服装行业关键业绩指标KI管理体系

以KPI为基石的绩效管理主讲：吴艳仙导言

任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步。绩效文化绩效改进体系绩效考核体系潜能评价体系绩效管理循环体系职业化行为评价体系以绩效为核心的价值评价系统一、绩效管理与绩效考核人力资源理念的演变过程关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量—标准的作业流程与发展眼光—但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系——个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量高——动机与素质的管理具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门倾向于基础工作倾向于更大价值与企业绩效的相关性人事管理人力资源管理人力资源经营与开发特征过程如何才能让员工尽力工作

同时又能让其达成最佳业绩选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励目标结果绩效考核策略（方法）计划执行面谈改善培训（导向）过程控制绩效管理集团战略部门策略分解与SWOT分析集团目标确定集团策略目标分解部门目标确定二级KPI确定行为指标部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈个人绩效循环绩效管理基本框架个人考核指标确定绩效辅导过程实施行动计划之要素根据各单位的实际情况，将计划目标层层分解，落实到个人每个员工都有确实的指标、行动计划去完成各单位负责人负责对属下员工制定指标计划之监控如有发现员工指标远低於计划目标，负责人必须针对问题，了解情况并及时解决问题(如每日跟进式辅导)定时对工作进展、计划实施情况进行检讨，讨论实施中普遍存在之问题针对问题，提出可能解决问题的方法，及修订计划总结计划实施过程中之经验

将计划落实到个人

随时监控

检讨进展情况、修订计划

反馈总结经验一个将计划目标落实到个人，而且随时监控检讨的实施过程是实现计划目标必不可缺的因素。检讨记录计划决策分析KPI指标绩效管理理与活动动管管理工工具具的引引入入改善KPI指标的的目目标设设定定任务分分解解并制制定定各步步骤骤的实实施施时间间表表改善KPI指标目目标标设定定表表工作计计划划表时间分分配配表实施过过程程记录录工作周周志志时间分分配配记录录表表实施后后果果及其其分分析目杯达达成成差距距表表统计分分析析表活动检检查查表活动管管理理工具具的的引入入检讨记录计划决策分析KPI指标活动管管理理KPI指标分分析析、决决策策过程程任务完完成成任务未未完完成绩效管理理与绩效效考核的的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于沟通与绩效管理侧重于判断和评估伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价绩效管理理定义通过绩效效标准设设定、在在职辅导导、绩效效评估、、绩效面面谈等，，改善员员工的工工作表现现，以达达到企业业的经营营目标，，同时亦亦有助于于提高员员工的满满意程度度，及指指引员工工未来的的发展。。绩效管管理的的意义义绩效管管理的的目的的在于于培育育与激激励，，其不不仅在在于考考核部部属，，而是是透过过一种种系统统的方方式以以取得得、记记录与与分析析员工工在过过去一一段时时间中中工作作上的的表现现，以以及工工作进进度状状况，，藉由由评估估与回回馈来来提升升部属属工作作表现现，并并进而而发掘掘部属属未来来发展展的潜潜力，，以协协助部部属未未来发发展的的潜力力，以以协助助部属属开拓拓更宽宽广的的生涯涯发展展空间间，也也期望望经此此方式式，把把企业业经营营的更更好。。绩效效评评估估定定义义用系统统的的原原理理、、方方法法，，测测量量、、评评定定员员工工在在职职务务上上的的工工作作行行为为和和工工作作表表现现，，其其结结果果主主要要用用于于工工作作反反馈馈、、报绩效效的的定定义义所谓谓““绩绩效效””是是指指在在过过去去一一段段时时间间中中的的表表现现，，也也是是一一种种工工作作的的成成果果及及对对企企业业的的贡贡献献。。一一个个人人绩绩效效的的好好坏坏，，正正显显示示其其在在该该职职务务上上对对企企业业的的价价值值高高低低。。员工工绩绩效效———员工工的的绩绩效效部门门绩绩效效——经理人人员的的绩效效公司绩绩效——决策层层的绩绩效绩效管管理的的功能能2、绩效改善—工作成果检讨与辅导改善3、意见沟通—提供互相沟通、回馈与建议的机会4、前程规划—员工潜能与发展评估5、人力发展—派职升迁与培训需求6、激励士气—创造提升士气的机会绩效管管理与与PDCA管理循循环PLAN：目标标计划划与方方法计计划DO：教育育训练练与作作业实实施CHECK：过程程检核核与结结果检检核ACTION：改善善与行行为绩效管比较项项目传统考考核绩效管管理目的奖奖惩绩绩效效改善善重点过过去表表现将将来表表现考量点点整整体结结果细细节节过程程结果选选拔干干才培培育干干才对象以以人为为主以以事为为主主管角角色审判长长教练行为差差异控控制监监督咨咨询协协助执行方方式回回忆与与记录录立立即回回馈部属反反应被被动抵抵制主主动合合作高层管管理者者在绩绩效管管理的的主要要责任任：明确使使命追追求；；确定企企业战战略规规划；；组织开开发和和设计计战略略成功功关键键要素素和财财务评评价标标准；；组织制制定企企业年年度经经营管管理策策略目目标，，提供供资源源和政政策支支持；；组织制制定企企业一一级的的KPI体系；；定期重重点关关注企企业一一级KPI变动状状况，，发现现问题题及时时组织织评估估；定期召召开经经营检检讨会会，对对阶段段性经经营管管理状状况进进行检检讨，，制定定对策策；指标分分解到到部门门，审审核部部门二二级KPI，并并确确定定绩绩效效考考核核指指标标的的权权重重；；部门门签签订订业业绩绩合合同同和和目目标标责责任任书书；；组织织开开展展中中高高层层管管理理人人员员的的中中期期述述职职。。制定定年年度度经经营营方方针针、、目目标标制定定企企业业年年度度计计划划主持持企企业业年年度度计计划划会会议议主持持经经营营检检讨讨会会，，确确定定改改进进计计划划与与部部署署改改进进行行动动明确确使使命命追追求求设定定战战略略目目标标指导导战战略略规规划划的的制制定定审批批战战略略规规划划督导导战战略略规规划划的的落落实实经营营个个年年目目标标与与计计划划绩效效监监控控考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励绩效效考考核核依靠靠绩绩效效报报告告，，关关注注绩绩效效变变动动状状况况，，动动态态协协调调工工作作关关系系及时时提提供供关关键键资资源源和和重重点点支支持持主持持经经营营检检讨讨会会和和中中期期述述职职会会，，评评估估与与考考核核中中高高层层的的业业绩绩、、明明确确结结果果比比例例关关系系审批批考考核核制制度度与下下属属企企业业或或部部门门签签订订业业绩绩合合同同明确确考考核核结结果果与与浮浮动动工工资资挂挂钩钩系系数数明确确考考核核结结果果与与晋晋升升级级数数的的关关系系明确确考考核核结结果果与与奖奖金金、、福福利利分分配配等等的的关关系系明确确考考核核结结果果与与干干部部调调配配的的关关系系战略略规规划划高层层管管理理者者在在绩绩效效管管理理中中的的责责任任中层层管管理理者者在在绩绩效效管管理理中中的的责责任任依据据企企业业发发布布的的战战略略规规划划及及一一级级KPI体系系，，明明确确本本部部门门年年度度及及季季度度的的策策略略目目标标和和经经营营管管理理重重点点；；设计计部部门门二二级级KPI，从从部部门门职职责责响响应应企企业业战战略略和和一一级级KPI体系系；；根据据审审核核通通过过二二级级KPI与企企业业签签订订业业绩绩合合同同和和目目标标责责任任书书；；中层层管管理理者者在在绩绩效效管管理理中中的的责责任任部门门绩绩效效执执行行计计划划的的设设计计和和职职位位KPI的设设计计；；参加加企企业业中中层层中中期期述述职职；；组织织部部门门绩绩效效考考核核；；与下下属属沟沟通通确确定定绩绩效效改改进进目目标标与与计计划划。。不同同职职能能部部门门在在绩绩效效管管理理中中的的责责任任定定位位战略略规规划划经营营管管理理目目标标与计计划划考核核结结果果用用于于分配配和和激激励励绩效效监监控控绩效效考考核核人力力资资源源部部门门分分管管企业业战战略略发发展展部部门门分分管管企业业管管理理及及财财务务部部门门分分管管二、、关关键键业业绩绩指指标标（（KPI）管管理理体体系系建立立以关关键键业业绩绩指指标标为为基石石之绩绩效效管管理理系系统统1、KPI定义义及及作作用用KPI的定定义义企业业关键键业业绩绩指指标标（KPI-KeyperformanceIndicaiton)是通通过过对对组组织织内内部部某某一一流流程程的的输输入入端端、、输输出出端端的的关关键键参参数数进进行行设设置置、、取取样样、、计计算算、、分分析析，，衡衡量量流流程程绩绩效效的的一一种种目目标标式式量量化化管管理理指指标标，，是是把把企企业业的的战战略略目目标标分分解解为为可可动动作作的的目目标标的的工工具具，，是是企企业业目目标标、、绩绩效效管管理理系系统统的的基基础础。。KPI可以以使使部部门门主主管管明明确确部部门门的的主主要要责责任任，，并并以以此此为为基基础础，，明明确确部部门门人人员员的的业业绩绩衡衡量量指指标标。。建建立立明明确确的的切切实实可可行行的的KPI体系系是是做做目目标标、、绩绩效效管管理理的的关关键键。。关键键业业绩绩指指标标之之作作用用与与流流程程关键键业业绩绩指指标标管管理理系系统统之之精精神神在在于于建建立立有有效效的的管管理理机机制制以以不不断断有有机机地地推推动动企企业业迎迎接接新新的的挑挑战战。。关键键业业绩绩指指标标之之作作用用1、对对岗岗位位职职责责的的考考核核2、对对预预定定目目标标的的考考核核3、对对工工作作的的导导向向作作用用4、关键业业绩指标标可以为为企业管管理层提提供一个个良好、、有力，，且有针针对性之之管理工工具。透透过定期期对关键键业绩指指标之反反馈，管管理层能能及时掌掌握企业业之业绩绩状况，，并通过过分析、、有效地地采取措措施、解解决存在在之问题题以不断断提高业业绩。5、关键业绩绩指标同时时也可以在在企业内部部产生良性性竞争之机机制，通过过对同业间间关键业绩绩指标透明明、客观之之评估，及及奖励激发发各同业之之潜能，使使整个团体体不断有机机地进步。关键业绩指指标两个支支柱是相辅辅相成的，，目标管理理机制中之之目标设定定、计划实实施、指标标分析及行行动计划制制定都需要要公平、透透明的考核核，激励制制度来做轴轴心，使之之能不停地地顺利运转转引进以关键键业绩指标标为基石之之管控方法法流程通过对目标标实现情况况和差距根根源之分析析，设定下下一阶段富富有挑战性性且现实之之目标（KPI）设定目标考核奖励制制度实施行动计计划分析指标制制定行动改改善计划依照计划采采取行动，，不断对行行动的实施施进行监控控，必要时时修订计划划建立公平、、透明之考考核制度、、每月对各各机构业绩绩指标进行行评分、排排名根据评分累累计结果，，定期对各各部门进行行公平考核核定期期对对关关键键业业绩绩指指标标结结果果进进行行监监控控、、分分析析比较较关关键键业业绩绩指指标标变变化化趋趋势势，，分分析析找找出出产产生生指指标标变变化化之之根根据据通过过对对指指标标变变化化分分析析，，对对症症下下药药制制定定确确定定可可行行、、有有效效之之行行动动计计划划绩效管管理的的基础础公司战战略目目标员工关关键绩效指指标目标管理

这是一种程序或过程，它使得组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目标，并由此决定上、下级的责任和分目标工作分析

运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与他人的联系、对任职者的基本要求战略目目标体体系制制定方方法：：树型型分析析树型分分析的的分解解原则则：逐逐顶向向下、、逐步步求精精，相相互独独立、、力求求完整整要达到到企业业的长期期目标标，我们们应该该制定一一套目目标体系指指引我我们的日常常工作作按时间间分解解长期期目标标按空间间分解解长期期目标标按要素素分解解长期期目标标2002年我们们应该该达到到什么么目标标？2003年我们们应该该达到到什么么目标标？2004年我们们应该该达到到什么么目标标？人力资资源部部的目目标是是什么么？营销总总部的的目标标是什什么？？质管部部的目目标是是什么么？生产部部的目目标是是什么么？我们应应该建建立什什么样样的组组织结结构？？我们应应该建建立什什么样样的管管理体体系？？我们应应该建建立什什么样样的控控制系系统？？……承接性性完整性性配合性性系统分分析，，整合合执行行战略目目标体体系的的成功功原则则：系统、、完整整、承承接、、配合合，在正确确的时时间用用正确确的方方式作正确确的事事。制定目目标管管理体体系公司目目标各部门门目标标经营运运作单单位目目标（职能能部门门下各各单位位）目标管管理体体系的的建立立应采采取以以自上上而下下的目目标分分解法法信息反反馈目标修修正个人目目标绩效管管理方针目目标展展开董事会会总经理理经理员工员工员工经理经理执行目标2、KPI体系的的建立立方法法KPI体系建建立方方法一一：职职责分分析法法职责顾客需需求指标库库KPI岗位职职责分分析表表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标招聘岗岗位职职责分分析表表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标根据人力需求计划，完成招聘任务例出纳岗岗位职职责分分析表表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据收付款凭证收取、支付货币资金采购部部职责责分析析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标(一)建立公司购买工作制度，培育购买专业人才队伍5%（二）索取采购相关资料，制定材料发注计划10%（三）材料采购单的发行、变更管理及注残确认20%（四）合理安排材料交期，彻底跟进材料输送20%（五）准确把握部品进度，及时传递途中信息15%（六）主导材料品确认工作5%（七）协助处理来料数量、品质等导常问题5%（八）收集供应商资料，组织供应商评审及日常管理5%（九）合理控制月末在库，及时处理不动部材10%（十）开展成本分析，努力降低材料采购价格5%KPI体系建建立方方法二二：平平衡记记分卡卡法客户实实现才才能保保证财财务成成功财务为了实实现战战略目目标的的成功功，我我们要要在财财务上上达到到什么么样的的标准准客户为了实实现战战略目目标的的成功功，我我们要要在客客户实实现上上达到到什么么样的的标准准以最最终实实现作作为核核心目目标的的财务务指标标内部为了实实现战战略目目标的的成功功，我我们要要在内内部管管理上上进行行什么么样的的改善善以最最终实实现作作为核核心目目标的的财务务指标标学习与与成长长为了实实现战战略目目标的的成功功，我我们要要如何何保持持改变变和提提高的的能力力以保保证以以上三三个目目标体体系的的实现现战略目目标体体系保证客客户实实现能能力的的提高高保证内内部管管理的的提高高内部提提高才才能保保证财财务成成功依据平平衡记记分卡卡建立立KPI体系示示例指标类别指标侧重指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率，应收账款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资主增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标价格状况价格流动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌状况产品上架率、运销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、信息反馈及流向、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品供货周期、生产能力利用率效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标技术与产品储备度、产品创新程度。。。。。提高资资产总总额、、降低低资产产负债债率完善适适用的的产品品体系系对客户户的价价值体体现按时交交付使使用品牌管管理品牌知知名度度品牌美美誉度度市场研研究提高项项目决决策准准确率率质量管管理增加工工程优优质率率销售管管理客户落落单率率成本管管理降低项项目总总成本本项目过过程控控制房地产产事业业部财务中中心对房地地产事事业部部对外接项项目内部结算算体系财务中心心预、决算算体系房地产事事业部财务中心心提高效率率及准确确率员工素质质的提高高完善的内内部管理理体系企业文化化建设完善的项项目支持持财务客户内部学习和提高**公司司KPI体系缩短资金金使用周周期降低风险险增加销售售收入提高利润润率降低资产产负债率率成本管理理降低项目目总成本本项目过程程控制房地产事事业部财务中心心内部结算算体系财务中心心预、决算算体系房地产事事业部财务中心心提高效率率及准确确率员工素质质的提高高完善的内内部管理理体系企业文化化建设财务客户内部学习和提高财务中心心在公司司KPI体系中的的位置缩短资金金使用周周期提高利润润率了解整整个个业务务之之运作作，，建立立业业务价价值值创造造树树根据价价值值创造造树树，找找出出影响响业业务发发展展的各各种种驱动动因因素建立价价值值创造造树树及相相配配之业业务务发展展驱驱动因因素素结合企企业业之组组织织架构构和和价值值创创造树树相相配之之驱驱动因因素素，初初步步定义义各各级相相关关之关关键键业绩绩指指标按组织织架架构而而定定的关关键键业绩绩指指标明确每每一一个关关键键业绩绩指指标之之定定义与各级级反反复讨讨论论关键键业业绩指指标标，不不断断修订订指指标定定义义具体各各级级相关关之之关键键业业绩指指标标及其其定定义找出影影响响业务务的的驱动动因因素将驱动动因因素按按组组织结结构构之层层次次进行行安安排明确定定义义关键键业业绩指指标标反馈根据业业务务的价价值值创造造树树，找找出出影响响价价值之之驱驱动因因素素，然然后后与组组织织结结构、、工工作说说明明书实实际际情况况相相结合合，，定义义出出一套套合合适的的关关键业业绩绩指标标。。KPI体系建立立方法三三：价值值创造树树法选择关键键业绩指指标(KPI)的步骤第一步：：确定业务务的价值值树第二步：：找出具有有重大影影响的关关键业绩绩指标第三步：：给各岗位位确定关关键业绩绩指标价值体系系有重大影影响的财财务指标标项目个人关键键业绩指指标占最大比比例的指指标对经济利利润影响响大有很大的的改善潜潜力波动性较较大与最佳做做法之间间的差距距较大行业产品品营销主主管商用/家用产品品营销主主管产品经理理市场营销销总监......总资产贡贡献率销售营业业利润总资产周周转率成本费用用利润率率净资产收收益率资产负债债率息税前利利润销售完成成存货周转转销售成本本原料成本本人工成本本周转资产产固定资产产G集团A公司业务务价值树树示例……财务策略略目标战略目标标获得更多多的发展展机会和和人才内部运营营策略目目标客户策略略目标财务学习习与成长长策略目目标收入的增增长与收收入结构构的改善善完善产品品质量、、促进更更新换代代取得客户户对公司司和产品品的认可可人才队伍伍的形成成与稳定定及人才才素质的的提高G集团A公司的策策略目标标分解示示例员工士气气员工技能能员工建议议过程管理理更低返工工率更短的运转周期期按时交货货顾客满意意营业开支支应收账款款资产汇报报率财务顾客内部运营营学习与成成长将绩效指指标组织织成一个个因果链链前行行后置置学习与成成长策略略目标人才队伍伍的形成成与稳定定及人才才素质的的提高内部运营营策略目目标完善产品品质量，，促进产产品更新新换代客户策略略目标取得客户户对公司司和产品品的认可可财务策略略目标收入的增增长与收收入结构构的改善善员工流失失率、员员工满意意度、新新技术受受益率新产品销销售比率率、研发发销售比比率新客户销销售额增增长率、、省外市市场销售售比率实现销售售额、利利润、投投资回报报率、成成本利润润率、净净资产保保值增值值率员工管理理指标内部业务务指标顾客指标财务指标G集团A公司一级级KPI示例先行滞后后企业财务务目标企业策略略目标分分解企业客户户目标企业内部部运营目目标企业员工工管理目目标部门财务务目标部门策略略目标分分解部门客户户目标部门内部部运营目目标部门员工工管理目目标企业战略略目标年度经营营重点公司一级级KPI部门二级级KPI部门策略略分解方法四：：成功关关键分析析法选择择KPI1、用鱼骨骨图分析析客户服务务市场领先先组织建设设利润增长长优秀的分分公司某旅游公公司分公公司成功功关键分分析2、KPI要素分解解市场领先先客户服务务利润增长长组织建设设市场竞争争力市场拓展展力品牌影响响力客户满意意客户资源源管理应收账款款费用控制制纯利润人员员纪律律文化化3、选择KPI市场领先市场竞争力力市场拓展力力品牌影响力力当期接待团团次当期接待人人次当期营业收收入新业务营业业收入增长长新客户数量量市场宣传的的有效性4、汇总成分分公司一级级KPI表KPI维度KPI要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人数当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收账款回款速度、期限呆账、坏账数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率接上表KPI维度KPI要素KPI组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数5、二级KPI的建立任务完成成本控制组织建设客户服务优秀的职能能部门计划调度部部门成功关关键分析计划调度部部门KPI要素解析示示例任务完成客户服务…高质量速递递减少客户投投诉避免调配错错误指标1指标2指标3三、具具体岗位位绩效指标标与

考核核标准的确确定关键键业业绩绩指指标标的的建建立立了解解业业务务，，将将业业务务按按价价值值创创造造树树(valuecreationtree)层层分析析，找找出价值值之驱驱动因素素根据驱动动因素素，初步步定义义关键业业绩指指标与各单位位讨论关关键业业绩指标标之可可行性，，根据据讨论结结果检检讨指标标定义关键键业绩绩指标筹备关键键业绩绩指标之之制作作制作关键键业绩绩指标引进以关关键业业绩指标标为基基石之绩绩效管管理系统统与信息、、财务人员员沟通通，将制制作关关键业绩绩指标标之要求求、定定义具体体落实实，以便便准确确统计制定整个个关键键业绩指指标制制作流程程、及及统计人人员的职职责确保关键键业绩绩指标数数据之之准确性性、可可靠性设计各相相关关关键业绩绩指标标之报表表格式式引进以关关键业业绩指标标为导导向之管管理概概念在各级召召开以以关键业业绩指指标为导导向之之管理筹筹备会会议对相关人员员实行单单独辅导导，为为关键业业绩指指标管理理会作作准备管理理意意识识、、方方法法之之提提高高考核指标要求目标具体策略工作计划营业收入100万1、提高业务员活动率2、加强业务道具的配合3、加强业务培训4、开展小区促销5、1、要求业务员每天拜访目标客户20人2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法3、每周一下午进行半天业务培训4、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成5、---月目目标管管理展展开表表单位：：保险险公司司营业业处例客户经经理季季考评评表部门:姓姓名名:项目权重目标实际完成完成率评分KPI业绩指标存款贷款贷款收息率新增不良贷款额中间业务管理指标拜访计划达成率/拜访量贷后管理执行情况工作报表质量重点产品销售达成过程行为表现团队合作主管评价服务态度制度遵守总评语总评分上级复复核:被被考评评人确确定:主主管管考评评:例战略目目标和和经营营重点点部门职职责企业KPI企业领领导人人绩效效指标标部门KPI部门负负责人人绩效效指标标一级KPI体系二级KPI体系策略目目标分分解（平衡衡计分分卡））中高层层管理理者的的绩效效目标标基层员员工绩绩效指指标来来源？对部门门的贡贡献职位绩绩效指指标对流程程的贡贡献业务执执行流流程业务管管理流流程战略目目标和和经营营重点点企业一一级KPI部门二二级KPI个人KPI个人行行为指指标职业化化行为为要求求行为标标准任职资资格岗位职职责部门职职责个人绩绩效指指标基层员员工绩绩效指指标的的内容容成本本降降低低生产成成本营销成成本人力成成本采购成成本配方成成本生产经经理营销经经理人力资资源部部经理理采购经经理技术经经理采购费费用材料成成本……..部门职职责部门任任务职位职职责部门KPI个人工作任任务工作态态度考核指指标分解操作类类员工工考核核指标标构成成图所有操操作类类员工工绩效效指标标均由由四个个维度度目标标组成成：工作质质量工作数数量工作耗耗费（（成本本）工作态态度操作类类员工工的绩绩效指指标构构成转化（一））加减减分分法法（（二））规定定范围围法定量指指标考考核标标准设设定示示例指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每＋－箱则＋－1分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/件为基数,基数得分13分.每+-0.01KG/件则－＋0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底例定量指指标标标准设设定示示例指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据，对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据，对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测能提供依据不明显，对大项目监控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分月份（（季度度、年年度））关键键业绩绩指标标考核核表关键业绩指标要求目标绩效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）权重得分销额完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%业务费用率5%低于目标20%以下低于目标5-20%介于目标？%-？%之间超过目标5%以上15%有效投诉次数00次80分，每增加一次扣十分10%单位姓名日期例绩效考考核执执行机机构及及人员员—考评委委员会会为配合合新的的绩效效测评评流程程，使使绩效效评定定工作作公开开、公公正、、公平平，必必须设设立相相应的的考评评委员员会考评委委员会会组成：考评委员会会由总经理理、副总、、总经理助助理及重要要业务部门门经理及管管理骨干组组成（7—9人）职责：审批人事部部对员工的的考核和奖奖惩建议审批人事部部对绩效测测评体系的的调整建议议被考核员工工的投诉处处理将考核结果果反馈被考考核人对考评人的的约束监督督绩效考核执执行机构及及人员——人力资源部部人力资源部部在考核方方面应建议议流程和内内容统筹工工作。同时时为配合绩绩效考核流流程，使绩绩效评定工工作公开、、公正、公公平、必须须设立相应应的考评委委员会。1、审批考核核流程、内内容、指标标及审查考核核结果2、审批薪金金、奖金、、职位改动动3、决定考评评委员会成成员协助考评委委员会进行考核工工作建议考核流流程及内容容辅导经理进进行绩效管理工工作统筹考核工工作总经理人力资源部部考评委员会会经理分解考核指指标到个人人对主办/员工进行考考核建议员工薪薪金，奖金金及职位改动动对被考核人人考核及反反馈工作表现现对员工表现现作汇报主办/员工绩效考核核体系主主要考核核内容工作绩绩效效综合素质质满意度为确保评评估的全全面性与与公正性性，中层层管理干干部的评评估包含含三方面面—工作绩效效、综合合素质与与满意度度，而普普通员工工则用综综合评估估来评估估。用途反映实际际工作表表现直接与奖奖金、职职等挂钩钩辅助性资资讯升/降职时做做参考考辅助性资资讯升/降职时做做参考考资料来来源源/评分人人人事部相关部门门分管副总总经理领导导同事事部属属其他部门门性质多为客客观观之数数据据指标标主观软软指标标主观软软指标标用综合评评估，内内容涵盖盖工作绩绩效、工工作表现现、能力力、工作作态度各各方面每每年评估估一次、、由直接接领导、、同事打打分中层管理理干部普通员员工工评估项目目通过多部部门、多多层次评评估，可可避免因因手段单单一导致致的主观观性和狭狭隘性，，从制度度上保证证评估的的客观性性和公正正性管理干部部绩效考考核的主主要内容容管理干部部考核的的主要内内容综合素质质A满意度B业绩测评评C（KPI）（权重60%）（权重30%）（权重10%）关键业绩绩指标（（KPI）（按评分分标准打打分）管理能力力个人品德德上级打分分权重占占50%同级打分分权重占占10%直接下级级打分权权重占40%（采用360度测评））综合素质质指标体体系综合素质质测评主主要是为为了测评评领导干干部的个个人品德德、领导导素质以以及管理理能力。。其考评评的结果果主要用用于绩效效考评总总分的计计算；另另外在““二维分分析——绩效与能能力综合合分析””也将用用到该结结果，以以确定干干部的发发展方向向。在综合素素质测评评中，每每一个被被考核人人将由其其直接上上级、同同级和下下级进行行考评，，同级和和下级为为多人的的情况下下，取其其平均分分（简单单平均数数）。考考评表格格的发放放、收集集以及初初步计算算整理将将由人力力资源部部负责组组织实施施。干部综合合素质测测评表姓名部门职位任职时间评分项目评分标准优(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分影响力与号召力有非常强的影响力和号召力,能够对周围的人发挥极强的领袖能力有任何时间和条件下都能与充分的与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务有相当能力、但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手断有一定能力，但大多情况下不能他人服从并需要借用其他方法10%正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通的理解与执行，并通过授权达到比较好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分，授权和管理5%协调能力有任何时间和条件下都能与充分的与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分的与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力5%管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘计划使组织井然有序，完成杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织动作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失。不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生10%运筹能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前，正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象5%对组织内部了解的能力能够所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确的了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具有局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时5%应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断、执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象5%注：你是是被考核核人的——级（请写写上、平平、下））例职能部门门具有对对内服务务的特点点，因此此满意度度指标体体系主要要是考核核职能部部门间在在相互配配合、相相互协调调、处理理内部事事务方面面的工作作质量。。满意度调调查的结结果经处处理后将将进入部部门经理理的考核核总分。。其操作作实施主主要由人人力资源源部负责责。在年年未考核核时，由由人力资资源部负负责将调调查表发发放到除除被考核核部门以以外的所所有员工工。每个个部门要要对调查查结果初初步处理理，形成成两份表表格，其其中一份份是部门门经理所所填，另另一份由由部分内内员工所所填表格格计算而而成（计计算平均均数）。。将这两两份表格格上交人人事部，，人力资资源再将将结果进进行处理理。人力力资源部部把这两两份表格格合并成成一份表表格。合合并后的的表格即即为该部部门对另另一部门门的满意意度评价价。其他他所有部部门对某某一部门门的满意意度评价价加总平平均即得得到该部部门的满满意度的的分。公司办公室室调查表部门项目很好100-81较好80-61一般60-41较差40-21很差20-0权重公司办公室工作态度15%办公区域内安全保卫5%防火、防盗、保密、法制教育5%保安人员专业水平5%协调公司内外关系15%车辆管理5%各种会务工作准备实施5%与各部门协助配合情况30%公司内部信息的协调沟通15%总分：财务部满意意度调查表表部门项目很好100-81较好80-61一般60-41较差40-21很差20-0权重会计部工作态度15%工作效益15%费用报销审核原则性10%各部门费用支出情况联阶段反馈10%费用请领与报销效率10%业务审核原则性态度10%与各部门协调、配合情况30%总分：绩效考核的的时间周期期业绩测评C（KPI）综合素质A满意度B（周/月/季/半年/年）（半年/年）（半年/年）管理干部考考核的主要要内容四、业绩合合同和业绩绩合约业绩合同示示例受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：客户类指标：内部运营类指标：员工学习与发展指标：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别：专业公司：发约人姓名（3）：职位：业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标客户类指标内部运营类指标员工学习与发展类指标职位描述（（关键职责责）：例关键业绩指标权重要求目标实际绩效完成百分比绩效合同受约人部门门/岗位：签签名：发约人（1）职位：签签名：发约人（2）职位：签签名：合同期限：签签约日期：：绩效合约示示例重要工作职责目标权重潜在障碍行动计划文字处理3月15日前将打字速度提高到平均每分钟85个字30%设备陈旧、接收电话的数量2月1日前（由李）改进设备，由（张）协调与其他助理分担来电的接听；为了避免开小差，（由张）重新排工作空间编辑与较对提高拼写、标点和语法的正确率30%缺乏正确的语法知识从第二季度开始，由（洪）检查正确率并开展激励性竞赛；参加2月5日的语法课；坚持不懈地检查拼写起草报告3月15日前将报告的变更时间减至两天一次20%没有给出标准的报告格式1月25日前（由成）制定和传达报告起草的规范电话与传真的使用1小时内回复所有电话；10分钟内发送所有传真20%接收电话过多，干扰其他工作1月31日前由（李）准备对语音邮件系统的需求分析例总裁审批确定考核方案绩效考核体体系建立方方案绩效评估指指标需随时时配合的实实际情况进进行修正，，但要通过过一套严谨谨的程序，，以免被滥滥改。每年一月前定案考评委员会会牵头，集合合公司领导、、人力资源部部相关人员（（必要时还可包括括普通员工）共同同讨论、决定，，提出考核方案案人力资源部部汇总各种意意见，结合自己的的观点提出修修改建议，并并形成书面报报告，连同各各