工程管理概论x

工程管理概论杨旭

@工程管理概论2第一篇项目管理基础第二篇项目识别与启动第三篇项目计划第四篇项目实施与过程控制第五篇项目收尾与后评价2023/1/282第一篇项目管理基础第1章项目和项目管理第2章项目生命周期和管理过程第3章组织机构与团队2023/1/281.项目管理基础项目与项目属性项目管理和基本要素2023/1/281.1项目与项目属性什么是“项目”？项目(Project)是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.

PMIPMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)

V5-20132023/1/281.1项目与项目属性什么是“项目”？项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一系列彼此相互关联的任务和活动的一次性过程。-《现代工程管理概论》-20082023/1/28项目无所不在2023/1/28项目的特征|属性临时性(Temporary)|一次性|不可重复性风险性项目有明确的起点和终点临时性并不意味着持续时间短独特性(UniqueProducts,Services,orResults)大多数项目是为了创造持久性的成果生命周期性|阶段性项目管理的主线渐进性|逐步完善要求科学的项目管理系统性|协作性|多方/部门参与要求跨部门协调相互依赖性以及冲突性要求项目间协调2023/1/28项目与运作(Operation)共同点有明确目标、由人来执行受制于有限资源规划、执行和控制过程区别一次性–持续性独特性–重复性2023/1/28项目有关词汇计划(Program[-me])|项目|工程(Construction/Engineering?)全生命周期(Life-cycle)|项目组合(Portfolio)子项目(Sub-project)单项工程单位工程分部工程分项工程……分项工程分部工程…………2023/1/28*项目的三目标质量、时间间、费用绩效、时间间、费用2023/1/6*项目的三约束范围、时间间、费用2023/1/6*动态控制原原理项目目标的的动态控制制工程进展收集实际数数据比较计划值值与实际值值采取控制措措施偏差无有人力投入物物力投投入财财力投入项目目标2023/1/6*项目的分分类按主体自建项目目、外包包项目按性质建设项目目(新建、、更新改改造|改改扩建项项目)、开发/科研项项目按行业工程类、、投资类类、IT类、其其他etc.2023/1/6*通信企业业的典型型项目15通信系统统和通信信业务的的研发、、升级项项目通信网络络的建设设与扩容容、升级级工程核心网|无线网网|数据据网|业业务网|传输网网|局房房土建等等专业IT支撑撑系统的的建设与与扩容、、优化项项目BSS|OSS|MSS|DSS等等专业网络优化化、项目目化的维维护市场营销活活动咨询/软课课题培训/认证证…2023/1/6151.2项项目目管理理和和基基本本要要素素什么么是是““项目目管管理理”？？项目目管管理理(ProjectManagement=PM)是是将将知识识、技能能、工具具与技术术应用于于项项目目活活动动，，以以满满足足项项目目的的要要求求。。PMBOKV5-20132023/1/61.2项项目目管理理和和基基本本要要素素什么么是是““项目目管管理理”？？项目目管管理理是是以以项项目目为为对对象象的的系系统统管管理理方方法法，，通通过过一一个个临临时时性性的的柔柔性性组组织织，，对对项项目目进进行行高高效效率率的的计计划划、、组组织织、、指指导导和和控控制制，，以以实实现现项项目目全全过过程程的的动动态态管管理理和和项项目目目目标标的的综综合合协协调调与与优优化化。。-《现代工工程管管理概概论》-20082023/1/6项目管管理在在组织织中的的定位位战略规划计划项目运营2023/1/6项目管理理要做什么么？管理一个个项目通通常包括括但不限限于：识别需求求在规划和和执行项项目时，，处理干干系人的的各种需需要、关关注和期期望在干系人人之间建建立、维维护和开开展积极极、有效效和合作作性的沟沟通为满足项项目需求求和创建建项目可可交付成成果而管管理干系系人平衡相互互竞争的的项目制制约因素素，包括括但不限限于：范围质量进度预算资源风险2023/1/6项目管理理的特点项目管理理的对象象是项目目或被当当作项目目处理的的运作项目管理理的全过过程都贯贯穿着系系统工程程思想项目管理理的组织织具有特特殊性项目管理理的体制制是基于于团队管管理的个个人负责责制项目管理理的方式式是(多)目标管理理项目管理理的要点点是创造造和保持持使项目目顺利进进行的环环境项目管理理的方法法、工具具和手段段具有先先进性、、开放性性2023/1/6项目管理的基本职能能项目计划项目组织项目评价与与控制2023/1/6项目目管管理理的内内容容与与分分类类层次次：：企企业业级级|项项目目级级主体体：：业业主主|承承包包商商|监监理理|用用户户生命命周周期期(阶阶段段)：启启动动|组组织织与与准准备备|执执行行|结结束束管理理过过程程：：启启动动|规规划划|执执行行|监监控控|收收尾尾管理理职职能能：：范范围围|时时间间|成成本本|质质量量|人人力力资资源源|沟沟通通|风风险险|采采购购|干干系系人人|整整体体etc.2023/1/6*项目管管理的的有关关组织织美国项项目管管理协协会(PMI)；英国项项目管管理协协会(APM)；国际项项目管管理协协会(IPMA)；中国项项目管管理研研究委委员会会(PMRC)；etc.2023/1/6*项目管理理的资质质认证、、知识体系24PMI：：项目管理理知识体体系指南南(PMBOK)项目管理理专业人人士认证证(PMP)CAPM|PMI-RMP|PMI-SP|PgMP|PMI-ACP|PfMP|PMI-PBAIPMA：项目目管理专专业资质质认证体体系(IPMP)国际项目管理理专业资质标标准(IPMACB)国家专业资质质标准(NCB)C-NCB中国：项目管理师(CPMP)/C-PMBOK建造师/项目目工程师2023/1/624*项目管理知识识体系(PMBOK)25项目生命周期期项目管理过程程组(5个)项目管理知识识领域(10个)

项目整合管理

IntegrationManagement项目范围管理

Scope项目质量管理

Quality项目风险管理

Risk项目时间管理

Time项目人力资源管理

Humanresource项目采购管理

Procurement项目成本管理

Cost项目沟通管理

Communications项目干系人管理

Stakeholder2023/1/625组织级项目管管理(OrganizationalProjectManagement-OPM)计划(Program)对一组彼此相相互联系的项项目统一进行行管理典型场景：大大型项目|计计划|规划管管理如：某期扩容容项目集|项目目组合|综合合行动(Portfolio)为了实现经营营战略目标，，对一个或多多个综合行动动进行的统一一集中管理，，包括识别、、确定轻重缓缓急、核准、、安排和控制制项目、计划划和其他相关关工作典型场景：组组织级的项目目管理如：工程建设设中心的项目目管理2023/1/6项目组合、项项目群、项目目管理的关系系2023/1/6*项目目管管理理成成熟熟度度模模型型(PM3|OPM3)OrganizationalProjectManagementMaturityModel-OPM3-PMI2023/1/6项目管理理的基本要要素29项目环境境项目干系系人资源目标需求和期期望2023/1/629项目环境内部环环境项目在在组织织中的的地位位组织管管理体体制外部环环境政治和和经济济文化和和意识识标准和和规章章2023/1/6项目干系人人项目利利害关关系者者|利利益相相关方方|干干系人人(ProjectStakeholder)项目发发起人人|委委托人人(Sponsor)项目经经理(ProjectManager)项目管管理层层项目团团队(ProjectTeam)2023/1/62.项项目生命周周期和和管理理过程程项目生生命周周期和和阶段段项目管管理过过程2023/1/62.1项目的的生命命周期期和阶段段项目生生命周周期(ProjectLifeCycle)由通常常按顺顺序排排列的的若干干项目目阶段段构成成的全全体其名称称与个个数取取决于于参与与项目目的一一个或或多个个组织织的需需要2023/1/6项目生命周周期的影响项目活动的的“慢-快快-慢”规规律成功概率↑↑干系人影影响↓2023/1/6项目目阶段段(ProjectPhase)项目目阶阶段段以以一一个个或或数数个个可可交交付付成成果果的的完完成成为为标标志志可交交付付成成果果(Deliverable)：某某种种有有形形的的、、可可验验证证的的工工作作成成果果通信信项项目目示示意意2023/1/6项目目生命命期期与与产产品品生生命命期期2023/1/62.2项目目管管理理过过程程(ProjectManagementProcess)PlanDoActionCheckPlanningProcessesClosingProcessesExecutingProcessesInitiatingProcessesMonitoring&ControllingProcessesISO与PMI的相相互互认认可可：：ISO以PMBOK为框框架架颁颁布布项项目目管管理理标标准准PMI认证证获获得得ISO9001、ISO17024体系系认认证证2023/1/6项目管管理过过程组的相相互作作用(Cont.)过程相相互作用的的程度度时间开始完完成成启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组2023/1/6项目管理的的十大知识领域(KnowledgeAreas)项目整合管理

IntegrationManagement项目范围管理

Scope项目质量管理

Quality项目风险管理

Risk项目时间管理

Time项目人力资源管理

Humanresource项目采购管理

Procurement项目成本管理

Cost项目沟通管理

Communications项目干系人管理

Stakeholder2023/1/6*项目管理的的知识领域域与过程组组2023/1/63.项目目组织机构构与团队队项目组织织项目组织织结构项目组织织结构规规划项目团队队项目组织织管理2023/1/63.1项目组织项目组织织是从事事和承担担项目的的具有独独立性的的组织实实体项目团队队(ProjectTeam)项目班子子(ProjectManagementTeam)项目经理理(ProjectManager)2023/1/63.2项目组织结结构项目组组织结结构是是为适适应组组织的的项目目目标标而形形成的的项目目组织织内部部和外外部各各个机机构相相互关关系的的总和和组织结结构是是使组组织实实现其其目标标的基基本条条件项目管管理的的组织织结构构调整整要求求：结构重重组或或局部部调整整调整和和建立立与项项目目目标相相适应应的利利益关关系和和工作作流程程安排项项目人人员，，选拔拔项目目经理理对项目目参与与人员员进行行思想想文化化和技技术整整合建立激激励机机制和和约束束机制制在项目目进展展不同同阶段段组织织结构构需要要相应应变更更以保保证项项目的的实施施2023/1/6项目目组织织结结构构的的形形态态职能能式式线性性矩阵阵式式(弱弱|平平衡衡|强强)项目目式式有机机结结构构|网网状状AB1B2B2C5C6....AB1C11C12B2C21C22C23AX1X2X3Y1Y2Y3横向部门纵向部门两个指令源2023/1/6弱矩矩阵阵平衡衡矩矩阵阵强矩矩阵阵项目目式1234弱矩矩阵阵平衡衡矩矩阵阵强矩矩阵阵项目目式式2023/1/6弱矩矩阵阵平衡衡矩矩阵阵强矩阵项目式2023/1/6项目管理理办公室室(ProjectManagementOffice-PMO)项目管理理办公室(PMO)是对与项项目相关关的治理理过程进进行标准准化，并并促进资资源、方方法论、、工具和和技术共共享的一一个组织织部门。PMO的职责可可大可小小，从提提供项目目管理支支持服务务，到直直接管理理一个或或多个项项目，其其类型包包括支持持型、控控制型和和指令型型。PMBOKV5-2013什么是““项目管理理办公室室”？2023/1/63.3项目组织结构规划划组织机构设计计沟通渠道、管管理层次和跨跨度管理模式2023/1/63.4项目团队项目团队的的结构形式式：人责对应结结构专业分工结结构集体负责结结构外科手术式式结构2023/1/6项目目经理理的的概概念念与与工工作作性性质质项目目经经理理是是指指受受企企业业法法定定代代表表人人委委托托对对工工程程项项目目实实施施过过程程全全面面负负责责的的项项目目管管理理者者：：项目目经经理理是是企企业业任任命命的的一一个个项项目目管管理理班班子子的的负负责责人人(领领导导人人)，但但它它并并不不一一定定是是(多多数数不不是是)一个个企企业业法法定定代代表表人人在在工工程程项项目目上上的的代代表表人人，，因因为为一一个个企企业业法法定定代代表表人人在在工工程程项项目目上上的的代代表表人人在在法法律律上上赋赋予予其其的的权权限限范范围围太太大大它的的任任务务仅仅限限于于从从事事项项目目管管理理工工作作，，其其主主要要任任务务是是项项目目目目标标的的控控制制和和组组织织协协调调项目目经经理理不不是是一一个个技技术术岗岗位位，，而而是是一一个个管管理理岗岗位位它是是一一个个组组织织系系统统中中的的管管理理者者，，至至于于它它是是否否有有人人事事权权、、财财权权和和物物资资采采购购权权等等管管理理权权限限，，则则由由其其上上级级确确定定2023/1/6项目经理应具备的的能力和素质质项目经理是项项目之魂：领导能力：最最重要的素质质沟通能力：团团队沟通的中中枢组织能力协调能力激励能力决策能力综合能力2023/1/6项目经理的人际关关系技能项目经理通过过项目团队和和其他干系人人来完成工作作领导力团队建设激励沟通影响力决策政治和文化意意识谈判建立信任冲突管理教练技术2023/1/6项目经理的的人际际关系系技能能项目经经理通通过项项目团团队和和其他他干系系人来来完成成工作作领导力力领导力力指通通过他他人完完成工工作的的能力力项目经经理应应有能能力让让项目目团队队为了了一个个共同同的目目标而而努力力领导力力在项项目的的开始始阶段段特别别重要要团队建建设团队建建设指指帮助助一组组人围围绕共共同的的目标标，彼彼此间间以及及与领领导、、外部部干系系人和和组织织间协协同工工作（（团队队协作作）团队建建设活活动包包括任任务（（建立立目标标、定定义和和协商商角色色、职职责与与程序序）和和过程程（为为加强强沟通通、管管理冲冲突、、激励励和领领导而而进行行的人人际关关系行行为））团队建设设在项目目前期至至关重要要，并应应该在整整个项目目期间持持续进行行有效的团团队建设设将带来来互相信信任、高高质量的的信息交交流、更更好的决决策以及及有效的的项目管管理2023/1/6项目经理的人人际关系系技能激励项目的全全面成功功依赖项项目团队队的责任任感，这这与其激激励程度度直接相相关项目环境境中的激激励，需需要建立立一种氛氛围，保保证既实实现项目目目标，，又针对对个人最最看重的的方面，，使团队队成员得得到最大大限度的的满足：：包括工工作满意意度、工工作挑战战性、成成就感、、成功与与成长、、充分的的经济回回报以及及必要和和重要的的其他奖奖赏与认认可沟通沟通是决决定项目目成败的的最重要要原因之之一，项项目团队队内部及及项目经经理、团团队成员员与外部部干系人人之间的的有效沟沟通至关关重要为实现有有效沟通通，项目目经理应应了解其其他人的的沟通风风格、文文化差异异/规范、关关系、个个性及整整个情境境等项目经理理应识别别各种沟沟通渠道道，了解解自己需需要提供供哪些信信息、接接收哪些些信息，，以及使使用哪些些人际关关系技能能来与诸诸多项目目干系人人进行有有效沟通通2023/1/6项目经理的人人际关系系技能影响力影响力是是通过分分享权力力和使用用人际关关系技能能，使他他人为了了共同目目标而相相互合作作决策项目经理理常用的的四种决决策方式式是：命命令、咨咨询、协协商和随随机项目经理理可单独独决策，，也可允允许项目目团队参参与决策策过程决策的六六阶段模模型：问问题定义义问题解决决方案生生成从创意到到行动方案行动动规划方案评估估规划对结果和和过程的的评估政治和文文化意识识组织中的的政治问问题无法法避免（（不同的的行为规规范、背背景和期期望）全球化的的项目环环境导致致文化差差异的存存在管理文化化多样性性的一个个有效途途径是，，了解不不同的团团队成员员，并编编制良好好的沟通通计划2023/1/6项目经理的人人际关系系技能谈判谈判指与与利益相相同或相相反的人人进行会会谈以期期达成妥妥协或协协议建立信任任在整个项项目团队队和其他他关键干干系人之之间建立立信任的的能力，，是高效效团队领领导力的的关键组组成部分分冲突管理理冲突不可可避免，，管理冲冲突是项项目经理理所面对对的最大大挑战之之一项目经理理必须能能够找到到冲突的的原因，，然后积积极地管管理冲突突，从而而最大限限度地降降低潜在在的负面面影响教练技术术教练技术术可以把把项目团团队的能能力和绩绩效提升升到更高高水平教练不同同于心理理辅导（（关注““不愿做做”），，是帮助助团队成成员提升升技能，，使他们们从“不不会做””转化为为“会做做”教练技术术是团队队中的重重要激励励手段2023/1/63.5组织项目管理项目化管理理(ManagementbyProject,Project-basedManagement)(多)项目组合管管理(ProjectPortfolioManagement)2023/1/6第二二篇篇项目目识别别与与启启动动第4章章企企业业战战略略管管理理与与项项目目管管理理第5章章机机会会研研究究第6章章可可行行性性研研究究第7章章项项目目评评估估第8章章项项目目决决策策2023/1/64.企业战略管理理与项目管理理企业战略管理理过程通过项目管理理实现企业战战略项目战略选择择2023/1/64.1企业业战战略略管管理理过过程程企业战略略管理是是一个包包括战略略规划和和战略实实施的过过程战略管理理就是分分析“我我们是(具备)什么”、、确定和和执行““我们想想要成为为什么和和我们如如何达到到这个目目标”的的过程战略管理理提供了了组织未未来发展展的主方方向战略管理理与组织织以后的的成功密密切相连连2023/1/6企业战略略管理过过程评估和定定义组织织的使命命我们想要成成为什么？长期目标和目目的可衡量|可可分配|现实实性|时效性性分析和制定实实现目标的战战略通过项目实施施战略2023/1/64.2通过过项项目目管管理理实实现现企企业业战战略略项目目目目标标和和组组织织目目标标相相结结合合2023/1/64.3项目战略略选择项目的优优先性资源占用用2023/1/65.项项目目机会会研研究究项目目机机会会研研究究概概述述项目目市市场场分分析析项目目市市场场调调查查项目目市市场场预预测测项目目建建议议书书2023/1/65.1项目目机机会会研研究究概概述述在项项目目识识别别、、构构思思和和设设想想阶阶段段的的研研究究叫叫机机会会研研究究，，它它通通过过对对企企业业资资源源、、社社会会和和市市场场的的调调查查和和预预测测，，确确定定项项目目，，选选择择最最有有利利的的投投资资机机会会：：一般机会研究究：全方位的探索索性研究机会研究报告告特定项目机会会研究：有意向的针对对性(深度)研究项目建议书2023/1/65.2项目市场分析析项目的驱动因因素：技术|市场|创新新|管理|法法规|etc.项目市场分析析通过系统地地收集市场情情报，对项目目的产品供需需进行研究，，为项目投资资决策提供数数据资料预计市场空间间、市场份额额产品或服务的的销售方案、、生产计划预计的项目收收益水平由项目决策者者决定项目的的取舍2023/1/6项目市场分析析的功能与内内容满足需要”是是项目市场分分析的出发点和最最终目的！4P4C市场测算是关关键市场分析的功功能根据市场需求求情况，发现现和寻找新产产品和服务，，为新的项目目提供决策依依据预测市场对新新产品或新服服务需求的增增长率明确新产品或或新服务的市市场分布区域域和范围发现购买者和和竞争者动向向提供市场咨询询市场分析的内内容项目产品计划划项目产品的价价格变动项目产品的营营销渠道项目产品的推推销对策2023/1/65.3项目市场调调查68市场调查是是市场分析析的基础，，是对市场场供求变化化的各种因因素及变化化趋势进行行专门的调调查，是采采用科学的的方法，有有目的、有有系统地收收集和分析析项目产品品或服务的的市场情报报，并据此此作为市场场预测的前前提和基础础市场环境调调查行业市场需需求调查销售趋势调调查购买行为调调查市场调控因因素调查竞争情况调调查2023/1/668市场调查的的方法询问调查法法|访谈法法观察调查法法试验法抽样调查法法2023/1/65.4项目市场预预测市场预测是是以市场调调查为基础础，以其信信息资料为为依据，依依靠定量分分析或定性性分析的方方法，全面面系统地对对引起未来来市场需求求和需求结结构变化的的诸多因素素进行分析析研究，掌掌握未来市市场发展方方向及变化化程度在项目机机会研究究阶段，，市场预预测的结结论是制制定项目目方案、、确定项项目建设设规模的的依据2023/1/6市场预测测的内容容与方法法市场预测测的内容容市场需求求变化的的预测购买力趋趋向的预预测销售预测测产品资源源预测产品寿命命周期的的预测产品供需需平衡的的预测经济效果果的预测测市场预测测的方法法直观预测测类市场试销销法、Delphi法、综合合加权法法时间分析析类直接趋势势法、时时间序列列法、季季节预测测、曲线线法因果关系系类回归分析析、弹性性分析2023/1/65.5项目建议议书项目建议议书是项项目机会会研究的的成果项目建议议书是项项目建设设的首要要环节，，是立项项的前提提条件：：项目建议议书是企企业选择择建设项项目的依依据，只只有批准项目建议书是进一步进行可行性研究的依据涉及利用外资的项目，在批准立项以后，方可对外开展工作2023/1/6项目建建议书书的内内容项目的的背景景和必必要性性项目定定义和和初步步技术术方案案已具备备的资资源和和条件件投资估估算和和资金金筹措措设想想项目进进度安安排经济效效益初初步估估计2023/1/66.可行性性研究究可行性性研究究的涵涵义和和作用用可行性性研究究阶段段可行性性研究究报告告的编编写与与内容容可行性研究究的若干技技术方法2023/1/66.1可行性研究究的涵义和和作用可行性研究究是一种系系统的投资资决策的科科学分析方方法项目可行性性研究是指指项目在投投资决策前前，通过对对项目有关关工程技术术、经济、、社会等方方面的条件件和情况进进行调查、、研究分析析，对各种种可能的技技术方案进进行比较论论证，并对对投资项目目建成后的的经济效益益进行预测测和评价，，以考察项项目技术上上的先进性性和通用性性，经济上上的合理性性和盈利性性，以及建建设的可能能性和可行行性，继而而确定项目目投资建设设是否可行行的科学分分析方法可行性研究究是项目前前期工作的的最重要内内容，它从从项目建设设到生产经经营的全过过程来考察察分析项目目的可行性性2023/1/6可行性研究究的作用可行性研究究是科学的的投资决策策的依据可行性研究究是项目设设计的依据据可行性研究究是项目实实施的依据据可行性研究究是项目评评估的依据据2023/1/66.2可行性研究阶阶段2023/1/66.3可行性研究报报告的编写与与内容编制可行性研研究报告的依依据编制可行性研研究报告的要要求科学性、客观观性和公正性性2023/1/6可行性性研究究报告告的编编写规规范总论项目背背景和和发展展概况况市场分分析与与建设设规模模市场推推销战战略项目技技术方方案环境保保护与与劳动动安全全组织体体制可可行性性项目实实施进进度安安排投资估估算与与资金金筹措措财务效效益、、经济济和社社会效效益评评价可行性性研究究结论论与建建议2023/1/66.4可行性性研究究的若若干技技术方方法资金的的时间间价值值理论论现金流流量理理论财务评评价指指标2023/1/6资金金的的时时间间价价值值理理论论(TimeValueofCapital)81资金金的的时时间间价价值值是是资资金金在在其其运运动动过过程程中中随随时时间间推推移移而而产产生生的的增增值值，，从从而而使使其其价价值值大大于于原原投投入入的的价价值值，，这这种种货货币币数数额额在在特特定定利利率率条条件件下下对对时时间间指指数数的的变变化化关关系系称称为为时时间间价价值值资金金时时间间价价值值是是项项目目评评价价中中必必须须考考虑虑的的因因素素，，资资金金的的时时间间价价值值理理论论是是项项目目经经济济评评价价的的基基本本理理论论之之一一2023/1/681资金的等等值计算算公式2023/1/6现金流量量(CashFlow)项目计算算期内发发生的与与项目直直接有关关的各项项现金流流入和流流出的总总称：现金流出出(-)：某一时时点上流流出项目目系统的的现金量量，如项项目投资资与项目目运行成成本现金流入(+)：某一时点点上流入项项目系统的的现金量，，如项目运运营收入和和期末余值值回收净现金流量量：上述两两项的代数数和以年为单位位2023/1/6*现金流量表表2023/1/6*财务评价指标标投资回收期(PaybackPeriod)：静态|动态态财务净现值(NPV)财务内部收益益率(IRR)使用期建设期PsPdIRR时间2023/1/67.项目评估项目评估的涵涵义与作用项目评估与可可行性研究的的区别项目评估的内内容可行性研究评评估报告内容容大纲项目评估的程程序2023/1/67.1项目评评估的的涵义义和作作用项目评评估是是一种种对投投资项项目进进行科科学的的审查查和评评估的的理论论与方方法，，它强强调从从长远远和客客观的的角度度对可可行性性研究究进行行论证证并做做出最最后的的决策策：与项项目目有有关关的的在在技技术术、、经经济济和和组组织织上上独独立立的的单单位位，，如如项项目目的的投投资资单单位位、、银银行行等等金金融融单单位位，，对对项项目目进进行行评评估估是是一一项项严严谨谨而而技技术术性性很很强强的的系系统统性性工工作作评估估的的主主要要任任务务是是根根据据其其在在内内部部规规律律确确定定项项目目的的价价值值、、质质量量和和可可行行性性2023/1/6项目目评评估估的的作作用用政府府、、金金融融机机构构或或建建设设单单位位等等投投资资主主体体进进行行项项目目投投资资决决策策的的重重要要基基础础与与依依据据保证证重重点点基基建建项项目目及及大大中中型型企企业业技技术术改改造造项项目目投投资资决决策策成成功功的的关关键键措措施施提高高投投资资项项目目经经济济效效益益的的重重要要手手段段控制制经经济济规规模模，，落落实实宏宏观观调调控控的的措措施施之之一一促进进投投资资体体制制改改革革走走向向决决策策科科学学化化、、民民主主化化管管理理的的有有力力措措施施2023/1/67.2项目评评估与与可行行性研研究可行性性研究究与项项目评评估是是项目目前期期工作作中两两个不不同的的环节节，不不同的的概念念：一是因因，一一为果果的区区别项目评评估对对可行行性研研究的的承担担者不不同当事人人对项项目所所持的的立场场不同同两者起起的作作用不不同2023/1/67.3项目评评估的的内容容项目建建设必必要性性评估估项目建建设和和生产产条件件的评评估工艺技技术方方案的的评估估项目效效益评评估总体体评评估估2023/1/67.4可行行性性研研究究评评估估报报告告内内容容大大纲纲项目目概概况况详细细评评估估意意见见总结结和和建建议议2023/1/67.5项目评评估的的程序序一般可可归纳纳为五五个步步骤：：2023/1/68.项目决决策项目决决策的的概念念项目决决策的的要素素与过过程项目决决策的的方法法2023/1/68.1项目决策的的概念项目决策是是指按照一一定的程序序、方法和和标准，对对项目的投投资规模、、投资方向向、投资结结构、投资资分配以及及投资项目目的选择和和布局方面面所做的判判断，即投投资是否必必要和可行行做出一种种选择：思维劳动的的结果，可可称为决定定从思维到做做出决定的的过程，可可称为决策策工作2023/1/6项目决策的分分类宏观决策|微微观决策程序决策|非非程序决策定量决策|定定性决策确定型|风险险型|不确定定型决策单项决策|序序贯决策2023/1/68.2项目决策的的要素与过过程项目决策要要素：决策策者|可供供选择的方方案|行动动或策略|准则|事事件|后果果|决策者者的价值观观项目决策过过程：认识识问题明确目标收集资料料确定可可行方案确定判断断方案优劣劣的准则建立内在在关系取取得可比较较结果选选择方案……事事后审计2023/1/68.3项目决策策的方法法投资回收收期法决策树法法不确定性性分析2023/1/6不确定性性分析盈亏平衡衡分析确定型概率分析析概率型敏感性分分析不确定型型2023/1/6第三篇项目计划第9章章项项目范围围管理计计划第10章章项目目时间管管理计划划第11章章项目目资源管管理计划划第12章章项目目费用管管理计划划第13章章项目目质量管管理计划划第14章章项目目风险管管理计划划第15章章项目目采购管管理计划划第16章章项目目沟通管管理计划划第17章章项目目整体管管理计划划2023/1/69.项目范围管理计划项目范围管管理概述项目范围规规划项目范围定定义工作分解结结构2023/1/69.1项目范围管管理概述项目范围包包括项目的的最终产品品或服务以以及实现该该产品或服服务所需要要做的各项项具体工作作项目范围管管理(ProjectScopeManagement)是为成功地地实现项目目的目标，，规定或控控制哪些方方面是项目目应该做的的，哪些是是不该做的的，从而定定义项目的的范畴(边界)首要任务是是界定项目目包含且只只包含所有有需要完成成的工作，，并对其它它项目管理理工作起指指导作用，，以保证顺顺利完成项项目所需要要的所有过过程2023/1/6项目范围的的内容产品范围产品、服务务或成果的的特征与功功能项目范围为提供具有有规定特征征与功能的的产品、服服务或成果果而需要完完成的工作作2023/1/6项目范围管理理的作用提高费用、时时间和资源估估算的准确性性确定了进度测测量和控制的的基准有助于清楚地地分派责任2023/1/6项目范围管管理的内容容范围规划范围定义制定工作分分解结构范围核实范围控制2023/1/69.2项目范围规规划项目范围规规划是项目目计划编制制中的重要要组成部分分项目范围规规划的过程程就是确定定项目的范范围，并编编写项目范范围说明书书的过程2023/1/69.3项目范围定定义项目范围定定义是以项项目范围规规划的成果果为依据，，把主要的的可交付成成果分解成成较小的并并易于管理理的单元，，即形成工工作分解结结构(WBS)恰当的项目目范围定义义对项目成成功来说十十分关键2023/1/69.4工作分解结构构(WBS)WorkBreakdownStructure––WBS项目管理的第第一个工具项目范围规划划的重要工具具，是面向可可交付成果的的项目元素的的分解后形成成的层次结构构Project

2023/1/6WBS的结构设计逐层分解的树树状图：子项项目、(子)可交付成果、、活动、任务务、……、工工作包(最底层≤6)分解是将项目目分解为相相对独立的、、较小的且且便于管理和和控制的工工作包(单元)，并直观呈呈现其在项目目中的地位位与构成形式：WBS图|表2023/1/6WBS的的分分解解方方法法按可可交交付付成成果果(Deliverable)分解解项目目交交付付成成果果子子交交付付成成果果最最低低交交付付成成果果成成本本帐帐目目工工作作包包109战斗机机体电子战导航火控雷达天线发信机收信机平显武控……通讯……座舱武器……2023/1/6109WBS的的分解方方法(Cont.)按过程分分解(ProcessBreakdownStructure––PBS)适用于于结果果不太太明确确、过过程导导向的的项目目(Process-orientedProject)IT项目目软件开发项目分析设计定义用户界面定义系统架构定义应用架构定义处理流设计逻辑数据库设计系统界面建立质量标准详细设计构造测试部署2023/1/6WBS的编编制步步骤识别并并明确确项目目的各各主要要组成成部分分、即即项目目的主主要可可交付付成果果确定每每个可可交付付成果果的详详细程程度足足以编编制成成本和和历时时估算算确定可可交付付成果果的组组成元元素(直至至工作作包)重复2和3最最后核核实分分解的的正确确性充分且且必要要|清清晰完完整|可管管理？？2023/1/6WBS的编制方法类比法自上而下自下而上指导方针2023/1/6确定工作包之之后……定义工作和编编码确定完成时间间确定费用确定资源确定责任人确定监控点2023/1/69.5范围围说明书项目范围说明明书(ProjectScopeStatement)项目范围说明明书详细的说说明了项目的的可交付成果果和为提交这这些可交付成成果而必须展展开的工作项目范围说明明书是所有项项目利害关系系者对项目范范围的共同理理解，说明了了项目的主要要目标2023/1/6项目范范围说说明书书的内内容项目目目标产品范范围说说明书书项目要要求说说明书书项目边边界项目可可交付付成果果产品验验收准准则项目制制约因因素项目假假设项目初初步组组织进度里里程碑碑资金限限制费用估估算项目配配置管管理要要求项目技术术规定说说明书批准要求求2023/1/610.项目目时间管理计划项目时间管管理概述活动定义活动排序活动持续时时间估算项目进度计计划制定2023/1/610.1项目时间管管理概述时间(Time)|进度(Schedule)|工期(Period)项目时间管管理(ProjectTimeManagement)是为确保项项目按时完完工所进行行的一系列列管理过程程活动定义活动排序活动持续时时间估算制定进度表表进度控制2023/1/610.2项目活动定义义118活动定义就是是对工作分解解结构中规定定的可交付成成果或半成品品的产生所必必须进行的具具体活动进行行定义，并形形成文档的过过程活动定义的结结果是项目的的活动清单，，以及有关项项目活动清单单的支持细节节等2023/1/6118项目活活动(Activity)与里程程碑(Milestone)活动在项目目过程程中实实施的的工作作单元元来自于于WBS的的最下下层活动消消耗时时间、、费用用与资资源里程碑碑项目中中的重重大事事件或或时点点里程碑碑的持持续时时间为为01192023/1/6119*里程碑碑的SMART法则特定的的(Specific)可测量量的(Measurable)可分配配的(Assignable)现实的的(Realistic)有时间间框架架的(Time-framed)2023/1/610.3项目目活活动动排排序序(Sequencing)活动动排排序序就就是是对对活活动动清清单单中中各各项项活活动动的的相相互互关关系系进进行行识识别别，，并并据据此此对对各各项项活活动动的的先先后后顺顺序序进进行行安安排排和和确确定定关键键：：识识别别与与记记载载项项目目计计划划活活动动之之间间的的逻逻辑辑|依依赖赖关关系系强制制性性(Mandatory)(工工艺艺)|可可斟斟酌酌处处理理(Discretionary)(组组织织)|外外部部(External)的依赖关关系(Dependency)紧前关系系(PrecedenceRelationship)|紧后关关系2023/1/6工程网络计划双代号网络计划双代号时标网络计划单代号网络计划单代号搭接网络计划项目进度度网络图图(ProjectScheduleNetworkDiagram)项目网络络图是项项目活动动及其逻逻辑关系系的示意意图，是是进度计计划的基基础与核核心前导图(PrecedenceDiagrammingMethod,PDM)箭线图(ArrowDiagrammingMethod,ADM)122–工程网络络计划技技术规程程(JGJ/T121-99)2023/1/6122*双代号网网络图箭线图Activity-On-Arrow––AOA/ArrowDiagrammingMethod–ADM以箭线/弧线表表示活动动/任务务/工作作的网络络图2023/1/6*双代代号号时时标标网网络络图图以时时间间坐坐标标为为尺尺度度编编制制的的双双代代号号网网络络计计划划2023/1/6*单代代号号网网络络图图节点点图图/前前导导图图Activity-On-Node––AON/PrecedenceDiagrammingMethod––PDM以节节点点表表示示活活动动/任任务务/工工作作的的网网络络图图2023/1/6*单代代号号搭搭接接网网络络图图相邻邻工工作作之之间间的的时时间间间间隔隔称称之之为为时时距距，，其其代代表表的的关关系系称称之之为为搭搭接接关关系系其他他网网络络计计划划时时间间参参数数的的计计算算实实际际上上考考虑虑的的是是FTS=0特例例挖沟1/3挖沟2/3挖沟3/3铺设1/3铺设2/3铺设3/3填埋1/3填埋2/3填埋3/32023/1/6*搭接关系4种*2023/1/610.4活动持续续时间估估算(DurationEstimating)活动持续续时间估估算也叫叫活动历历时估计计或活动动工期估估计，是是根据项项目范围围、资源源和相关关信息对对项目已已确定的的各种活活动的可可能持续续时间长长度的估估算工作作需要平衡衡资源需需求与配配置能力力、工作作效率、、可能的的延误时时间等2023/1/6项目活动动持续时时间估算算(DurationEstimating)估算为完成计计划活动而必必须付出的工工作努力数量量估算为完成计计划活动而必必须投入的资资源数量确定完成该计计划活动所需需的工作天数数项目活动资源源估算(ResourceEstimating)确定在实施项项目活动时要要使用何种资资源(人员、设备或或物资)、每一种的使使用量、以及及何时用于项项目计划活动动资源水平是进进度计划的关关键制约因素素活动资源估算算过程与费用用估算过程紧紧密结合2023/1/6活动持续时间间估算的工具具和技术专家评估法参数估计法类比估算法|详细估算法法*历史数据德尔菲(Delphi)法2023/1/610.5项目目进进度度计计划划制制定定(ScheduleDevelopment)项目目进进度度计计划划制制定定是是根根据据项项目目的的活活动动定定义义、、活活动动排排序序及及活活动动持持续续时时间间估估算算的的结结果果和和所所需需要要的的资资源源进进行行的的进进度度计计划划编编制制的的工工作作，，其其主主要要任任务务是是要要确确定定各各项项目目活活动动的的起起始始和和完完成成日日期期、、具具体体的的实实施施方方案案和和措措施施2023/1/6项目进进度计计划制制定的的工具具和技技术时间参参数与与工期期计算算：关关键路路线法法|计计划评评审技技术网络优优化：：工期压压缩：：赶工工|快快速跟跟进资源均均衡2023/1/6*项目进进度计计划时间参参数的的计算算(以AOA为例)工作计计算法法DES|EF|LS|LF|TF|FFLAGTc|Tp节点计计算法法ET/LT2023/1/6关键路线线法(CriticalPathMethod,CPM)关键路线线是从网网络图起起点到终终点的耗耗时最长长的活动动路线：：关键路线线是耗时时最长的的路线关键路线线是可能能完成项项目的最最短时间间关键路路线的长长度决定定项目的的工期关键路线线全部由由关键工工作(其总时时差TF最小)构成，其其中任何何一项工工作的延延迟都会会导致整整个项目目的延迟迟关键路径径及关键键工作是是进度控控制的重重点2023/1/6计划评审技技术(PERT)ProgramEvaluationandReviewTechnique-PERT非肯定型网网络的加权权持续时间间估计将风险与时时间估算结结合起来NAVY@1950-60’’s2023/1/6PERT––β分布平均均值（三点法））“适度准确确”估计需要多个估估算值，工工作量较大大概率方法的的一种2023/1/6*项目进进度计划(Schedule)的输出出确定项项目活活动计计划的的开始始与完完成日日期及及时间间要素素进度图图|表表网络图图(Network)横道图图(Bar|GanttChart)里程碑碑图(Milestone)进度基基准(ScheduleBaseline)关键链链(CriticalChain)进度压压缩(Compression)资源平平衡(Leveling)项目日日历(Calendar)2023/1/6甘特图图(GanttChart)|横道道图亨利··甘特特@20世世纪初初，一一种最最简单单、直直观、、运用用最广广泛的的传统统的进进度计计划方方法甘特图将项项目活动与与时间的关关系表示成成二维图形形：通常表表头为工作作及其简要要说明，项项目进展表表示在时间间表格上适用于小型型项目2023/1/6*甘特图示例横道图计计划表中中的进度度线(横道)与时间坐坐标相对对应2023/1/6*甘特图的特点点显示计划划和实际际进度的的标准工工具易于理解解和创建建难于表达达活动间间的依赖赖关系甘特图的的改进：：时差|逻辑关关系|里里程碑2023/1/6*总结：网络计划的编制绘制计算优化2023/1/611.项目资源管理计划项目资源概述述项目资源分析析项目资源管理理计划编制资源均衡和资资源分配项目资源计划划的方法和工工具项目资源激励励措施2023/1/6项目资资源管管理(ProjectResourceManagement)计划资源管管理计计划是是决定定项目目要获获得哪哪些资资源(人员员、设设备、、物资资等)、及每每种资资源需需要多多少、、从哪哪里获获得、、何时时获得得以及及如何何使用用的过过程由于资资源的的受限限性，，资源源计划划的关关键是是与进进度和和成本本之间间的““权衡衡”，，使资资源的的可获获得性性、及及时性性达到到最优优2023/1/611.1项目目资资源源概概述述144项目目资资源源是是完完成成项项目目所所必必需需的的各各种种实实际际投投入入按用用途途：：人人力力|原原材材料料设设备备|工工具具和和场场地地资资源源按可可获获得得性性：：持持续续性性|消消耗耗性性|双双重重限限制制资资源源按限限制制特特点点：：无无限限制制|有有限限制制资资源源时间间是是一一种种特特殊殊资资源源2023/1/614411.2项目资源分分析145七个基本要要素：人员|资金金|工具|设备|原原材料|信信息|技术术两个基本问问题：活动的资源源需求、现现有资源能能力与获得得途径人员是项目目管理的关关键在配置其他他资源之前前，应首先先配置项目目团队2023/1/614511.3项目资源管管理计划编编制146资源种类、、质量和用用量的确定定确定各种资资源的使用用限制确定各种资资源的单价价在工期计划划的基础上上，确定资资源使用计计划确定项目的的后勤保障障体系确定各个资资源的供应应方案