企业战略管理课程(一)

企业战略管理姚中平课程任务企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。通过教学使学员掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际应用能力。课程内容本课程共10章，基本是按照企业战略管理发展的历程、基本理论和企业战略管理实际工作流程的顺序依次展开介绍的。第一章战略管理导论，第二章外部环境分析，第三章内部环境分析，第四章战略目标设定，第五章公司战略选择，第六章竞争战略选择，第七章合作战略选择，第八章职能战略，第九章战略实施，第十章战略控制。如何学习《企业战略管理》是一门实践性很强、层次性很高的课程。所谓实践性很强是指该课程的理论必须与企业的具体情况相结合，通过实践（案例）加以体会，同时要善于应用所学的理论思考企业在经营管理中的具体经营活动；所谓层次性很高是指该课程除了理解基本理论外，更重要的是要树立一种理念，这种理念要超脱现有的经营思想和经营活动，不要陷入具体的、繁杂的经营业务中，树立长远的大局观。为此在学习本课程时，要经常注意收集企业在经营活动所采取的重大经营措施、营销方式的变化、竞争态度等，并进行总结和思考。

考试方式本课程采用形成性考核与终结性考试相结合的方式。形成性考核采用大作业的形式，共5次，形成性考核综合成绩占课程成绩的60%；终结性考核成绩占课程综合成绩的40%。两部分考核成绩均及格才能取得该课程的学分。终结性考试的形式为开卷

为什么学习企业战略管理人无远虑，必有近忧。思路决定出路，出路决定财路“在这个世界上到处可见到一肚子学问的流浪汉”。而没有学问的人倒是成功了，他们有明确的方向，孜孜以求。世界未来发展的三大趋势：重视战略，重视人力资源，降低互动成本。全球化竞争加剧成功企业的示范效应（海尔、联想、特变电工）隆中对

“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”

第一章战略管理导论第一节战略管理内涵一、企业战略的概念“战略”一词本是个军事术语，指将帅的智谋筹划以及军事力量的运用。不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义。“战略”的涵意：《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”孙武的《孙子兵法》（2500年前）就是“战略学”的杰作。《孙子兵法》》《孙子》，又又称《孙子兵兵法》或《吴吴孙子兵法》》--孙武（（春秋末期,2500年年前）全书十三篇，，前三篇谈大大战略（计、、作战、谋攻攻）第七到十十二篇谈战术术（军争、九九变、行军、、地形、九地地、火攻），，最后一篇谈谈情报（用间间），体大思思精，被推崇崇为世界第一一的战略思想想。《孙子·计篇篇》“用兵之道，，以计为首””，“计先定定于内，而后后兵出境”，，就是强调计计谋、战略的的重要性。“夫未战而庙庙算胜者，得得算多也；未未战而算不胜胜者，得算少少也。多算胜胜，少算不胜胜，而况不算算乎！吾以此此观胜负见矣矣！”这这里讲的“算算”、“庙算算”都指的是是战争中的谋谋略即战略。。《孙子·计篇篇》战争胜败有五五个因素：一一曰道、二曰曰天、三曰地地、四曰将、、五曰法。道者，令民民于上同意，，可与之死，，可与之生，，而不危也；；天者，阴阳阳、寒暑、时时制也；地者者，远近、、险易、广狭狭、死生也；；将者，智、、信、仁、勇勇、严也；法法者，曲制、、官道、主用用也。《孙子·谋攻篇》故知胜有五：：知可以战与与不可以战者者胜，识众寡寡之用者胜，，上下同欲者者胜，以虞待待不虞者胜，，将能而君不不御者胜。此此五者，知胜胜之道也。故曰：知己知知彼，百战不不殆；不知彼而知知己，一胜一一负；不知彼彼不知己，每每战必败。《孙子》虚实篇：夫兵形象水，，水之行避高高而趋下，兵兵之形避实而而击虚；水因因地而制流，，兵因敌而制制胜。故兵无常势，，水无常形。。能因敌变化而而取胜者，谓谓之神。行军篇：凡处军相敌，，敌近而静者者，恃其险也也；远而挑战战者，欲人之之进也。“相敌”和““示形”的辩辩证法。《孙子·用间篇》故用间有五：：有因间，有有内间，有反反间，有死间间，有生间。。五间俱起，，莫知其道，，是谓神纪，，人君之宝也也。因间者，，因其乡人而而用之；内间间者，因其官官人而用之；；反间者，因因其敌间而用用之；死间者者，为诳事于于外，令吾闻闻知之而传于于敌间也；生生间者，反报报也。故三军军之事，莫亲亲于间，赏莫莫厚于间，事事莫密于间，，非圣贤不能能用。此兵之要，三三军之所恃而而动也。竞争战略与竞竞争战术竞争战略概念：关于企企业朝何处发发展的选择，，包括地域、、产业和部门门的选择的决决策。核心问题：确确定自己的竞竞争目标与方方针，以指导导企业在竞争争中获胜。特点：受环境境力量、资源源可得性影响响，也受决策策者价值观和和期望的影响响，直接决定定和影响战术术的选择或制制定。竞争战术概念：关于企企业战略实施施如何具体执执行的决策，，包括有关职职能部门的各各种事情（管管理、科研、、生产、营销销、会计等））。核心问题：制制定出能捕获获市场机会，，发挥自身竞竞争优势的一一系列措施与与计划，最终终赢得竞争市市场。特点：灵活多多样，不断变变化，影响战略实施结果，也也影响企业的的生产经营过过程。战略是定目标标与方针，战战术是如何实实现目标与方方针。对“企业战略略”的不同理理解安德鲁斯认为：战略是是目标、意图图或目的，以以及为达到这这些目的而制制定的主要方方针和计划的的一种模式(amodeofdecision)。明茨伯格（加加拿大麦吉尔大学教授）认为企企业战略的５５p1.战略是一种计计划（plan））：包括行动的原原则、行为的的时间安排和和空间展开等等。2.战略是一种计计策（ploy））：即一种带有与与竞争对手对对抗性的谋划划3.战略是一种模模式（pattern）：是指一定组织织准备或将要要采取的一些些有影响的活活动方式。4.战略是一种定定位（position）：：是指一定组织织活动要达到到的特定目标标或目的。5.战略是一种远远景（perspective）：也就是我们常常说的一定组组织要发展的的蓝图。安索夫企业战略是贯贯穿于企业经经营与产品和和市场之间的的一条“共同同经营主线””，决定着企企业目前所从从事的、或者者计划要从事事的经营业务务的基本性质。企业在市场经经济、竞争激激烈的环境中，在总结历史经验验、调查现状状、预测未来来的基础上，为为谋求生存和和发展而做出出的长远性、全局局性的谋划或方案案。企业战略管理理：企业为实现战战略目标，制制定战略决策策、实施战略略方案，控制制战略绩效的的动态管理过过程。什么是企业战战略？战略回答三个个问题能做什么？拟做什么？如何做好？战略管理经营管理作业管理高层管理中层管理基层管理未来产出产出生产现场投入未来投入作业管理经营管理战略管理资源和能力二、企业战略略的特征企业战略具有有全局性—企业战略最最根本的特征征；企业战略具有有长远性—谋求企业的的长远利益；；企业战略具有有纲领性—洞察方向，，原则性和概概括性；企业战略具有有抗争性—应付环境的的威胁、压力力和挑战；企业战略具有有风险性—基于未来的的不确定性。。三、战略管理理要素1965年，，安索夫在其其著作《企业业战略论》一一书中，把企企业战略管理理要素概括为为四个方面：：产品与市场领领域：获利能能力的范围成长方向：获获利能力的扩扩展方向（见见后图示）竞争优势：获获利能力的保保证协同效应：获获利能力的进进一步挖潜安索夫认为：：四种要素可可以在企业中中形成一种合合力，形成企企业的共同经经营主线。安索夫的成长长方向图战略管理要素素安索夫(H··I·Ansoff)1.产品与市场领域2.成长方向3.竞争优势4.协同作用三、战略管理理要素现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化销售协同1生产协同2投资协同3管理协同4企业成长方向向协同效应企业战略要素素企业战略竞争优势产品与市场领领域成长方向协同效应获利能力的保保证获利能能力的的范围围获利能能力范范围的的扩展展方向向总体获获利能能力的的潜力力挖掘掘四、企企业战战略层层次（一））企业业战略略层次次的主主要结结构企业规规模不不同，，企业业战略略层次次也会会不同同。多元化化大型型企业业的战战略层层次战略内内容应该做做什么么业务务和怎怎样去去发展展这些些业务务（产产品与与市场场领域域、成成长方方向））怎样在在特定定产品品/市市场上上实现现可持持续竞竞争优优势（（竞争争优势势）怎样具具体操操作实实施上上述两两层次次战略略,以以有效效实现现战略略意图图（协协同效效应））公司

事业部1事业部2事业部3生产营销财务

研究开发人事战略层层次公司战战略竞争战战略职能战战略战略管管理层层次公司战战略（CorporateStrategy）首席执执行官官、总总经理理竞争战战略(SBUStrategy)财务、、营销销、R&D、生生产、、人力力资源源、信信息系系统等等主管管职能战战略(FunctionalStrategy)工厂经经理、、销售售经理理、生生产和和部门门经理理等应该做做什么么业务务和怎怎样做做这些些业务务在给定定的产产品/市场场上怎怎样实实现可可持续续竞争争优势势按职能能分解解的竞竞争战战略成长型型战略略稳定型型战略略紧缩型型战略略混合型型战略略成本领领先战战略差异化化战略略集中化化战略略产业结结构与与竞争争战略略市场营营销战战略财务战战略研究与与开发发战略略人力资资源战战略生产作作业战战略（二））企业业战略略层次次的具具体内内容一般说说来，，一个个现代代化企企业的的战略略可以以划分分为三三个层层次：：公司战战略：事业业领域域、资资源分分配、、协同同效果果、进进入或或退出出、公公司宗宗旨和和目标标。竞争战战略（事业业战略略）：：产品品－市市场范范围；；地理理范围围；纵纵向一一体化化程度度；竞竞争优优势；；职能能（活活动））支持持与配配合；；事业业宗旨旨与战战略目目标。。职能战战略（政策策）：：根据据事业业战略略，各各职能能部门门如生生产、、营销销、人人力资资源、、技术术、财财务为为实行行事业业战略略而确确定的的政策策与主主要行行动。。（三））企业业战略略层次次的特特点三个层层次战战略的的比较较特点战略层次公司级事业级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低战略层层次的的互动动过程程战略管管理层层次的的关系系公司战略竞争战略职能战略五、企企业战战略体体系企业的的公司司战略略、竞竞争战战略与与职能能战略略的有有序组组合形形成了了企业业的战战略体体系。。战略体体系清清楚地地反映映了企企业战战略的的层次次以及及各层层次之之间的的关系系。战略体体系：：企业战战略公司战战略竞争战战略职能战战略成长型型战略略稳定型型战略略紧缩型型战略略成本领领先战战略差异化化战略略集中化化战略略产业结结构与与竞争争战略略市场营营销战战略人力资资源战战略研究与与开发发战略略生产作作业战战略财务战战略六、企企业战战略方方案的的内容容战略思思想：：整个个战略略的灵灵魂。。战略目目标：：企业业使命命的具具体化化。战略阶阶段：：对目目标进进行阶阶段划划分。。战略重重点：：实现现企业业目标标具有有关键键作用用。战略对对策：：实现现战略略思想想等的的方法法、措措施、、策略略。第二节节企企业战战略管管理特特征及及其过过程一、企企业战战略管管理及及其特特征1.企企业战战略管管理的的含义义：简单地地说战战略管管理就就是回回答企企业三三个问问题做做什么么？（（联想想、奔奔驰））做做多多大？？（规规模））怎怎么做做？（（竞争争优势势）广义的的战略略管理理是指指运用用战略略管理理思想想对整整个企企业进进行管管理；；狭义义的战战略管管理是是指对对企业业战略略的制制订、、实施施和控控制进进行管管理。。因此此，狭狭义的的战略略管理理可以以分为为三大大块，，即战战略分分析与与制订订、战战略选选择及及评价价和战战略实实施及及控制制。企业战战略管管理是是企业业为实实现战战略目目标，，制定定战略略决策策，实实施战战略方方案，，控制制战略略绩效效的一一个动动态管管理过过程。。2.企企业战战略管管理的的特征征是一种种高层层次性性管理理。是一项项整体体性管管理。。是一种种动态态性管管理。。二、企企业战战略管管理的的边界界（一））战略管管理与与企业业战略略（行行动与与行动动对象象的关关系））企业战战略实实质上上是企企业的的一种种“谋谋划或或方案案”，，而战战略管管理则则是对对企业业战略略的一一种““管理理”，，具体体说就就是对对企业业的““谋划划或方方案””的制制定、、实施施与控控制。。（二））战略略管理理与经经营管管理（（包含含与被被包含含的关关系））战略管理运营管理同时考虑企业内外条件复杂性、不确定性、风险大整个组织范围重大变化以环境或期望为动力注重企业内部管理相对简单、风险小局部领域、关注专业职能小范围变化以资源为动力1.战战略管管理与与经营营管理理的区区别作业管管理、、经营营管理理、战战略管管理的的关系系

未来投入投入生产现场产出未来产出

作业管理

经营管理战略管理比较：：战略略管理理、经经营管管理、、作业业管理理战略管理经营管理作业管理2.战略管管理与与经营营管理理的联系企业经经营管管理是是企业业战略略管理理的基基础。。有效的的经营营管理理是实实施企企业战战略管管理的的重要要前提提条件件。战略管管理为为经营营管理理提供供了实实施框框架（三））战略略管理理的意意义两位经经理和和一只只熊的的故事事这个故故事形形象地地比喻喻了战战略管管理活活动的的意义义就是是实现和和保持持竞争争优势势。“不谋谋全局局者，，不足足谋一一域；；不谋谋万事事者，，不足足谋一一时。。”““做做对的的事情情（效效果））；把把事情情做对对（效效率））。””有利于于企业业建立立长远远的发发展方方向和和奋斗斗目标标；有利于于企业业明确确自己己在市市场竞竞争中中所处处的地地位；；有利于于提高高企业业的获获利能能力和和经济济效益益；有利于于全面面推动动企业业管理理现代代化进进程。。第三节节战战略管管理过过程战略管管理过过程包包括战战略分分析、、战略略制定定与战战略实实施三三个环环节。。01.战略略分析析外部环环境分分析内部环环境分分析战略目目标设设定02.战略略制定定公司战战略竞争战战略职能战战略战略评评价选选择03.战略略实施施战略实实施战略控控制战略分分析战略实实施战略制制定战略管管理过过程战略管管理过过程战略定位战略行动战略选择期望和和目标能力业务单单位战略环境资源和和能力公司层层面战略发展方方向和方法法管理变革组织战略管管理过过程制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)合作战略选择(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价一、战战略分分析战略分分析是是指对对影响响企业业现在在和未未来生生存和和发展展的一一些关关键因因素进进行分分析。。它主主要包包括三三个方方面的的内容容：外部环环境分分析内部环环境分分析战略目目标的的设定定战略分分析机会与威胁外部环境分析宏观环境分析产业环境分析竞争环境分析优势与劣势内部环境分析资源条件分析战略能力分析核心能力分析战略目目标的的制定定二、战略制定定战略分析为战战略制定提供供了坚实的基基础。战略制制定主要包括括四部分的内内容：公司战略：主要解决企业业的经营范围围或战略经营营领域问题。。竞争战略（事业战略））：主要解决决企业在某一一特定经营领领域的竞争优优胜。职能战略：企业资源的的利用效率最最大化。战略方案的评评价与选择：：战略方案是多多种多样。战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价与与选择三、战略实实施战略实施是是贯彻执行行既定战略略规划所必必需的各项项活动的总总称。战略略实施主要要包括两部部分内容：：战略实施战略控制（一）战略略实施1.组组织结构的的建立与调调整；2.资资源的规划划和配置；；3.企业家家的角色定定位与培养养；4.如何何培育与企企业战略相相适应的企企业文化；；5.如何创创造企业的的核心能力力。（二）战略略控制信信息反馈的的实际绩效效与战略目目标比；查查找差异异及原因分分析；对对战略进行行修正、协协调、监督督的过程。。四、不同情情况下的战战略管理小型公司跨国公司制造和服务务公司公共事业机机构非营利组织织专业组织第四节战战略管理的的产生与发发展一、战略管管理产生的的历史背景景企业战略管管理最早出出现在美国国。1973年年世界石油油危机爆发发，大量企企业倒闭、、亏损，人人们开始研研究战略管管理。二、战略管管理的演进进过程从实践上考考察，企业业战略管理理的演进，，大致经历历了四个阶阶段：计划与控制制阶段（20世纪初初）长期计划阶阶段（20世纪50年代初期期）战略计划阶阶段（20世纪60年代后期期）战略管理阶阶段（20世纪70年代中后后期）企业战略管管理的演进进过程发展阶段开开始出现的的时间依依据据的假定管管理的程序序管管理理的重点计划与控20世纪初过去的情况况，周期期性程序以以财务务预算制阶段必必将将重现及及对偏差差的控制为重点点长期计划50年代初过过去去的情况必必周周期性程序序以以对成成长的阶段将将延续到未未来预预测和和制定长期计划为为重点战略计划60年代中期环境发展趋趋势周周期性程序序以以适适应经济阶段和和变化均需需环环境变化化,制预测和了解解定定长远远发展战略为重点点战略管理阶阶段70年代中期单单纯周期性性因因地制宜宜与以以适应和和预应计划工作周周期期性程序战战略突变及及不能完全满满并并存迅迅速出现的的足应付变革革机机会与威威胁，的需要制制定和实实施战略并重为为重点三、战略管管理的发展展趋势战略管理研研究重新强强调从实践践中学习的的思想强调“整体体分析”与与“个案论论证”相结结合的分析析方法重视物质要要素和精神神要素的相相互作用强调对“优优秀战略””的研究四、战略管管理理论的的发展演变变从发展的先先后顺序看看，战略管管理理论大大体上经过过了如下三三个阶段的的演变：以环境为基基点的经典战略管管理理论以产业（市市场）结构构分析为基基础的竞争战略理理论以资源、知知识为基础础的核心能力理理论1、以环境境为基点的的经典战略略管理理论论时间：20世纪60年代主要代表人人物：钱德勒、安安德鲁斯、、安索夫核心思想：：①企业战略略的基点是是适应环境境；②企业业战略的目目标是提高高市场占有有率；③企企业战略的的实施要求求组织结构构变化与适适应。理论的局限限性：①要求企业业适应的是是现有的、、已结构化化的产业市市场环境；；②缺乏对对企业内在在环境的考考虑。以环境为基基点的经典典战略管理理理论（包包括战略规规划学派与与环境适应应学派）钱德勒(Chandler)的《战战略与结构构》（1962）解解释了大企企业的成长长并分析了了企业的管管理结构如如何随企业业的成长而而改变。发发现企业内内管理的变变化主要是是战略方向向的改变而而非只是为为了提高企企业效率。。详细、全面面地分析了了环境、战战略和组织织结构之间间的互动关关联。结论：企业战略略应当适应应环境变化化（满足市市场需求）），而组织织结构又必必须适应企企业战略的的要求。研研究环境——战略—结结构之间的的相互关系系。以环境为基基点的经典典战略管理理理论（包包括战略规规划学派与与环境适应应学派）安德鲁斯《商业政策策：原理与与案例》（（1965）企业必必须适应不不确定的外外部环境，，区分了战战略的制定定与战略的的实施，制订过程采采用SWOT分析法法。他认为战略略包括4个个要素：市市场机遇（（企业可能能做什么mightdo））、公司能能力（企业业能够做什什么coulddo）、个个人激情（（企业想做做什么wantstogo）以及及社会责任任（企业应应该做什么么shoulddo）。战战略就是实实现四者的的契合（fit）。。在战略实实施过程中中，企业要要从组织、、管理与领领导方面来来保证战略略得到认真真的贯彻。。安索夫《公司战略略》（1965）。。重点研究究企业的成成长范围和和方向。1972在《战略略管理思想想》一文中中第一次提提出“战略略管理”的的概念———战略管理理之父，将将战略区分分为企业总总体战略和和经营战略略两大类。。70年代初初，美国最最大的500家中，，85％的的企业已建建立了战略略计划部门门。1973－1983美国国经济衰退退，使得环环境适应学学派出现。。更多地关关注企业如如何适应环环境。以环境为基基点的经典典战略管理理理论－分分析工具SWOT分分析——通通过分析企企业的资源源与能力指指出企业的的优势、劣劣势以及通通过环境分分析指出其其机遇与威威胁。战略略逻辑是：：未来的行行动是优势势与机遇相相匹配，避避免威胁、、克服劣势势。核心思思想是公司司的独特能能力与行业业的竞争要要素要紧密密契合（fit）波士顿矩阵阵——SWOT分分析是一种种前期分析析工具，它它本身不是是匹配工具具，它只是是帮助找到到了成功与与失败的关关键因子。。在SWOT分析的的基础上，，波士顿矩矩阵及其变变型进一步步寻找正确确的战略组组合－安索夫要要素矩阵（（产品－市市场组合矩矩阵）（1957））－波士顿矩矩阵以环境为基基点的经典典战略管理理理论特点：1、企业战战略乃是如如何匹配（（match）公司司资源与其其竞争环境境的商业机机会，战略略规划的基基本步骤包包括资料的的收集与分分析、战略略制定、评评估、选择择与实施。。战略基点点是适应环环境。2、企业战战略的目标标在于提高高市场占有有率。3、企业战战略的实施施要求组织织结构变化化与适应。。4、战略被被看作是模模式、计划划、决策、、组合等。。以环境为基基点的经典典战略管理理理论———评价不足：1忽视了对对企业竞争争环境进行行分析与选选择。2缺乏对企企业内在环环境的考虑虑，它只是是从企业的的外部环境境(即:现现存的、已已结构化的的产业市场场环境)来来考察企业业战略问题题。3战略制定定强调内部部尤其是高高层经理的的观点。4最致命的的弱点是它它假设环境境是可预测测的。5它是一种种非主动的的、非创造造性的战略略思想，并并不注重创创造机遇与与创造资源源与能力以以实现企业业的战略目目标。从某种角度度看，战略略规划强调调企业作为为一个游戏戏规则接受受者在产业业中竞争。。很少强调调刻意去培培养企业某某种能力或或某种别人人无法替代代的资源来来赢得竞争争优势。不不注重企业业长期竞争争优势的获获取。对企企业如何通通过创新打打破游戏规规则来赢得得竞争力没没有提出任任何有效的的建议。2、以产业业（市场））结构分析析为基础的的竞争战略略理论时间：20世纪80年代主要代表人人物：波特核心思想：：企业盈利能能力取决于于其选择何何种竞争战战略，而竞竞争战略的的选择应基基于以下两两点考虑：：①选择有有吸引力的的、高潜在在利润的产产业（五力力分析模型型）；②在在已选择的的产业中确确定自己优优势的竞争争地位（三三种通用的的竞争战略略）。理论的局限限性：①主要是缺缺乏对企业业内在环境境的考虑；；②波特以以后提出的的价值链分分析模型，，虽然在一一定程度上上弥补了以以上的不足足，但仍存存在着对企企业内部主主要方面（（如特定技技术和生产产方面）重重视不足的的局限性。。竞争战略之之父————迈克尔··波特迈克尔·波波特（ＭｉｃｈｈａｅｌＥＥ.Ｐｏｏｒｔｅｒｒ）３２岁岁即获哈佛佛商学院终终身教授之之职，是当当今世界上上竞争战略略和竞争力力方面公认认的第一权权威。以产业（市市场）结构构分析为基基础的竞争争战略理论论战略被看作作是愿景、、选择、革革命、过程程等。波特（《竞竞争战略》》1980；《竞争争优势》1985；；《国家竞竞争优势》》1990）将产业业组织理论论中结构(S)———行为(C)——绩绩效(P)这一分析析范式(Bain,1959年)引入入企业战略略管理研究究之中，提提出了以产产业(市场场)结构分分析为基础础的竞争战战略理论。。波特认为为，企业盈盈利能力取取决于其选选择何种竞竞争战略，，而竞争战战略的选择择应基于以以下两点考考虑：1、选择有吸引引力的、高高潜在利润润的产业。。2、在已选择的的产业中确确定自己优优势的竞争争地位。而而它来源于于五方面竞竞争力量———进入威威胁、替代代威胁、现现有竞争对对手的竞争争以及客户户和供应商商讨价还价价的能力———所形成成的竞争模模型，认为为产业的吸吸引力、潜潜在利润是是源于这五五个方面的的压力所产产生的相互互作用的结结果。提出出了赢得竞竞争优势的的三种通用用战略：总总成本领先先战略、标标新立异战战略和目标标集聚战略略。从企业业的内在环环境出发，，提出以价价值链为基基础的战略略分析模型型，试图弥弥补原有理理论的不足足。以产业（市市场）结构构分析为基基础的竞争争战略理论论产业组织理理论的观点点认为产业业组织比一一般性的经经济、社会会因素更能能影响企业业的经营业业绩。强调了市场场结构对企企业经营绩绩效的影响响，指出了了行业的选选择是企业业战略的关关键。波特的竞争争战略理论论的一个重重大贡献是是他将企业业战略理论论动态化，，突出了在在竞争战略略的制定过过程中要考考虑竞争对对手的反应应。强调从降低低成本和差差异化两方方面赢得竞竞争优势。。几个重要观观点受到学学者们的质质疑：1行行业集中度度与利润率率、价格是是否呈正相相关；2能能否同时采采用成本领领先战略与与产品差异异化战略；；3企业成成功的关键键到底决定定于市场结结构还是企企业的内部部资源与能能力等。以产业（市市场）结构构分析为基基础的竞争争战略理论论－分析工工具五力模型5种种力量决定定某一行业业的吸引力力价值链弥补对对自身分析析不足的缺缺陷。它由由差额（利利润是企业创创造的总价价值与进行行价值活动动的总成本本之间的差差值）与价价值活动（（基本活动动与辅助活活动）组成成。价值链链分析的因因素太多，，几乎无所所不包，没没有抓着要要点。行业成功关关键因素－顾客在各各个品牌之之间选择的的依据是什什么？－行业中厂厂商具有什什么资源与与能力才能能形成卖方方垄断？－行业中要要形成持久久竞争优势势需要采取取什么措施施？以产业业（市市场））结构构分析析为基基础的的竞争争战略略理论论－评评价1认为产产业组组织比比一般般性的的经济济、社社会因因素更更能够够影响响企业业的经经营绩绩效（（行业业的选选择是是战略略的关关键））将企业业战略略理论论动态态化，，突出出了在在竞争争战略略的制制定工工程中中要考考虑竞竞争对对手的的反应应。强调从从降低低成本本及差差异化化两方方面来来赢得得竞争争优势势波特理理论的的窘境境沃尔玛玛（WalMart）在在过去去的20年年中一一直保保持其其行业业平均均销售售收益益率的的两倍倍在1990－1993年年间西西南航航空公公司（（SouthwestAirlines）的的利润润持续续增加加，然然而美美国其其他航航空公公司却却损失失了总总计约约100亿亿美圆圆在20世纪纪80－90年年代，，大多多数钢钢铁公公司的的市场场价值值保持持平价价或正正在下下跌，，而同同时期期纽科科钢铁铁公司司（NucorSteel）的的股票票价格格却持持续上上扬以产业业（市市场））结构构分析析为基基础的的竞争争战略略理论论－评评价2局限：同经典典战略略理论论一样样，缺缺乏对对企业业内部部的环环境分分析，，因此此不能能解释释为什什么在在无吸吸引力力的产产业中中仍然然有盈盈利水水平高高的企企业存存在，，而在在吸引引力很很高的的产业业中却却存在在经营营状况况很差差的企企业？？为什什么企企业进进入与与自身身竞争争优势势毫不不相关关的产产业进进行多多元化化经营营，最最终大大多会会以失失败而而告终终？波波特把把企业业成功功与失失败的的原因因归结结为企企业之之外的的行业业因素素，而而忽略略了企企业内内部资资源、、能力力和核核心能能力的的重要要性，，把主主要的的精力力花在在好行行业的的选择择上。。3、以以资源源、知知识为为基础础的核核心能能力理理论时间：：20世世纪80———90年年代核心思思想：：企业战战略的的关键键在于于培养养和发发展企企业的的核心能能力。核心心能力力的特特征是是：①①珍贵贵；②②异质质；③③不可可模仿仿；④④难以以替代代。以资源源、知知识为为基础础的核核心竞竞争力力理论论1990哈哈默（（G.Hamel)和普普拉哈哈拉德））在《《哈佛佛商业业评论论》发发表了了“公公司核核心能能力””一文文，1994年年《竞竞争大大未来来》。。写作背背景：：－80年代代末，，美欧欧许多多跨国国公司司相继继在过过去占占优势势的经经营领领域中中败给给日本本企业业，如如半导导体业业的NEC、复复印机机业的的佳能能、电电子琴琴业的的雅马马哈、、挖掘掘机业业的小小松、、汽车车业的的本田田和丰丰田以以及消消费电电子业业的索索尼和和夏普普。－寻找找欧美美企业业的败败因是是两位位作者者的出出发点点。发发现美美日企企业的的产品品市场场业绩绩差异异，并并不是是由各各自的的初始始条件件决定定的，，也不不是美美国高高层管管理在在能力力上不不足，，也不不是日日本企企业在在技术术上比比欧美美同行行优越越。而而是日日本企企业善善于利利用有有效的的战略略手段段建设设企业业发展展所需需的竞竞争能能力，，企业业持续续成功功的原原因在在于能能够为为竞争争优势势不断断补充充养料料的机机制。。－真正正的竞竞争优优势要要在企企业管管理层层次整整合公公司范范围内内技术术和生生产技技能（（资源源）的的竞争争能力力中去去寻找找。以资源源、知知识为为基础础的核核心竞竞争力力理论论为了说说明这这种以以竞争争优势势的持持续性性为表表征的的竞争争力，，他们们形象象地把把这种种企业业以及及企业业竞争争优势势的形形成用用“树树”的的成长长来形形容。。将多元元化的的公司司看成成是一一棵大大树，，树干干是核核心产产品，，小的的树枝枝是业业务单单元，，叶、、花、、果是是最终终产品品。而而提供供营养养、保保持稳稳定的的根系系是企企业的的核心心竞争争力。。核心心竞争争力是是“组组织中中的累累积性性学识识，特特别是是关于于怎样样协调调各种种生产产技能能和整整合各各种技技术的的学识识”。。企业本本质上上是能能力的的综合合体（（而不不是产产品或或经营营单位位的组组合））。但但不是是企业业所有有的资资源、、知识识和能能力都都能形形成持持续的的竞争争优势势，而而只有有当资资源、、知识识和能能力同同时符符合珍珍贵、、异质质、不不可模模仿、、难以以替代代的标标准之之时，，它们们才成成为核核心竞竞争力力，并并形成成企业业持续续的竞竞争优优势。。核心心竞争争力理理论克克服了了波特特的价价值链链分析析模型型涵盖盖企业业内部部所有有方面面的过过度宽宽泛性性。企业经经营战战略的的关键在于培培养和和发展展企业业的核核心竞竞争力力。因因竞争争优势势的主主要来来源是是自身身的资资源和和能力力。核核心能能力的的形成成要经经历企企业内内部资资源、、知识识、技技术等等的积积累、、整合合过程程。企业能能力储储备决决定企企业的的经营营范围围，特特别是是企业业多元元化经经营的的广度度与深深度以资源源、知知识为为基础础的核核心竞竞争力力理论论能力理理论或或学派派的主主要观观点有有：(1)企业业本质质上是是一个个能力力集合合体。。(2)能力力是对对企业业进行行分析析的基基本单单元。。(3)企业业拥有有的核核心能能力是是企业业长期期竞争争优势势的源源泉。。(4)积累、、保持持、运运用核核心能能力是是企业业的长长期根根本性性战略略。打破了了“企企业黑黑箱论论”，，从企企业独独特的的资源源、知知识和和能力力的角角度揭揭示了了企业业竞争争优势势的源源泉。。而且且相对对于经经典的的“结结构———行行为———绩绩效””范式式，该该学派派构造造了新新的““能力力———战略略———绩效效”基基本理理论框框架，，即企企业能能力差差异决决定战战略的的差异异进而而决定定了企企业竞竞争力力的差差异。。局限人们无无法确确定企企业众众多的的资源源中，，何种种资源源或哪哪种资资源对对企业业的成成功起起决定定性作作用。。难以评评估企企业资资源的的价值值是因因为无无法将将各种种资源源的作作用隔隔离开开来。。在现现实中中很可可能是是一组组资源源在起起作用用，而而非某某个单单独的的资源源决定定企业业的成成功。。竞争争力与与资源源是难难以识识别、、分离离和度度量的的，因因为它它们具具有隐隐晦、、不可可模仿仿、互互动与与整合合的特特点，，其作作用难难以同同其他他因子子的作作用分分离出出来独独立衡衡量，，难以以经验验可操作作性是是资源源基础础论的的一大大难题题。理论的的不成成熟、、尤其其缺乏乏简洁洁明了了的分分析工工具使使其应应用价价值大大打折折扣。。它只只提供供了一一分析析视角角。即即从企企业内内部来来寻找找企业业获利利能力力的根根本原原因。。忽视了了对外外部环环境的的分析析。SWOT分分析是是比较较伟大大的分分析方方法，，它强强调内内部资资源与与外部部环境境的匹匹配。。产业业组织织理论论走向向了注注重外外部环环境尤尤其是是市场场结构构这一一极端端，而而资源源基础础论能能力理理论又又走向向了强强调内内部资资源的的另一一极端端。可可以说说，两两者都都割裂裂了完完整的的战略略分析析。资源基基础论论强调调对现现有资资源的的分析析，而而忽略略了如如何创创造新新的资资源。。关于战略管管理的涵义义，国外管管理学界形形成了10个流派：：（1）设计计学派：将将战略形成成看做一个个概念作用用的过程；；（2）计划划学派：将将战略形成成看做一个个正式的过过程；（3）定位位学派：将将战略形成成看做一个个分析的过过程；（4）企业业家学派：：将战略形形成看做一一个预测的的过程；（5）认识识学派：将将战略形成成看做一个个心理的过过程；（6）学习习学派：将将战略形成成看做一个个应急的过过程；（7）权力力学派：将将战略形成成看做一个个协商的过过程（8）文化化学派：将将战略形成成看做一个个集体思维维的过程；；（9）环境境学派：将将战略形成成看做一个个反应的过过程；（10）结结构学派：：将战略形形成看做一一个变革的的过程；其中（1））～（3））为说明型型学派；（4）～（（9）为实实际制定与与执行过程程学派；（10）为为综合型学学派。本章关键词词：战略、战略略管理公司战略→→SBU、、产品与市市场领域、、成长方向向竞争战略→→竞争优势势职能战略→→协同效应应钱德勒、安安索夫、波波特核心能力第二章外外部环境分分析《孙子·谋攻篇》故知胜有五五：知可以以战与不可可以战者胜胜，识众寡寡之用者胜胜，上下同同欲者胜，，以虞待不不虞者胜，，将能而君君不御者胜胜。此五者者，知胜之之道也。故曰：知己己知彼，百百战不殆；不知彼而而知己，一一胜一负；；不知彼不不知己，每每战必败。。战略管理过过程模型制定愿景和任务陈述外部环境分析(2)内部环境分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价战略分析外部环境分析内部环境分析机会威胁优势劣势竞争环境研研究目的外部环境分析内部环境分析关键成功因素的发现市场机会和威胁企业的优势和弱点与企业实力对比的市场机会的发现企业竞争策略的制定（企业竞争环境研究的目的）本章主要内内容宏观环境分分析产业环境分分析竞争对手分分析顾客分析企业外部环境企业宏观环境产业环境竞争环境企业第一节宏宏观环境分分析PEST分分析模型P——POLITICS，政政治法律环环境E——ECONOMIC，经经济环境S——SOCIETY，社会会文化环境境T——TECHNOLOGY，技术环环境PEST分分析宏观环境分分析Society人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平Technology政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率与废品率技术工艺发展水平评估Politics世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系Economic商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资PEST分分析法政治与法律环境垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政治稳定性；对外来企业态度等。经济环境GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。一、政治法法律环境政治法律环环境是指对对企业经营营活动具有有实际与潜潜在影响的的政治力量量和有关的的法律法规规等因素。。政治法律环环境对企业业行为的影影响是比较较复杂的。。政治和法律律环境的关关键要素政治制度政党及政党党制度政治性团体体政治的方针针政策政治气氛法律规范司法及执法法机关对政府的满满意度和信信任度廉正建设罢工和抗议议情况政治和法律律环境的关关键要素遵守宪法和和各项法规规状况犯罪率社会治安国防开支政府财政政政策及货币币政策中国与其它它国家的关关系世界政治形形势•福特、杜邦邦、白事可可乐关心的的政治环境境是：-政府的政政策和规定定、税率和和税法的变变化、企业业法、关税税、专利法法的改变、、政治运动动、环境保保护法、进进出口政策策、政府预预算、货币币改革二、经济环环境经济环境是是指一个国国家的经济济制度、经经济结构、、产业布局局、资源状状况、经济济发展水平平以及未来来的经济走走势等。经济环境因因素对企业业经营发展展有着重要要的影响。。经济环境宏观经济环环境经济基础结结构国际经济形形式经济发展水水平城市化程度度储蓄与信贷贷消费结构收入水平恩格尔系数数－－1857年，，德国统计计学家恩格格尔提出：：一个家庭庭收入越少少，总支出出中用来购购买食物的的费用所占占的比例就就越大，这这一观点被被称为“恩恩格尔定律律”。根据据“恩格尔尔定律”得得出的系数数为“恩格格尔系数””，用公式式表示为恩格尔系数数＝食用支支出额/消费总总支出额恩格尔系数数—食品支支出占家庭庭总支出的的比重一般恩格尔系数数越大，越影响其其他消费支支出，特别别是影响发发展资料和和享受资料料的增加，，限制消费费层次和消消费质量的的提高，因因此生活水平就就越低.恩格尔系数数减小,生生活水平提提高,消费费结构改善善.资料卡据联合国粮粮农组织划划分，恩格格尔系数在在60%以上上为贫困，，50%-59%为温温饱，40%-49%为小小康，20%-39%为富富裕，20%以下下为极富裕裕。我国目前城镇居民家家庭恩格尔尔系数36.7%，，农村居民民家庭恩格格尔系数为为45.5%三、社会文文化环境社会文化环环境是指企企业所在社社会中成员员的民族特特征、文化化传统、价价值观念、、宗教信仰仰、教育水水平以及风风俗习惯等等因素。社会文化环环境强烈地地影响着人人们的购买买决策和企企业的经营营行为。人口环境是是社会文化化环境的重重要组成部部分之一。。社会文化环环境和自然然情况指企业所处处的社会结结构、社会会风俗习惯惯、信仰、、价值观、、行为规范范、生活方方式、文化化传统、人人口规模与与地理分布布世界环境的的三大问题题人口爆炸、、资源匮乏乏、环境污污染21世纪中中国的六大大问题人口、就业业、男女比比例、文盲盲、老龄化化、青年夫夫妇压力大大社会文化环环境的关关键因素人口人口总体增增长，育龄龄人口，人人口老龄化化，人们生生育意愿，，人口预期期寿命，退退休人员数数量，人均均收入，贫贫困及富裕裕人口分布布，人口流流动，种族族，年龄，，性别，男男女种族平平等社会及生活活方式：信信仰；财富富；教育；；婚姻；文文化；服务务四、技术环环境技术环境不不仅包括那那些引起时时代革命性性变化的发发明，而且且还包括与与企业生产产有关的新新技术、新新工艺、新新材料的出出现和发展展趋势以及及应用前景景。随着“新经经济”时代代的来临，，企业之间间的竞争更更多地表现现在科技竞竞争层面上上。技术环境包括国家的的科技体制制、科技政政策、科技技水平和科科技发展趋趋势技术变革作作用-新技术可可以破坏也也可以创造造一个产业业-新技术会会造就技术术工人的短短缺-新技术使使以前无关关的企业联联系起来-创新是企企业的再生生之本环境的变化化从4S变为为4D4s：（静态的））STATIC（单一的））SINGLE（简单的））SIMPLE（安全的））SAFE4D：DYNAMIC（动动态的）DIVERSE（多多样化的））DIFFICULT（困难的的）DANGEROUS（危险的的）第二节产产业环境分分析产业是一组组生产的产产品非常接接近、可以以互相替代代的企业集集合。与宏观环境境相比，产产业环境对对竞争优势势和超额利利润的影响响更为直接接。产业环境的的分析主要要包括两个个方面，一一是产业中中竞争的性性质和该产产业中所具具有的潜在在利润；二二是该产业业内部企业业之间在经经营上的差差异以及这这些差异与与它们战略略地位的关关系。波特教授行业分析的五种竞争力模型潜在进入者新进入者的威胁产业竞争对手现有公司间的争夺买方供方买方侃价能力供方侃价能力替代品替代品与服务的威胁现有竞争者者现有企业之之间的争夺夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者者替代品威胁胁进入者的威威胁替代品或服服务的威胁胁供方讨价还还价实力买方讨价还还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流五种力量模模型现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技技术经验和知识识效应政府行为行业保护、、规则各国之间的的资本流动动关税、外汇汇向竞争对手手提供的帮帮助竞争者之间间的竞争行业集中化化程度行业增长固定(或或存储)成成本产品差异化化程度生产能力过过剩转换成本退出的障碍碍资产专用退出的一次次性成本与其他公司司的相互关关系情绪障碍政府与社会会限制替代品的可可获量替代品生产产商的利润润和进取性性密集替代品品的有效性性购买者的转转换成本替代品价格格价值供应商的力力量重要供应商商的数量交易量大小小供应商的转转换成本供应商前向向合并的威威胁后向合并的的行业威胁胁供应商对行行业产品质质量、成本本与利润的的贡献信息的掌握握程度买方的力量量重要买方的的数量行业产品替替代品的有有效性买方转换成成本买方前向合合并的威胁胁后向合并的的行业威胁胁行业对买方方总成本的的贡献成本本买方的收益益性买方信息的的掌握程度度一、六种力力量模型六种力量决决定着一个个产业竞争争的强度和和潜在的盈盈利能力潜在竞争对对手现有企业之之间的竞争争替代品的威威胁供方的讨价价还价能力力买方的讨价价还价能力力其他利益相相关者六种力量模模型产业竞争者者现有企业之之间的竞争争潜在进入者者利益相关者者供方替代品买方方识记“六力力”巧办法法供应生产销售供方的讨价价还价能力力买方的讨还还价能力现有企业之之间的竞争争潜在竞争对对手替代品的威威胁其他利益相相关者（一）潜在在进入者威威胁所谓潜在进进入者是指指产业外随随时可能进进入某产业业成为竞争争者的企业业。进入威胁的的大小主要要取决于进入壁垒的高低以及及现有企业的的反应程度度。P28进入壁垒进入壁垒是是指要进入入一个产业业需克服的的障碍和付付出的代价价。决定进入壁壁垒高低的的因素有七七个：规模经济（（钢铁业、、造船业、、汽车制造造业）产品差异优优势（保健健品、化妆妆品）资本需求（（汽车制造造业、飞机机制造业））转换成本（（机械成套套设备）销售渠道（（我国旧外外贸体制））规模经济无无关的成本本优势（我我国的通讯讯业、金融融业）政府政策（二）现有有企业之间间的竞争现有企业之之间的竞争争是指产业业内各个企企业之间的的竞争关系系和程度。。决定产业内内企业之间间竞争激烈烈程度的因因素有七个个P29：：竞争者的多多寡及力量量对比市场增长率率固定成本和和库存成本本产品差异性性及转换成成本产业生产能能力的增加加幅度产业内企业业采用策略略和背景以以及竞争中中利害关系系的大小退出壁垒退出壁垒退出壁垒是是指企业在在退出某个个产业时要要克服的障障碍和付出出的代价。。进入壁垒与与退出壁垒垒对产业获获利能力的的影响图P30（重重点）壁垒与获利利能力的关关系进入壁垒低髙髙低利润低风风险髙髙利利润低风险险低利润髙髙风险髙髙利利润髙风险险低髙髙退出壁垒（三）替代代品的压力力替代品是指指那些与本本企业产品品具有相同同功能或类类似功