员工能保持健康的心态和身体。业绩突出，为公司做出重大奉献的员工会被授予“终身荣誉员工奖〞。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人〞、“优秀团队〞的称号终身荣誉员工奖优秀个人优秀团队突出对企业有重大奉献老员工的鼓励。可考虑作为员工退出机制的一局部。对高绩效、高能力及工作态度的“双高〞员工的精神奖励。与物质奖励相结合。奖励对公司开展发挥重大作用的部门或工程组。与物质奖励相结合。各领域员工职业开展矩阵分类介绍技术领域财务领域生产领域营销领域人力资源/行政领域员工开展以技术之路为主线，通过职级上升表达价值。高级师是崇高的荣誉。员工也可选择通用之路。员工开展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的时机，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。员工开展以通用之路为主线，有区域轮换的时机，也有岗位轮换的时机，局部优秀员工可走技术之路寻求开展。市场部中从事品牌塑造的员工开展以产品业务之路为主线，也可选择通用之路。其他员工以通用之路为开展主线。员工开展以通用之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。技术领域员工职业开展矩阵备注：技术领域员工可选择通用之路或技术之路。经理、员工属于通用之路行政级别，员工可晋升MD或技术主管、开发中心经理TA，TB，TC分别代表技术之路的三个层级，详见职级调整范围表。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：主要在本序列内开展，不建议岗位轮换。通用之路技术之路技术之路职级调整范围表除专业技能外，主要考察各职位以下方面能力设计师：创新能力；了解客户需求的能力；影响能力；倾听能力；决策能力工艺师：解决问题的能力；准确性；创新能力；方案与组织能力；了解客户需求的能力版师：口头沟通；创新能力；解决问题的能力；准确性；效率模具师：口头沟通；创新能力；解决问题的能力；准确性；效率技师：解决问题的能力；准确性；效率；方案与组织能力；了解客户需求的能力财务领域职业开展矩阵备注：财务总监：主要考察战略思考能力；决策能力；方案与组织能力；影响能力；应变能力财务经理：主要考察解决问题的能力；方案与组织能力；责任管理能力；应变能力；推断评估能力黄〔绿〕色区域：同色同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：不建议岗位轮换。生产领域职业开展矩阵总监经理质检部经理质检主管质检员生产总监生产部经理成本核算员计划管理员工艺管理员跟单员员工备注：生产总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；解决问题的能力；影响能力。经理：主要考察责任管理能力；解决问题的能力；准确性；高效率；方案与组织能力。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。橙色区域：同级之间可作岗位轮换，可向黄色区域平调。营销领域职业开展矩阵备注：营销总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；影响能力；应变能力。经理：主要从本序列晋升，不宜平调。黄色区域：可考虑在产品业务之路开展〔下页〕。浅黄色同级可做岗位轮换，深黄色可向浅黄平调。蓝色区域：不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。产品业务之路职级调整范围表产品业务之路成长阶梯包含4个层次，14个职级其它岗位进入产品业务之路需从产品专员做起公关及品牌资产组、媒介传播组、市场咨讯组可考虑沿产品业务之路开展人力资源/