企业人力资源管理的挑战与出路

企业人力资源管理的

挑战与出路

孙健敏博士

中国人民大学劳动人事学院教授

2006年10月28日长沙

孙健敏教授简介中国人民大学劳动人事学院副院长，博士生导师，纽约州立大学管理学院、香港浸会大学商学院兼职教授，曾留学美国、加拿大、澳大利亚，出访英国、法国，意大利等。擅长领域：战略与组织设计、人力资源管理制度、人员素质测评、领导艺术、管理技能开发等。先后兼任深圳华为技术有限公司、福建实达电脑集团、TCL集团、江苏双良集团、首都公路股份、山东电力工程、深圳爱特爱等多家企业高级管理顾问，曾经为中央组织部、国家人事部、国家商务部、北京市委、贵州省委、天津企业家协会、中国证券协会、天津中美史克、珠海华丰集团、AMECO、中央电视台、海南新大洲、华北电力集团、大唐电信、大亚湾核电站、中兴通讯、深圳华侨城、深圳中科智集团、深圳益田地产、武汉邮电科学院、宁波大红鹰、青岛颐中集团、招商银行、中国工商银行、中国电信集团、中国移动等多家政府机构和企业提供管理咨询和管理培训。主要内容来自中国企业的经验与教训什么是人力资源管理为什么要谈人力资源管理中国企业人力资源管理的误区推行人力资源管理的制约因素人力资源管理的系统思考来自中国企业的经验与教训成功企业的经验失败企业的教训成功是失败之母海尔人发展定律先造人才，再造名牌有高质量的员工才能有高质量的产品斜坡球体理论华为公司基本法第一条：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将用不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。华为公司基本法第二条：认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第九条：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。成功企业的共同特点规范管理企业文化人力资源高层领导成功是失败之母沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚细亚集团百龙矿泉壶广东爱多山东秦池银广厦德隆系我的错误误——沈沈阳飞龙龙董事长长姜姜伟决策的浪浪漫化决策的模模糊性决策的急急躁化没有一个个长远的的人才战战略人才机制制没有市市场化单一的人人才结构构人才选拔拔不畅企企业发发展缺乏乏远见企企业创创新不利利

企业业理念无无连贯性性

管理理规章不不实不细细

对国国家经济济政策反反应迟缓缓

忽视视现代化化管理利利益机机制不均均衡巨人集团团总裁史史玉柱承承认：一是决策策失误，，摊子铺铺得太大大；二是管理理不善，，经营失失控；三是对宏宏观形势势估计不不足，集集团一帆帆风顺地地发展，，使自己己过于自自信，头头脑发热热。联想集团团：从刹刹车到换换轮胎2004年2月月18日日，联想想集团发发布了第第三季度度财务报报告，同同时宣布布新的组组织架构构及高层层的人事事任命。。3月10日，联联想公布布战略裁裁员的消消息。裁裁员的数数量占集集团员工工总数的的5%，，600多人。。整体变革革以“业业务更加加专注，，更加客客户导向向，提升升运作效效率”为为三大目目标。背景景2000年以前前，联想想每年50%以以上的增增长率。。大环境境蓬勃发发展。2000年的战战略规划划：到03年，，高速增增长。人人员和费费用也高高速了。。人员费费用增长长占全部部费用增增长的50%。。实际上全全球IT产业开始始滑坡，，中国IT产业的增增长率为为12%，整个个行业不不景气。。虽然联想想报告的的增长率率是营业业20%，利润润50%，但已已经很困困难了。。发现当时时制定的的战略有有问题！！于是，2001年踩了了一次刹刹车，人人员优化化（裁减减考核不不合格的的员工））和业务务调整。。2004年“高高速路上上换轮胎胎”（组组织结构构调整、、领导层层更迭、、裁员））。2004年春节节过后，，联想集集团全体体员工接接到杨元元庆总裁裁的电子子邮件，，题目是是“致全全员的变变革动员员信”杨元庆坦坦承对自身主主观能力力的估计计过高，，对高增长长和多元元化的过过分追求求与有限限的能力力和资源源不匹配配，以致致于广种种薄收；；此外，我我们的企企划能力力、战略略管理能能力严重重滞后于于公司的的发展也也是重要要原因；；另一个根根本问题题就是我我们干部部的开拓拓变革执执行力不不够。新闻报道道百度裁员员引发官官司缠身身富士康状状告《第一财经经日报》家族企业业的困惑惑目前我国国内地有有150万家民营营企业，，其中80％以上属属于家族族企业。。在世界范范围内，，家族企企业的比比例也高高达65%~80％，在美美国，90％的企业业是家族族企业，，雇用了了50％以上的的劳动力力.在世界500强中的美美国企业业，其中中有35％是家族族企业。。一个在某某家族企企业中工工作的职职业经理理人坦陈陈，在家家族企业业工作，，你不要要想去取取代老板板，做个个快乐的的经理人人有什么么不好！！特别是是明知道道你怎么么样努力力，事实实摆在面面前，老老板会把把位置传传给家里里人。这这样的思思考是很很多在家家族企业业中的职职业经理理人都会会存在的的。最适合职职业经理理人工作作的公司司2005年,国内某著著名杂志志曾评选选出了最最适合职职业经理理人工作作的十大大企业，，评选标标准为调调查经理理人的意意向。按按照第1名到第10名的顺序序分别是是：华为为、四川川新希望望集团有有限公司司、联想想控股有有限公司司、广东东美的集集团股份份有限公公司、广广东格兰兰仕集团团有限公公司、SOHO中国有限限公司、、百度公公司、内内蒙古蒙蒙牛乳业业有限公公司、创创维集团团有限公公司、阿阿里巴巴巴。英国《金融时报报》2006年8月31日

星期期四收购了法法国汤姆姆逊(Thomson)电视机业业务的中中国TCL多媒体(TCLMultimedia)，今年上上半年亏亏损2.05亿美元。。母公司司的另一一家子公公司、阿阿尔卡特特(Alcatel)手机业务务的新东东家───TCL通讯(TCLCommunications)，亏损900万美元。。这些中中国企业业海外并并购的先先驱，在在什么地地方出了了差错呢呢？TCL总裁李东东生表示示“我们收收购汤姆姆逊的时时候，知知道该公公司的美美国业务务正面临临许多困困难，但但其欧洲洲业务表表现上佳佳。”他他承认自自己低估估了扭转转汤姆逊逊业务困困境方面面的挑战战。“不过，，欧洲市市场的变变化非常常快，远远远超出出了我们们管理团团队能够够应对的的速度。。”李东生表表示，面面对市场场对平板板电视的的需求，，TCL反应迟缓缓，其业业务重心心仍放在在传统的的显像管管电视上上。他表表示：““面对市市场的变变化，我我们的反反应过于于迟缓。。”鹰的重生生-李东生近期，我我们再次次推动文文化创新新活动，，我自己己也在深深深反思思，为什什么我们们—以变革创创新的见见长的TCL——在新一轮轮文化创创新中裹裹足不前前？为什么我我们引以以自豪的的企业家家精神和和变革的的勇气在在文化创创新活动动中没有有起到应应有的作作用？为什么我我们对很很多问题题其实都都已意识识到，却却没有勇勇敢地面面对和改改变？以至今天天我们集集团面临临很大的的困境，，以至我我们在不不得已的的情况下下再进行行的改革革给企业业和员工工造成的的损害比比当时进进行改革革更大？？回顾这些些，我深深深感到到我本人人应该为为此承担担主要的的责任。。我没能在在推进企企业文化化变革创创新方面面做出最最正确的的判断和和决策；；没有勇气气去完全全揭开内内部存在在的问题题，特别别是这些些问题与与创业的的高管和和一些关关键岗位位主管、、小团体体的利益益绞在一一起的时时候，我我没有勇勇气去捅捅破它；；在明知道道一些管管理者能能力、人人品或价价值观不不能胜任任他所承承担的责责任，而而我没有有果断进进行调整整。另一方面面，从2003年8月份开始始，我们们两个重重大国际际并购项项目客观观上也分分散了我我和核心心管理团团队的精精力和资资源。国国际化并并购重组组的谈判判、筹建建过程的的复杂和和艰难，，及以后后运作中中产生的的许多意意想不到到的问题题和困难难，也使使我们很很快陷入入国际化化的苦战战之中，，无暇顾顾及全力力推进企企业的文文化变革革与创新新。而由于在在企业管管理观念念、文化化意识和和行为习习惯中长长期存在在的问题题没能及及时解决决，从而而使一些些违反企企业利益益和价值值观的人人和事继继续大行行其道，，令企业业愿景和和价值观观更加混混乱，许许多员工工的激情情受到挫挫伤，利利益受到到损害，，严重影影响员工工的信心心和企业业的发展展，而这这些问题题又对企企业、对对国际化化经营发发展造成成直接影影响。许多员工工对此有有强烈的的反映，，但我一一直没有有下决心心采取有有效的措措施及时时改善这这种局面面。对此此，我深深感失职职和内疚疚！从我我自己而而言，反反思过往往推进企企业文化化变革创创新的管管理失误误，主要要的有几几点：1、没有坚坚决把企企业的核核心价值值观付诸诸行动，，往往过过多考虑虑企业业业绩和个个人能力力，容忍忍一些和和企业核核心价值值观不一一致的言言行存在在，特别别是对一一些有较较好经营营业绩的的企业主主管。2、没有坚坚决制止止一些主主管在一一个小团团体里面面形成和和推行与与集团愿愿景、价价值观不不一致的的自己的的价值观观和行为为标准，，从而在在企业内内部形成成诸侯文文化的习习气长期期不能克克服，形形成许多多盘根错错节的小小山头和和利益小小团体，，严重毒毒化了企企业的组组织氛围围，使一一些正直直而有才才能的员员工失去去在企业业的生存存环境，，许多没没有参与与这种小小团体和和活动的的员工往往往受到到损害或或失去发发展机会会。3、对一些些没有能能力承担担责任的的管理干干部过分分碍于情情面，继继续让他他们身居居高位。。其实这这种情况况不但有有碍于企企业的发发展，影影响公司司经营，，也影响响了一大大批有能能力的新新人的成成长。这是些什什么性质质的错误误？为为什么会会犯这样样的错误误？是因为他他们不够够聪明吗吗？是因为他他们能力力不强吗吗？是因为他他们没有有关系吗吗？是因为竞竞争对手手过于强强大吗？？是自己打打败了自自己一个人最最大的敌敌人是自我自我的膨膨胀导致致决策的的失误超越自我我是每个个人一生生的最大大难题结论：是人力资资源出了了问题实际上是是战略管理理缺失领导力缺缺失人力资源源管理失失调可能的解解释：我们对市市场经济济缺乏了了解我们对企企业组织织缺乏认认识和了了解我们对人人类思维维和行为为的规律律缺乏了了解在华企业业很难留留住优秀秀员工不同的国国际研究究均表明明，在华华跨国公公司很难难留住专专业人员员和支持持部门人人员，而而为了解解决熟练练员工的的短缺问问题，它它们不得得不支付付更高的的薪金和和过多的的招聘成成本。万宝盛华华(Manpower)中国总经经理吴若若萱(LucilleWu)估计，未未来7年，“可可用人才才库”的的规模需需要增长长近一倍倍，才能能保持中中国目前前的经济济增长水水平。万万宝盛华华是全球球最大的的招聘组组织之一一。在世界500强跨国公公司中，，已有90%在中国进进行投资资，但由由于熟练练员工短短缺，它它们很难难达到所所希望的的销售额额或业绩绩增幅。。“聘用合合适的人人员、留留住最好好的员工工以及培培养未来来的领导导，在任任何市场场中都是是艰巨的的任务。。而对于于在华运运营的外外资公司司而言，，人才短短缺，特特别是经经理人和和高管人人才的短短缺，使使得这些些困难进进一步放放大。””美世人力力资源咨咨询(MercerHumanResourceConsulting)进行的另另外一项项研究发发现，自自去年以以来，中中国54%的企业（（多为跨跨国公司司）表示示专业员员工的离离职率有有所上升升，而42%的企业表表示人员员的离职职率上升升了。这项研究究表示，，25至35岁员工的的平均任任职期，，已从2004年的平均均3至5年，降至至2005年的仅1至2年。这个个年龄段段的员工工是跨国国公司主主要争夺夺的对象象。结果，更替员员工的平均成成本达到了员员工年薪的25%至50%，而考虑到招招聘机构费用用、面试时间间以及职位空空缺期间减少少的销售额，，雇主面临的的成本可能超超过资深员工工年薪的两倍倍。随着跨国机构构纷纷在华开开展业务，加加上本土公司司的扩张，拥拥有可转移技技能的人才十十分抢手。什么是人力资资源管理人力资源管理理是现代人事事管理，是对对人力资源的的取得、开发发、保持和利利用等方面所所进行的计划划、组织、指指挥和控制的的活动。它是研究组织织中人与人关系的的调整、事（工作）与与事的协调、人与事的配合合，以充分开发发人力资源，，挖掘人的潜潜力，调动人人的积极性，，提高工作效效率，实现组组织目标的理理论、方法、、工具和技术术。现代人力资源源管理的特征征特征之一是高高层管理者直直接参与人力力资源管理活活动他们并不是直直接从事这些些活动，而是是把企业的经经营发展与人人力资源结合合起来考虑，，对制定人力力资源政策提提供思想基础础和价值标准准。直线经理的人人力资源管理理职能（双职职经理）技术与战略的的直接结合制度的理论基基础与文化适适应性正如比尔•盖盖茨所言：“将我们公司最最好的20人人拿走，微软软在世界上将将变得无足轻轻重。”从20%、70%、10%引发的思思考“通用电气(GE)的领导者必须须懂得，他们们一定要鼓舞舞、激励并奖奖赏最好的20％，还要要给业绩良好好的70％打打气加油，让让他们提高进进步，不仅如如此，GE的领导者还必必须下定决心心，永远以人人道的方式，，换掉那最后后10％的人人，并且每年年都要做。只只有如此，真真正的经营才才会产生，才才会兴盛。””杰克.韦尔奇前通用电气董董事长、首席执行官官联邦捷运董事事局主席：FredSmith每一家公司都都可以说企业业是由人组成成的，但要想想一贯地作到到把人放在第第一位却不是是一件容易的的事情。要做做到在每一次次行动中、每每一次计划过过程中、每一一次业务决策策中都能将人人放在第一位位，还要求每每一位管理者者和每一为雇雇员都具有高高度的献身精精神。。。将将某种哲学理理念转化为实实际，就意味味着我们必须须找到大量的的方法来把语语言变为行动动。丰田汽车美国国分公司人力力资源副总裁裁我们的成功背背后所依靠的的是人。机器器不会有新的的主意、不会会解决问题，，也不会抓住住机会。每一一家在美国生生产汽车的企企业多用的机机器设备基本本上都是一样样的，所不同同的知识投入入其中并不断断思考着的人人。而如何使使用和配置人人在不同的公公司却是大不不相同的。但但无论如何，，劳动力对于于任何一家企企业来说都是是真正有力的的竞争力。人力资源管理理的实质人力资源管理理的实质是人人的管理是人的能力的的开发与利用用人的个性的开开发与利用人的情绪的开开发与利用人的价值的开开发与利用是人性的开发发与利用人性是什么？？人的社会属性性人的精神属性性人的生物属性性人力资源只可可利用，不可可能拥有。人人力资源的拥拥有者是人自自身。资源只有被使使用才有价值值。为什么要谈人人力资源管理理？中国社会的特特点企业发展的要要求管理的实质中国社会的特特点急速转型机会太多制度不完善价值混乱浮躁中国人的特点点无信仰没规矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱研究失败苹果电脑公司司的遭遇阿迪达思与耐耐克之争瑞士钟表业的的困境巴林银行的倒倒闭王安实验室（（电脑）的盛盛衰美国安然公司司的陨落世界电信公司司的垮台荷兰壳牌公司司的研究结果果跨国公司的平平均寿命是40——50年绝大多数公司司在50生日日之前就夭折折了1970年《《财富》全球球500强的的公司，到1982年有有1/3销声声匿迹了。在许多国家，，40%的公公司活不到10年。所有公司的平平均寿命只有有12.5年年。多数公司能活活过最初的10年，这10年是死亡亡率最高的阶阶段。追求长寿能对环境保持持敏锐的反应应以便学习和和适应；努力达成强烈烈的绝对认同同感以保持一一致；允许打破常规规和不落俗套套的思考和试试验；为积蓄财力而而在财政上采采取保守政策策，以此保持持灵活性。阶段1阶阶段2阶阶段3阶阶段段4阶阶段5大组织规模小年轻组织年龄成熟企业不同成长长阶段的危机机通过创造成长长通过指导成长长通过授权成长长通过协调成长长通过合作成长长领导危机自主危机控制危机流程危机文化危机？结论论1不同的阶段有有不同战略不同的战略决决定不同的结结构不同的结构决决定不同的职职能分工（工工作）不同的职能分分工需要不同同的人才（任任职资格）不同的人才需需要不同的制制度不同的制度需需要不同的管管理和领导方方式不同的领导和和管理方式需需要培养成长阶段与人人才类型阶段12345优势灵灵活指指导授授权制制度合合作危机人人才自主主控控制官官僚文文化人才开开拓学学习规规范创创新职职业结论论2企业的成长发发展与人的成成长发展一样样，是有阶段段性的。每个个阶段都有危危机和陷阱。。要想健康地地成长，唯一一的出路就是是不断进行变革。彼德•杜拉拉克一个组织如果果只能维持今今天的视野、、今天的优点点和今天的成成就，必将丧丧失其适应能能力。世事沧沧桑，一切都都在变化中。。所以，维持持现状必然导导致在变动的的明天难以生生存。安德鲁•葛洛洛夫一个公司的成成败取决于其其适应变化的的能力。前一一个时代辉煌煌的巨星，往往往是最后一一个适应变化化的人。在企业经历巨巨变时，现有有的管理人员员要想坐稳交交椅，就必须须从旁观者的的角度来客观观地看待形势势，他们必须须挣脱情感的的羁绊，走过过战略转折点点。管理的实质管理是通过别别人来实现预预定的目标管理就是自己己不做事，让让别人来做自自己想做的事事管理是“用人人”管理的实质质是人力资资源管理管理是渐进进的过程管理首先是是把简单的的问题复杂杂化通过习惯的的养成，使使复杂的问问题程序化化和流程化化最终达到自自觉化和自自动化不同层次管管理者的职职能：高层造势中层做实基层做事高层出思想想中层出方法法基层出技巧巧判断一个管管理者的真真正价值，，不仅在于于他是否做做出了成绩绩，而且在在于他如何何做出了成成绩。通过下属的的成长来做做出成绩，，是管理者者的天职。因此：管理者更像像教练，而而不是选手手更像导演，，而不是演演员更像指挥，，而不是乐乐手人员任用的的原则贤者居上能者居中巧者居下智者居侧中国人力资资源管理的的十大误区区五个论调五种现象“五个论论调””流动增值论论人力资源万万能论（知知识雇佣资资本VS资本雇佣知知识）精英论（知知识型员工工与知识管管理）战略论（理理念论）人力数量论论五种现现象“零打碎敲敲”现象概念混淆现现象“追新求异异”现象外向型（空空降兵与挖挖墙角）现现象“皇帝不急急太监急””现象人力资源管管理面临的的四个障碍碍文化的障碍碍意识的障碍碍体制的障碍碍技术和方法法的障碍对策与出路路区分三个层层次建立三套体体系完善四大机机制掌握六类技技术规范八大系系统人力资源管管理的三个个层次人力资源管管理理念（（哲学）人力资源管管理制度人力资源管管理技术组织HRM的三个支柱柱高层的理